Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Часть III. Стратегия и позиционирование

Слово «стратегия» происходит от древнегреческого στρατηγία («искусство полководца») и означает «способ действий», «искусство общего». Впервые в письменном источнике связь стратегии и военного искусства упоминается в 500–450 годах до н. э. в трактате «Искусство войны», авторство которого приписывается китайскому мыслителю Сунь-цзы. Задолго до того, как современные гуру заговорили о том, что в нынешнем динамичном мире все традиционные решения исчерпали себя, Сунь-цзы писал: «Если я выигрываю битву, я не повторяю ту же тактику снова, а действую сообразно обстоятельствам, которые могут быть самыми разными». В XIX веке прусский военачальник, известный военный теоретик и историк Карл фон Клаузевиц говорил: «Стратегия – это использование всех имеющихся сил ради целей войны. Стратег должен определить задачу всей операционной стороны войны, которая будет соответствовать этой цели». Фон Клаузевиц сравнивал войну и ведение бизнеса: «Война – это серьезный конфликт интересов, который решается кровью, и только в этом его отличие от всех остальных. Было бы лучше вместо того, чтобы сравнивать войну с искусством, сравнить ее с торговлей, которая также представляет собой конфликт интересов и действий разных людей».

Многие современные исследователи в области стратегического менеджмента по-прежнему продолжают ссылаться на Сунь-цзы и фон Клаузевица и изучать их мысли. Их мнение относительно того, что стратегия является средством для достижения цели, уже давно не относят лишь к области политики и военного дела. Когда политическая экономика, а затем экономическая наука выделилась в качестве отдельной научной сферы из классической экономики в XVIII–XIX веках через утилитаризм в неоклассическую экономику, стратегию начали изучать как инструмент современной экономической мысли.

Из-за взаимосвязи стратегии и военного искусства создается впечатление, что при применении стратегии одна из сторон обязательно должна проиграть. Тем не менее Джеффри Сакс (2005) писал: «В экономическом развитии совсем не обязательно одна сторона выигрывает, а вторая терпит убытки. Это игра, в которой победителями могут стать все».

В рамках неоклассической экономики модель компании, закрепившаяся в учебниках, представляет собой эффективную машину, функционирующую в мире без секретов, без неопределенности или конфликтов и без учета временной перспективы. Румельт и др. (1991) назвали это победой доктрины над реальностью, так как теорию, которая «столь очевидно оторвана от элементарных условий реальной жизни, продолжают преподавать в большинстве бизнес-школ в качестве “теории фирмы”». Есть и другие авторы, критикующие подход многих экономистов, бизнес-школ и книг по управлению, склонных к чрезмерному упрощению реальности. Генри Минцберг приобрел известность в том числе благодаря тому, что выступал против «школы планирования», продвигающей идею «стратегического планирования». Сам термин «стратегическое планирование» он назвал сочетанием несочетаемого, так как тот слишком часто демонстрировал свою полную несостоятельность.

Учебники и основополагающие статьи по «стратегическому менеджменту» в нынешнем понимании термина начали появляться в конце 1950-х и в 1960-х годах. К их числу относятся «Лидерство и администрирование» (Leadership in Administration, 1957) Ф. Селзника, «Стратегия и структура» (Strategy and Structure, 1962) А. Чандлера, «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965) И. Ансоффа или «Концепция корпоративной стратегии» (The Concept of Corporate Strategy, 1971) К. Эндрюса. И согласно всем этим источникам, миссия компании или ее стратегия должны строиться на «уникальной компетенции», обусловливающей метод продвижения компании, с тщательным анализом сильных и слабых сторон и применением «синергии и конкурентного преимущества» для развития новых рынков и новых продуктов. С 1960-х годов центральным элементом этой области стала метафора стратегии, несмотря на отсутствие четкого ее определения, необходимого для исследовательских целей. Примерно в этот же период Игорь Ансофф разработал матрицу диверсификации (1957) и выделил четыре основные стратегии роста.

