Текст книги "Корпоративные коммуникации на фоне глобальной рецессии: архитектура доверия. Кандидатская диссертация"

Глава 2. Корпоративные коммуникации в условиях рецессии: опыт компаний в России и за рубежом

Глава посвящена анализу коммуникационных практик компаний в России и за рубежом в условиях экономического кризиса и выработке научно-обоснованных рекомендаций по выстраиванию на фоне всеобщего кризиса доверия коммуникаций с такими типичными корпоративными стейкхолдерами, как сотрудники, инвесторы и акционеры, СМИ.

2.1. Стратегии и тактики коммуникаций компаний в России: данные экспертного опроса

Специалисты выделяют 3 фазы управления организацией в условиях кризиса, каждой из которых соответствуют определенные стратегии: предкризисную, кризисную и посткризисную157157
  Коротков Э. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. С.175—176.


[Закрыть]. Каждая из них, в свою очередь, характеризуется своими коммуникационными и PR-стратегиями.

Следует сразу уточнить, что в мировой PR-практике под стратегией понимают «общую концепцию, подход или генеральный план программы, разработанной для достижения цели», в то время как тактика относится к «операционному уровню: текущим событиям, средствам, методам, используемым при претворении в жизнь стратегии»: «ключевой момент состоит в том, что стратегии выбирают для достижения конкретного результата (установленного целями или задачами)»158158
  Катлип С. Паблик рилейшнз. Теория и практика. C. 414 – 418.


[Закрыть].

Корпоративная коммуникационная стратегия, таким образом, определяется общей стратегией компании и бизнес-целями. Стратегия коммуникаций в условиях кризиса может быть направлена на информирование стейкхолдеров, формирование мнений, организацию поведения (инспирирование желаемых действий) и др.

В докризисный период актуальна разработка стратегий, предотвращающих возникновение кризисных ситуаций, а если кризис неизбежен, нацеленных на минимизацию его последствий. Общие рекомендации по планированию корпоративных коммуникаций на данном этапе включают:

• Создание т. н. «красной папки» – генерального плана действий, который определяет общие правила поведения сотрудников компании в условиях кризиса, ключевые каналы для коммуникаций компании, содержит шаблоны информационных сообщений и заявлений для прессы, список ключевых лиц с их контактными данными.

• Определение участников и подготовку антикризисной команды, выбор официального спикера, медиа-тренинги.

• Моделирование кризиса на практике, что позволяет оценить степень готовности команды и «красной папки» к реальному кризису, отработка полезных практических навыков.

Посткризисной фазе соответствуют стратегии обновления, адаптации к новым условиям. Содержание коммуникаций на этом этапе должно соотноситься с информированием о ходе выполнения тех обещаний, которые организация давала пострадавшим и другим заинтересованным сторонам в разгар кризиса, что важно для репутационной и имиджевой перспектив159159
  Имидж компании – образ, искусственно создаваемый среди стейкхолдеров или представителей широкой общественности при помощи определенных инструментов (рекламы, средств массовой коммуникации и пр.). Имидж может как соответствовать, так и не соответствовать действительности.


[Закрыть].

В разгар кризиса важны как стратегии, способствующие скорейшему выходу из него, так и ситуационные программы, они наиболее эффективны в быстро меняющихся условиях внешней среды. Коммуникационные усилия в этот период сосредоточены на спасении или защите репутации бизнеса и на поддержании или восстановлении доверия к менеджменту.

От организации, оказавшейся в эпицентре кризиса, ожидают реакции на него, которая может проявляться как через некие действия со стороны менеджмента, так и бездействие в целом160160
  См.: Weiner B. Social motivation, justice, and the moral emotions: an attributional approach. Routledge, 2006.


[Закрыть]. Реакцией организации на кризис является стратегия кризисного реагирования161161
  Coombs T. Crisis Management and Communications // Institute for Public Relations: сайт. 2007. October 30. URL: http://www.instituteforpr.org/topics/crisis-management-and-communications (дата обращения:24.12.2009).