В начале 1970-х исследователи в области стратегического менеджмента стали системно анализировать данные по эффективности деятельности компаний, в частности показатель рентабельности инвестиций, в попытке привязать результаты к действиям. Эти попытки и сегодня активно продолжаются в статьях в ведущих профильных журналах, таких как Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly и Harvard Business Review. Проблема практически всех этих исследований в интерпретации различий в деятельности компаний, которые наблюдают авторы статей. Что означает разница в деятельности между группами? Что означают переменные, коррелирующие с деятельностью компаний? Есть ли действительно простые правила стратегии, от которых всегда можно ожидать отдачу? Очевидно, что исследователи по-прежнему находятся в поисках «священного Грааля» успеха в бизнесе.

Попытки объединить разные идеи о стратегии в связную комплексную теорию привели к формированию двух значительно отличающихся основных подходов, позволяющих объяснить, почему некоторые компании действуют очень эффективно и, как следствие, ассоциируются с более высокой ценностью. Рыночно ориентированная точка зрения на компанию базируется на постулатах производственной организационной экономики. Ее придерживались такие авторы, как Майкл Портер с его моделью пяти сил (1979) и трех базовых конкурентных стратегий, а также Майкл Трейси и Фред Вирсема, предложившие концепцию «ценностных дисциплин» (1993). Согласно этому подходу компания обычно ищет наиболее привлекательный рынок, а конкурентное преимущество в значительной мере зависит от барьеров для конкуренции, обусловленных структурой рынка.

Генри Минцберг (1978) активно критиковал этот подход за чрезмерную узость, а также за то, что он является лишь одной из десяти школ мысли, в которых для характеристики стратегии используются «пять П» (5P): стратегия как план – plan (направление движения из точки А в точку Б); поведение – pattern (последовательное поведение); положение – position (конкретного продукта на конкретных рынках); перспектива – perspective (фундаментальный способ ведения бизнеса); прием – ploy (специальный тактический ход с целью переиграть конкурентов). По Минцбергу, создание общей стратегии возможно только на основе объединения преднамеренной стратегии и стратегии, возникающей в процессе работы.

Второй подход представляет собой ресурсно ориентированную точку зрения на компанию: изначально он использует для объяснения прибыльности компании и ее ценности внутренние ресурсы компании и ее возможности, а затем уже принимает во внимание внешние факторы, то есть имеет место перспектива «изнутри наружу». Согласно этой перспективе, конкурентное преимущество компании основано на характерных ценных ресурсах компании, воспроизвести которые конкуренты не в состоянии. Эта точка зрения получила развитие в 1980-х годах благодаря таким авторам, как Б. Вернерфельт, Дж. Барни, Дж. Пфеффер, Р. Саланчик, затем ее популяризовали Гэри Хэмел и К. К. Прахалад благодаря своей теории ключевых компетенций (1990). В 1990-е годы многие авторы (в том числе Ж.-Н. Капферер, К. Келлер и Дэвид Аакер) изучали, как компании могут позиционировать себя с помощью бренд-менеджмента для наращивания капитала бренда.

Хотя оба этих подхода используют очевидно разные источники конкурентного преимущества компании, некоторые авторы считают возможным их совмещение. Например, Кеничи Омае предложил модель стратегического треугольника «трех К» (3C), сторонами которого являются перспектива компании, клиенты и конкуренция. Омае опубликовал свои взгляды на стратегию в 1975 году на японском языке и получил международное признание, когда в 1982-м вышла его книга «Мышление стратега»[7]7
  Издана на русском языке: Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] на английском языке. Это произошло примерно в тот период, когда японские компании начали активно завоевывать глобальный рынок и значительно потеснили своих американских конкурентов. В 1980 году консультанты компании McKinsey Том Питерс, Роберт Уотерман, Тони Этос и Ричард Паскаль предложили модель «семи С» (7S), сочетающую три «жестких» элемента (стратегия, структура, системы управления) и четыре «мягких» элемента (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей). Наконец, Чан Ким и Рене Моборн разработали «стратегию голубого океана», которая идет вразрез с существующими стратегическими подходами, так как предлагает компаниям создавать новые бесконкурентные рынки («голубые океаны»), вместо того чтобы бороться с конкурентами в существующих областях (2005).

В целом выбранные концептуальные модели по стратегии и позиционированию можно хронологически представить в соответствии с их фокусом «изнутри наружу» или «снаружи внутрь».

Модель 15. Матрица позиционирования товара на рынке: Игорь Ансофф (1957)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какой должна быть стратегия роста компании относительно новых или существующих рынков и продуктов?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Математика Игоря Ансоффа считают родоначальником концепции стратегического менеджмента, так как он одним из первых проанализировал и определил, какое влияние стратегия оказывает на общую результативность компании. У первого издания его классической работы «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965), которая стала, возможно, первой книгой, посвященной исключительно этой теме, имелся подзаголовок: «Аналитический подход к политике компании для обеспечения роста и расширения».

Согласно матрице позиционирования товара на рынке, предложенной Игорем Ансоффом, стратегия действий компании зависит от того, продвигает ли компания новый или уже существующий товар на новом или уже существующем рынке. В рамках модели выделяются четыре пути для роста:

1) проникновение на рынок: продвижение существующих товаров в существующих сегментах рынка;

2) развитие рынка: создание новых рынков для существующих товаров;

3) развитие продукта: создание новых продуктов для существующих рынков;

4) диверсификация: создание новых продуктов для новых рынков.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Задолго до того как обрел популярность ресурсно ориентированный подход к стратегии, Ансофф утверждал, что любая компания должна определить и развивать свою ключевую способность. Для достижения этой цели Ансофф сформулировал четыре компонента корпоративной стратегии, и матрица роста стала одним из них. Остальные три таковы:

1) четко определитесь с сочетанием рынков и продуктов (эта идея легла в основу книги Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства»[8]8
  Издана на русском языке: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть] (In search of excellence, 1982));

2) развивайте конкурентное преимущество (концепция, которую впоследствии развил Майкл Портер);

3) создавайте синергию (в терминах Ансоффа: «2 + 2 = 5»).

Первое, что необходимо сделать при применении матрицы роста, это выделить подходы, которые компания планирует использовать, и подумать об их систематизации. Второй шаг – управление потенциальными рисками при этих подходах. Например, если компания планирует переместиться из одного квадранта матрицы в другой, ей следует:

• тщательно проанализировать предстоящий переход;

• развить качества, необходимые для достижения успеха в новом квадранте;

• определить запас ресурсов, на которые компания может опереться, пока будет изучать, как продавать новый продукт, или разбираться в особенностях нового рынка;

• разработать запасную стратегию.

При сдвиге стратегии роста компании с существующих продуктов и рынков на новые продукты и рынки организационный риск возрастает. Новый рынок требует изучения, а новой целевой аудитории требуется время, чтобы познакомиться с товарами нового игрока на рынке.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Результатом матрицы позиционирования товара на рынке по Ансоффу является ряд потенциальных стратегий роста, задающих направление корпоративной стратегии компании, в зависимости от того, собирается ли компания действовать на новом или существующем рынке, предлагая новый или существующий товар, с учетом возможных рисков. Так как в матрице есть сегмент, посвященный новым рынкам и новым товарам, ее также можно применять для стратегической поддержки инноваций.

КОММЕНТАРИИ

Согласно Ансоффу, разработка стратегии представляет собой формализованный аналитический процесс, который состоит из отдельных шагов и опирается на контрольные списки и другие контрольные техники. Матрица Ансоффа полезна как инструмент определения и классификации разных сценариев роста. До появления работ Ансоффа у компаний практически не было руководств по планированию будущего. Как правило, планирование становилось продолжением системы бюджетирования, которая, в свою очередь, представляла собой детализацию годового бюджета. Стратегическому анализу и процессу принятия решений уделялось крайне мало внимания. По мере усиления конкуренции в условиях глобальной экономики росла потребность в принятии стратегических решений. Работы Ансоффа стали значительной вехой в развитии стратегического менеджмента: в них давался анализ стратегического поведения, а не влияния стратегии как инструмента. Ансофф признавал, что, если при разработке стратегии уделять слишком много внимания анализу, возникает риск «аналитического ступора». В дебатах, опубликованных в журнале Strategic Management Journal, Ансофф отверг критику Минцберга о том, что его подход представляется «слишком математическим» для работы в реальных условиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ansoff, H.I. (1957) ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review, Vol. 35: 5, pp. 113–124.