[Закрыть]. Исследователи выделяют следующие основные стратегии реагирования: замалчивание или игнорирование кризиса; отрицание наличия кризиса; преуменьшение нанесенного ущерба; отвлечение внимания общественности; оправдание; признание ответственности; уклонение от ответственности или перенос на других; контратака на обвинителей; извинение; возмещение ущерба или компенсация162162
  Bradford J., Garrett D. The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of unethical behavior // Journal of Business Ethics. 1995. Volume 14, Number 11. P. 875—892; Coombs T. Crisis Management and Communications // Institute for Public Relations: сайт. 2007. October 30. URL: http://www.instituteforpr.org/topics/crisis-management-and-communications (дата обращения: 24.12.2009).


[Закрыть]. В периоды кризисов корпоративные коммуникации подразумевают поддержание диалога между организацией и заинтересованными в ее деятельности сторонами и требуют разработки коммуникационных стратегий и тактик с целью минимизации ущерба для репутации и имиджа организации163163
  Fearn-Banks K. Crisis communications: a casebook approach. Routledge, 2011. P.2.


[Закрыть].

Учитывая вышеизложенное, перед исследователем возникают следующие вопросы:

1. Какие стратегии коммуникаций использовали компании, работающие на российском рынке, для защиты своей репутации и поддержания/восстановления доверия в условиях экономического кризиса, и на достижение каких целей они были направлены?

2. Какие PR-тактики и принципы осуществления коммуникаций продемонстрировали свою эффективность в условиях рецессии?

3. Каковы особенности коммуникаций с внутренними и внешними стейкхолдерами в условиях экономического кризиса как разновидности кризисной ситуации?

4. Поиск ответов на поставленные вопросы потребует решения следующих задач:

5. Проанализировать изменения в структуре драйверов репутации в период экономического кризиса в России в 2008—2010 гг. и, вследствие этого, в коммуникационных стратегиях;

6. Определить ключевые темы в корпоративных коммуникациях до и в период кризиса;

7. Оценить вовлеченность первых лиц компаний в коммуникационные процессы до и в период кризиса.

Для решения поставленных задач в ноябре 2010 г. – апреле 2011 г. было проведено опросное анкетирование представителей коммуникационных и PR-департаментов крупных компаний в России. На первоначальном этапе база потенциальных участников формировалась на основе списка компаний, входящих в Ассоциацию менеджеров России (АМР). В дальнейшем база была расширена, к участию были приглашены компании, не входившие в АМР. Их сотрудникам, курировавшим корпоративные коммуникации и PR и согласившимся принять участие в исследовании, направлялась специально разработанная анкета (см. Приложение 2). Предметом исследования стали:

1. Изменение коммуникационной стратегии на период кризиса.

2. Изменения в расстановке стейкхолдеров под влиянием кризиса.

3. Ключевые темы в корпоративных коммуникационных программах до и в период кризиса: это позволило бы отследить возможные изменения в структуре репутационных драйверов в рамках коммуникационных программ под влиянием рецессии. Респонденты могли указать собственные темы, специфичные для компании и отрасли (отнесены впоследствии к категории «Другое»), или выбрать из предложенных. В качестве таких «готовых» тем были перечислены 7 репутационных драйверов, используемых Reputation Institute и Fortune/Hay Group в качестве оценочных критериев в ходе репутационных исследований (опросов потребителей): финансовые показатели; инновационность; качество продукции/надежность услуг; лидерство; корпоративное управление; социальная ответственность (забота об окружающей среде); условия труда и привлекательность компании в качестве работодателя (способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников).

4. Коммуникационная активность первых лиц компаний до начала кризиса и в период с осени 2008 по 2010 гг.

5. Состояние отношений со СМИ и использование в корпоративных коммуникациях новых инструментов – так называемых социальных медиа.

Большинство участников экспертного опроса – представители российских компаний (74%), 41% компаний работает и за рубежом (Рис. 3).

Рис. 3. География деятельности компаний

Примерно в половине компаний (52%) на момент опроса штат PR-подразделений был небольшим: до 5 сотрудников. Максимальное зафиксированное количество PR-специалистов в одной из компаний – 60 человек, включая персонал в дочерних подразделениях в регионах (Рис. 4).

Рис. 4. Количество сотрудниковв PR/коммуникационном департаменте

Перейдем теперь к изучению свидетельств, собранных в ходе экспертного опроса.

ЭМПИРИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ

Стратегии коммуникаций в условиях кризиса

Почти 2/3 компаний (17 из 27) изменили свои коммуникационные стратегии на период кризиса (Рис. 5). В расстановке корпоративных стейкхолдеров также произошли изменения (Рис. 6).

Рис.5. Изменения коммуникационной стратегии компании

в период кризиса (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Примечательно, что в тех компаниях, где до кризиса СМИ не входили в список ключевых стейкхолдеров, в условиях рецессии ситуация не изменилась: ни в одном случае журналисты не стали важной целевой аудиторией. Подобная ситуация наблюдалась как в непубличных российских компаниях, так и в публичных международных.

Рис. 6. Изменения в составе стейкхолдеров в период кризиса по сравнению с докризисным периодом (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 23 компании)

Лишь 4 из 24 компаний, ответивших на вопрос о своих главных стейкхолдерах до начала и в период кризиса, упомянули журналистов в обоих случаях. Кризис не заставил крупные компании в России включить СМИ в список важных целевых аудиторий. Объяснений этому может быть несколько: представители крупного бизнеса в России не воспринимают СМИ как лидеров мнений и, в то же время, как своих агентов влияния на мнения стейкхолдеров, предпочитая другие каналы корпоративных коммуникаций; российские СМИ по-прежнему не оказывают серьезного давления на деятельность компаний и на принятие решений их менеджментом.

Рис 7. Изменение уровня коммуникационной активности в период кризиса по сравнению с докризисным периодом (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Уровень коммуникационной активности в компаниях, по оценкам экспертов, вырос (Рис. 7). В целом участники исследования разошлись в оценках степени тяжести экономического кризиса: высказывались диаметрально противоположные мнения. Один из экспертов назвал тему «слишком раздутой»: «Наша коммуникационная стратегия не претерпела никаких изменений из-за кризиса, как и бизнес компании в целом». Другой признался в том, что стояла задача «выжить и сохранить не просто компанию, а сектор».

Экспертам было предложено охарактеризовать бизнес-стратегии своих компаний на период кризиса и описать те задачи, которые была призвана решить корпоративная коммуникационная стратегия. Их анализ позволил выявить и систематизировать наиболее распространенные стратегии коммуникаций. Названия стратегий предложены автором и указывают на их прямую взаимосвязь с бизнес-целями:

1. «Защита и спасение». Коммуникационное сопровождение «проблемных» процессов компании (предотвращение банкротства, поиск финансирования, предотвращение паники среди клиентов и оттока вкладов и пр.).

2. «Отвлечение внимания». Коммуникации на некоторое время «прикрывают» менеджмент компании и отвлекают внимание стейкхолдеров от неких проблемных зон или вопросов.

3. «Марш-бросок». Компании находят и активно используют возможности, возникающие на фоне кризиса, для наращивания репутационного капитала и капитала публичности.

4. «Устойчивый лидер». Коммуникации призваны помочь компании и ее менеджменту сохранить «лицо», имидж, репутацию, убедить стейкхолдеров выразить доверие к компании, оказать поддержку ее действиям и планам.

Рассмотрим данные стратегии подробнее.

«Защита и спасение»

Данную стратегию использовали компании из финансово-инвестиционной, банковской, машиностроительной, транспортной и торговой отраслей. Коммуникациям отводилась значительная роль в достижении бизнес-целей (например, в привлечении финансирования или удержании клиентов). Деятельность PR-отделов имела четкие критерии оценки эффективности. Так, в одной из компаний (банк) оценочным критерием выступал уровень оттока ликвидности, который оценивался ежедневно. В другом случае перед PR-департаментом была поставлена задача «нейтрализовать любой возможный негатив в отношении финансовой устойчивости как угрозу кредитам».

В том случае, когда перед финансово-инвестиционной компанией стояла задача «найти инвестора и выжить», коммуникации должны были «опережать этот процесс на полшага, чтобы облегчать переговорный процесс с поставщиками и кредиторами». В другой компании задача «выжить и сохранить не просто компанию, а сектор» решалась «через весь инструментарий: PR и внутренние коммуникации». Очень успешным, по оценке эксперта, стало объявление о партнерстве этой российской компании с крупной зарубежной финансовой организацией.

«Отвлечение внимания»

Цель данной стратегии – переключение внимания стейкхолдеров с одних, «проблемных», аспектов или показателей деятельности на другие, позитивные. Например, переключение внимания СМИ с финансовых показателей и происходящей реструктуризации бизнеса на проекты в сфере КСО и устойчивого развития. В одной из компаний была проведена «переориентация с корпоративного PR на продуктовые коммуникации». В другой, из «проблемной» на тот момент строительной отрасли, PR-отдел «забивал эфир позитивом» и «удерживал информационное поле в позитивном ключе».

Коммуникации должны быть гибкими и соответствовать быстро меняющимся рыночным обстоятельствам и бизнес-целям. Когда в 2009 г. компания одного из экспертов реализовывала стратегию выживания, коммуникации были призваны «показать, что компания не теряет своих рыночных позиций, несмотря на кризисные явления». В 2010 г. возникла необходимость «быть всегда на виду», коммуникации должны были демонстрировать, что «компания развивается, улучшается качество, реализуются серьезные инвестиционные проекты, внедряются новые услуги и т.д.».

«Марш-бросок»

Данная стратегия – это стратегия компаний, не испытавших на себе заметного влияния кризиса, «поднимающих то, что потеряли другие», либо компаний, занимающихся решением совсем других вопросов, возникших не из-за рецессии. «Кризисный период, вызвавший проблемы у ряда участников рынка, позволил активно захватывать их рыночную нишу, опираясь на стабильное финансовое положение, приобретать активы по привлекательным ценам, привлекать в команду сильных специалистов, попавших под сокращение или секвестрование зарплат. Основной идеей внешних коммуникаций также стало продвижение идеи о том, что кризис является периодом больших возможностей…», – отметил один из экспертов, чья компания реализовывала «агрессивную» бизнес-стратегию.

Похожей стратегии – «использовать любую ситуацию на рынке для дальнейшего развития» – придерживался один из представителей финансового сектора. Коммуникационные усилия были направлены на поддержку этой стратегии и защиту репутации от недобросовестных действий конкурентов и недостоверных публикаций в СМИ в регионах присутствия компании, для чего был создан специальный антикризисный штаб. Сам кризис стал для этой компании «временем новых возможностей» и одновременно «проверкой на прочность, которую удалось успешно пройти».

В другом случае экономический кризис не оказал «никакого влияния на бизнес компании», а «просто совпал с усилением государственного регулирования в отрасли, кардинальным изменением правил игры» и выдвинул на первый план GR-коммуникации: «коммуникации были направлены на усиление взаимодействия с регуляторами рынка».

«Устойчивый лидер»

Это – имиджево-репутационная стратегия. Компании стремятся сохранить лидерство на рынке, удержать и нарастить обороты, сохранить клиентов и сотрудников, минимизировать риски и потери. Коммуникации призваны убедить заинтересованные стороны в устойчивости компании, в правильности выбранной стратегии, поддержать или улучшить ее имидж:

• «Обосновать эффективность и дальновидность стратегии на фоне роста конкуренции и высокой критичности со стороны стейкхолдеров в период кризиса».

• «Продемонстрировать общую устойчивость компании и готовность выполнять все долгосрочные обязательства».

• «Сохранить имидж лидера, максимально открытого, честного и прозрачного с точки зрения деятельности оператора».

• «Развивать позитивное восприятие компании в среде заказчиков как ориентированной на решение их проблем и удовлетворение потребностей, подчеркивая глубокую экспертизу, технологическое лидерство, строя образ компании как ключевого драйвера отрасли».

Когда перед одной из компаний-участниц опроса встали задачи повышения ликвидности и недопущения кредитных дефолтов, коммуникационная активность была сосредоточена на защите ее репутации как стабильного игрока рынка и надежного заемщика.

Темы коммуникаций – драйверы репутации

Большинство компаний изменило ключевые темы в своих коммуникационных программах на период кризиса (Рис. 8).

Рис. 8. Ключевые темы в коммуникационных программах в период кризиса по сравнению с докризисным периодом (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Анализ полученных данных не позволяет сделать вывод о серьезных сдвигах в структуре репутационных драйверов, однако свидетельствует о некотором смещении (Таблица 2). Компании стали уделять в своих коммуникациях больше внимания таким аспектам, как качество продукции/надежность услуг, условия труда, инновационность и финансовые показатели, и отводить меньшую роль лидерству и корпоративному управлению, что в целом соотносится с выводами исследований Reputation Institute.164164
  См.: 2009 Global Reputation Pulse; 2010 Global Reputation Pulse // Reputation Institute: сайт. 2009. URL: http://reputationinstitute.com.


[Закрыть]

Таблица 2. Ключевые темы в корпоративных коммуникационных программах

Перед первыми лицами компаний кризис выдвигает необходимость непосредственного участия во внутренних и внешних коммуникационных процессах. По наблюдениям наших экспертов, коммуникационная активность топ-менеджеров на фоне кризиса возросла (Рис. 9).

Минимизация контактов первых лиц компаний с журналистами, как свидетельствует опыт одного из участников опроса, может создать компании дополнительные трудности. Руководители компании не захотели общаться с журналистами, а PR-отдел не смог их убедить в ошибочности такого решения. В конечном итоге, по оценке эксперта, у журналистов сформировались искаженные представления о мотивации и целях топ-менеджмента компании.

Рис.9. Вовлеченность топ-менеджеров во внешние и внутренние коммуникации (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

В целом, как свидетельствуют полученные данные, в общении руководителей с сотрудниками и внешними аудиториями преобладали «кризисные» темы (Таблицы 3 и 4).

Таблица 3. Ключевые темы в общениии топ-менеджеров с сотрудниками в период кризиса (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Таблица 4. Ключевые темы в общении топ-менеджеров с внешними аудиториями в период кризиса (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 25 компаний)

Оценка эффективности коммуникаций

Половина опрошенных компаний не осуществляла оценку эффективности коммуникационной стратегии в период кризиса (Рис. 10).

Рис. 10. Проводилась ли оценка эффективности коммуникационной стратегии в период кризиса? (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Представители тех компаний, где подобная оценка проводилась, основные успехи связывают с защитой репутации и ростом цитируемости компании в СМИ:

• «Репутацию удалось сохранить на прежнем уровне на фоне ухудшения репутации конкурентов».

• «При относительно невысоких затратах на маркетинг и рекламу присутствие в информационном пространстве было ощутимым. При этом в сравнении с другими компаниями-конкурентами сектора количество негативно окрашенных сообщений с упоминанием компании было практически равно нулю».

• «Увеличение на 40% присутствия упоминаний о компании в деловых и общественно-политических федеральных изданиях».

• «Лидер рынка по количеству и качеству положительных материалов в деловых СМИ».

• «В период кризиса удалось увеличить долю присутствия в региональных и федеральных СМИ, поменять имидж компании, начать активную работу в социальных сетях».

• «Удалось создать пул лояльных спикеров из числа клиентов (крупные государственные и коммерческие заказчики), которые продолжают „защищать“ компанию».

Респондентам было предложено привести примеры своей лучшей коммуникационной практики в период рецессии и обосновать их эффективность. Полученные данные были систематизированы в 2 группы: PR-тактики и принципы осуществления коммуникаций.

PR-тактики

Как отмечалось, PR-тактики подразумевают события, средства и методы, используемые при реализации коммуникационной стратегии. Рассмотрим тактики, которые использовали компании – участники нашего опроса в период экономического кризиса.

1. Масштабное освещение крупных корпоративных проектов, значимых для рынка событий. Так, один из экспертов отметил коммуникационную кампанию во время официального визита Президента РФ Д. А. Медведева в страну, где расположена штаб-квартира корпорации. Другой эксперт выделил «коммуникацию о росте выручки во время кризиса (падение рынка составило более 25% в секторе), на которую очень позитивно отреагировало инвестиционное и профессиональное сообщество», что стало для компании «предметом гордости». По оценке еще одного участника исследования, громкие информационные поводы помогли улучшить информационное пространство вокруг компании: «По итогам 2009 г. уровень негативных публикаций, по сравнению с годом ранее, повысился на 5%. Однако уже в 2010 г. негатив был снижен и вытеснен значительным количеством положительных сообщений, связанных с реализацией крупномасштабных амбициозных корпоративных проектов».

2. Взаимодействие со СМИ, включая проведение специальных и обучающих мероприятий для журналистов, и организация паблисити. Например, упоминались «регулярное и своевременное распространение в СМИ пресс-релизов и информации о деятельности корпорации и дочерних компаний: финансовые итоги года, новые проекты, новые управленческие решения»; «тесное и постоянное сотрудничество со СМИ, очень оперативное реагирование на запросы журналистов»; «наладили стабильный поток новостей не только про эффективность компании (все время на этом играть невозможно), но и про инновационные товары и услуги. Эти новости выходили в „Коммерсанте“ и „Ведомостях“, а потом тиражировались потребительскими СМИ».

По оценкам экспертов, интерес журналистов к различным аспектам деятельности компаний в кризисных условиях возрос (Рис. 11), наибольшим спросом пользовались финансовые показатели (Таблица 5).

Рис. 11. Увеличилось ли количество запросов от представителей СМИ в период кризиса по сравнению с докризисным периодом? (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 26 компаний)

Если сопоставить запросы СМИ в адрес компаний (Таблица 5) с ключевыми темами корпоративных коммуникаций (Таблица 2), то окажется, что спрос на «цифры» (финансовые результаты) в 1,4 раза превышал предложение (готовность и желание предоставлять прессе соответствующие данные), а также опережал спрос на прочую корпоративную информацию в период кризиса.

Таблица 5. Наиболее частые темы в запросах СМИ в адрес компаний в период кризиса (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 26 компаний)

3. Коммуникации в социальных сетях и блогосфере. Опыт компаний по использованию социальных медиа (блогов и микроблогов, социальных сетей, видеохостингов и т.д.) в качестве каналов коммуникаций в интернете в кризисный период представлял особый интерес. Например, компания General Motors (GM) использовала Twitter, Facebook и корпоративные блоги для информирования заинтересованных пользователей о ходе процедуры прохождения банкротства в июне 2009 г. Глава GM Фриц Хендерсон (Fritz Henderson) отвечал на вопросы посетителей о положении дел и о подаче иска о банкротстве, рассказывал о своем видении будущего компании165165
  Henderson F. Keeping the Conversation Open // GM FastLane Blog: сайт. June 2009. URL: http://fastlane.gmblogs.com/archives/2009/06/webchat_fritz_henderson_answers_your_questions.html (дата обращения: 07.02.2010).


[Закрыть]. Как позже отметил представитель GM, социальные медиа помогли компании наладить более тесное взаимодействие с различными аудиториями и способствовали снижению критики в адрес автопроизводителя166166
  Livingston G. GM’s Chris Barger on the Bankruptcy and Reinvention Conversation Part I // The Buzz Bin: сайт. 2009. June 4. URL: http://www.livingstonbuzz.com/2009/06/04/gms-chris-barger-on-the-bankruptcy-and-reinvention-conversation-part-i/ (дата обращения: 08.02.2010).


[Закрыть].

Рис. 12. Уровень использования социальных медиа в качестве инструмента распространения информации в период кризиса (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Почти половина опрошенных нами компаний оценили уровень использования социальных медиа в качестве каналов корпоративных коммуникаций в кризисный период как низкий (Рис. 12). Компании либо ограничивались небольшим количеством ресурсов (от 1 до 3, при этом чаще других упоминался «Живой Журнал» – LiveJournal), либо активность в них была минимальной. В то же время эксперты, оценившие уровень как средний либо высокий, использовали как небольшое количество ресурсов (от 1 до 3), так и значительное (более 6), а также неназванные «собственные каналы» и «корпоративные порталы». Таким образом, представленные на рис. 12 данные не могут свидетельствовать об общих тенденциях, поскольку эксперты использовали принципиально разные оценочные подходы. Наиболее востребованными среди наших экспертов оказались такие ресурсы, как Twitter, Facebook и LiveJournal (Рис. 13). Их использовали для «работы с жалобами», «продвижения» компании или брендов, «поддержания дискуссий», «нейтрализации негатива в отношении продукции», для публикации новостей компании и отрасли, размещения ссылок на актуальные материалы и исследования.

Рис. 13. Какие из указанных ниже ресурсов компания использовала в период кризиса? (проценты даны от общего числа ответивших на соответствующий вопрос: 27 компаний)

Как отметил эксперт из региональной компании, «рейтинги традиционных СМИ упали, сейчас даже в регионах new media востребованы в гораздо большей степени». Особое внимание респонденты уделяли мониторингу упоминаний компании/брендов и организации обратной связи. Один из участников исследования отметил выход компании на лидирующие позиции по позитивным и негативным отзывам клиентов в социальных сетях по сравнению с конкурентами.

4. Осуществление внутрикорпоративных коммуникационных проектов, направленных на предотвращение слухов и паники среди сотрудников, мотивацию, поддержание доверия к компании как к надежному работодателю. Коммуникации влияют на формирование доверия сотрудников к организации, коллегам, непосредственным руководителям и топ-менеджерам. Уровень доверия сотрудников будет выше, если они будут уверены в достоверности, своевременности и полезности информации, поступающей от коллег и руководителей компании, что особенно важно в условиях неопределенности167167
  Thomas G.F., Zolin R., Hartman J.L. The Central Role of Communication in Developing Trust and Its Effect On Employee Involvement // Journal of Business Communication. 2009. Volume 46, Number 3. P. 287—310.


[Закрыть]. В одной из опрошенных нами компаний эмоциональный настрой и уровень психологической тревожности в коллективе косвенно отслеживался через интерес к интранет-порталу (оценивались количества заходов на ресурс и прочтений определенных материалов). В другой организации кризис стал катализатором изменений, выдвинув перед PR-специалистами необходимость «оптимизировать процессы внутренних коммуникаций, повысить их эффективность в период полного отсутствия бюджета».

5. Взаимодействие с маркетинговым подразделением, PR-поддержка в продвижении продуктов. Один из экспертов, руководитель пресс-службы многопрофильного холдинга, лучшим примером коммуникационной практики кризисного периода назвал цикл бесплатных обучающих семинаров для клиентов, проведенный в регионах: «Цикл позволил удвоить темпы прироста клиентской базы». PR-отдел другой компании, оказывающей профессиональные и консалтинговые услуги, готовил для своих клиентов информационно-аналитические материалы по темам, актуальным для периода экономического спада. Эти сообщения, прогнозы и аналитика публиковались на корпоративных сайтах, в блогах, в информационных брошюрах; представители компании озвучивали их на деловых и профессиональных конференциях, круглых столах и т. д. Все это, по оценке эксперта, позволило «предложить ответы и решения на сложные вопросы, которые затронули бизнес в первую очередь в условиях экономической нестабильности». По мнению другого участника исследования, представителя телекоммуникационной отрасли, активизация участия в индустриальных конференциях и выставках позволила вовлечь заказчиков компании в дискуссию о путях развития отрасли и повысить цитируемость в СМИ.

Принципы коммуникаций

Как показал проведенный в 2008 г. опрос специалистов по PR и антикризисным коммуникациям, большее влияние, чем коммуникационная стратегия, на формирование доверия к организации оказывает ее реакция на кризис: наиболее эффективной оказывается своевременная, последовательная и активная реакция168168
  Huang Yi-Hui. Trust and Relational Commitment in Corporate Crises: The Effects of Crisis Communicative Strategy and Form of Crisis Response // Journal of Public Relations Research. 2008. Volume 20, Issue 3. P. 297—327.


[Закрыть]. Принципы осуществления коммуникаций можно отнести к форме реакции организации на кризис. В ходе нашего опроса были выделены 2 основных принципа – активность и открытость.

Как отметил один из экспертов, активность компании в информационном пространстве, поддержание «высокого уровня публичности» стали «важным фактором при принятии решения для потенциальных клиентов» (строительная отрасль). Следование принципам информационной открытости и прозрачности в отношениях с персоналом и клиентами помогло другой компании дистанцироваться от конкурентов и «способствовало формированию у сотрудников восприятия компании как готовой к диалогу».

Таким образом, в ходе экспертного опроса собраны данные об актуальных в условиях экономического кризиса коммуникационных практиках крупных компаний в России. На базе полученных свидетельств, а также в ходе изучения материалов, опубликованных в средствах массовой коммуникации, рассмотрим подходы к выстраиванию на фоне рецессии коммуникаций с такими типичными корпоративными стейкхолдерами, как сотрудники, акционеры и инвесторы, СМИ, а также способы защиты репутации в новых и социальных медиа.