Ansoff, H.I. (2007) Strategic Management, 11th ed., Basingstoke, Palgrave Macmillan[9]9
  Издана на русском языке: Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – М.: Питер, 2009.


[Закрыть].

Mintzberg, H., Lampel, J. (1999) ‘Reflecting on the Strategy Process’, Sloan Management Review, 40:3, pp. 21–30.

Модель 16. 3C (3К: компания, клиенты, конкуренция): Кеничи Омае (1975)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компании следует стратегически позиционировать себя, чтобы успешно конкурировать?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В своей ставшей классической работе «Мышление стратега»[10]10
  Издана на русском языке: Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] (The Mind of the Strategist), впервые опубликованной в Японии в 1975 году, а в переводе на английский – в 1982 году, Кеничи Омае говорит, что успешная корпоративная стратегия поддерживает баланс между «тремя К»:

1) компания (Кто мы? Что мы делаем хорошо?);

2) клиенты (Кого мы обслуживаем? Чего они хотят?);

3) конкуренция (Кто наши конкуренты? Каковы их сильные и слабые стороны?).

Этот подход совмещает внешнюю перспективу (фокус на конкуренции и клиентах, как, например, в модели «пяти сил» Майкла Портера) и внутреннюю перспективу (фокус на основных компетенциях, как, например, в ресурсно ориентированной модели Барни и концепции ключевых компетенций Хэмела и Прахалада).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Представьте стратегию в виде треугольника со сторонами: компания, клиенты, конкуренция. Изменение любого из этих элементов влияет на рынок и может привести к необходимости изменения стратегии. Согласно Омае, стратегия должна быть направлена на достижение конкурентного преимущества при адекватных расходах. Он подчеркивает, что лучшее – враг хорошего и, возможно, друг конкуренции. Чаще всего для успеха хватает того, чтобы товар или услуга были достаточно хорошими. Компания должна быть конкурентоспособной с точки зрения стоимости и ценности ее продуктов для целевой аудитории. По Омае, наиболее успешно эту стратегию можно реализовать, если грамотно распределять ресурсы, сосредоточиться на относительно сильных сторонах компании, предпринять смелые шаги и использовать любую степень организационной свободы.

Популярный подход для реализации этой стратегии известен как принцип сегментирования, таргетирования и позиционирования (STP): сегментируйте потенциальную целевую аудиторию, выделите те сегменты целевой аудитории, для которых предложение компании будет оптимальным, а затем позиционируйте предложение компании так, чтобы клиенты могли четко отличить компанию от ее конкурентов. Сегментирование аудитории можно проводить на основе их ценностей (например, по модели Рокича, см. часть V). Изучить своих конкурентов в перспективе можно посредством составления карты восприятия: разместить конкурентов в четырех квадрантах по вертикальной и горизонтальной осям, представляющим противоположные характеристики товара или услуги (например, в парах «дорогой – дешевый», «эксклюзивный – массовый» и т. д.).

РЕЗУЛЬТАТЫ

С точки зрения трех указанных компонентов (компания, клиенты, конкуренция) стратегия определяется как способ, благодаря которому компания выгодно отличается от конкурентов тем, что, используя свои относительно сильные стороны, лучше удовлетворяет потребности клиентов. Определение основных характеристик, сильных и слабых сторон компании относительно возможностей и угроз в том, что касается (потенциальных) клиентов и (потенциальных) конкурентов, помогает выделить основные элементы, относительно которых компании следует сделать стратегический выбор.

КОММЕНТАРИИ

Сегодня эта идея считается устаревшей: США вернули себе значительную долю влияния, которое в 1980-х перехватили было японские компании. Тем не менее концепция «стратегического треугольника» (компания, клиенты, конкуренты) не теряет своей важности.

В своей книге The Next Global Stage: Challenges and Opportunities in our Borderless World (2005) Омае выразил концепцию «3С» следующим образом:

«С помощью трех “С” я определил хорошую стратегию как ту, которая направлена на удовлетворение потребностей покупателей так, чтобы оптимально использовать сравнительное преимущество компании над конкурентами на устойчивой основе. Проблема в том, что в современных условиях глобализации стало невозможно определять конкурентов, компании и клиентов привычным прямым способом… В XXI веке, по мере возрастания интеграционных процессов, становится все сложнее дать определение этим трем компонентам, и разработка стратегии начинается с попытки определить “3С”».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Levitt, T. (1960) ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, July – August, pp. 45–46.

Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, New York, McGraw-Hill.

Ries, A. and Trout, J. (1981) Positioning: The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill[11]11
  Издана на русском языке: Траут Дж., Райс Э. Позиционирование. Битва за умы. – М.: Питер, 2007.


[Закрыть].

Модель 17. Создание стратегии: Генри Минцберг (1978)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как создать устойчивую стратегию в условиях нестабильной внешней среды?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Основной заслугой Генри Минцберга можно считать то, что он рассмотрел в перспективе различные школы мысли относительно стратегического менеджмента. Проанализировав, чем фактически занимаются руководители, Минцберг пришел к выводу, что классическая теория управления, сформулированная Анри Файолем (в начале ХХ века) и популяризованная Игорем Ансоффом (1960-е годы) и Майклом Портером (1980-е годы), нереалистична.

Минцберг утверждает, что «стратегическое планирование» – это оксюморон. По его мнению, стратегию невозможно распланировать, так как планирование подразумевает анализ, а стратегия – синтез. Для описания того, что происходит в реальности, Минцберг предложил термин «спонтанно возникающая стратегия», понимая под этим «воплотившуюся в реальности модель поведения, которая не была целенаправленно предусмотрена при планировании». Спонтанно возникающая стратегия подразумевает, что компания изучает, какие приемы работают на практике. Стратегии могут ранжироваться от преднамеренных до непреднамеренных. Стратегии, которые изначально планировались и реализовывались на основе плана, можно назвать «преднамеренными». В этом случае преобладает рациональный подход, а также системный анализ конкурентов и рынка. Стратегии, которые появились в ответ на обстоятельства, случай и выбор, можно назвать «непреднамеренными». Между двумя этими крайними проявлениями встречается целый ряд стратегий: «предпринимательская», «идеологическая», «зонтичная». Каждая из этих стратегий полезна по-своему (нельзя сказать, что какая-то из них лучше, а какая-то хуже). Выбор типа стратегии зависит от типа компании. Стратегия, объединяющая все остальные типы, получила название «создаваемой стратегии».

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Интеграция спонтанно возникающей и преднамеренной стратегий связана с непрерывным изучением того, как процесс аналитического планирования работает на практике. Так как с этой точки зрения важное значение приобретает обучение, весьма полезно использовать теорию Минцберга в совокупности с другими теориями на тему организационного обучения и непрерывного совершенствования, например, с моделями таких авторов, как Дэвид Колб, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи (см. модель 85, методология Scrum), Крис Аргирис и Питер Сенге.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В условиях постоянно меняющихся внешних обстоятельств компания не всегда в состоянии соотнести свои действия и поведение с той стратегией, которую она планировала проводить в жизнь. Таким образом, вследствие изменений внутри компании и вокруг нее полученный результат может не всегда совпадать с запланированным. Запланированная стратегия определяет для компании общее направление движения, а возникающая стратегия отражает способность компании учиться в ответ на обстоятельства окружающей среды. Совмещая обе эти стратегии, компания получает возможность контролировать свой курс движения и обучаться по ходу процесса.

КОММЕНТАРИИ

Минцберг успешно опроверг утверждения, которые он считал тремя основными ошибками процесса стратегического планирования – что непредвиденные обстоятельства можно прогнозировать, что стратегия может быть изолирована от операционной деятельности компании и что процесс разработки стратегии поддается формализации.

Возможно, наблюдения Минцберга не лишены смысла, однако при этом они рискуют привести читателя в замешательство, так как его теория развенчивает традиционные модели планирования и, таким образом, лишает читателя классических инструментов организационного менеджмента. Тем не менее вывод, который можно сделать из теории Минцберга, состоит не в том, что планирование не имеет смысла, а в том, что к нему не стоит относиться как к священной корове – его можно просто использовать как один из способов поддержания эффективности компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Mintzberg, H. (1978) ‘Patterns in Strategy Formation’, Management Science, Vol 24: 9, pp. 934–948.

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009) Strategy Safari, 2nd Edition, Harlow, Prentice Hall[12]12
  Издана на русском языке: Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть].