Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Чем больше симуляций вы проведете перед запуском проекта, тем быстрее научитесь новому и тем дешевле обойдутся уроки. В этом случае ваши ошибки почти ничего не стоят, а скорость обучения очень высока. Шраге цитирует датского математика и поэта Пита Хейна: «Путь к мудрости очень легко описать, здесь действия одни и те же: ошибка, ошибка, ошибка опять, но реже и реже, и реже». Тем не менее в конечном счете инновация – это очень серьезно.

Майкл Шраге предложил объединить игру и серьезный подход. Этот цикл начинается с игры, но чем ближе дедлайн, тем серьезнее настрой. На более поздних этапах ваши развлечения должны обернуться серьезной работой, а результаты будет оценивать клиент. Эта последовательность должна быть очевидной: игра предшествует серьезному настрою, а игровой прототип – запуску проекта на настоящем рынке.

На рис. 2.15 стрелка сначала приближается к оси игры, а потом уходит в сторону и петляет в сторону серьезности по мере приближения запуска. Люди, работающие в подобной среде, могут засвидетельствовать, что в их отделе настрой бывает игривым и серьезным по очереди.

Рис. 2.15. Польза серьезной игры

То же общее правило можно применить к разграничению прототипа и готовой разработки. С прототипом можно играть при очень низком риске и расходах. Чем полнее и детальнее прототип, тем выше вероятность инновационного результата. В прототип должно войти все лучшее (по мнению создателей), чтобы дать потребителю достаточно полное представление, за что он будет платить. Когда в Детройте перешли от глиняных моделей автомобилей к использованию компьютерной графики, число инноваций удвоилось. Прототип стоит между вами и потребителями – и его можно улучшать бесконечно в процессе обсуждений. Часто покупатели сами не знают, чего хотят, пока это не увидят.

В Сингапуре есть крупный фонд, спонсирующий цифровые прототипы, то есть визуализации прототипов продуктов. Предприниматели визуализируют свои идеи, потому что хотят, чтобы их легко поняли другие люди. В некоторых отношениях прототип может быть лучше завершенной разработки. Он позволяет представить товар или услугу в действии – «увидеть», как они повлияют на рынок или как изменят поведение потребителей. На прототипе легко показать, как будут происходить ремонт и обслуживание, демонтаж после использования и повторная переработка. Эти эффектные демонстрации помогают привлечь инвесторов, сотрудников, поставщиков, дистрибьюторов и партнеров – и убедить их присоединиться к вашему проекту. Компьютерная визуализация может обойтись гораздо дешевле, чем настоящий прототип, сделанный вручную, и при этом дать гораздо более мощные результаты. Если прототип впечатляет и вызывает интерес сам по себе, то шансы на успех инноваций повышаются. Эффектные прототипы становятся авангардом для инновационного общества.

Дивергенция для лучшей конвергенции. Идеи Джейкоба Гетцелса и Филипа Джексона

В 1962 году Джейкоб Гетцелс (1912–2001) и Филип Джексон опубликовали книгу «Креативность и интеллект» (Creativity and Intelligence), в которой описали еще один важный подход к стимуляции дилемм в компании: процессы дивергентного и конвергентного мышления. В целом конвергентное мышление встречается и используется чаще.

Чтобы стать настоящим новатором, нужно задавать новые вопросы, «мечтать о том, чего никогда не было, и спрашивать: почему нет?». Для этого необходимо дивергентное мышление – цепочка свободных ассоциаций, мозговой штурм, поток сознания. Студенты, изучающие гуманитарные науки и искусство, обычно мыслят дивергентно: задают массу умных вопросов и дают блестящие комментарии, но редко находят ответы. Студенты, изучающие точные науки и технические дисциплины, как правило, думают конвергентно – предельно точно отвечают на узкий круг вопросов, интересующих только специалистов. Важно, что настоящие новаторы проявляют себя и дивергентно, часто задавая новые вопросы, и конвергентно, находя новые ответы. Передовые ученые, подобные Эйнштейну, часто проявляют себя как «люди искусства» – они одновременно мыслят дивергентно и конвергентно.

К сожалению, инновации нередко связывают с дивергентным поведением и экстраверсией. Однако умение быть остроумным и легко впечатлять других может стать самоцелью. Люди, демонстрирующие себя, чаще притворяются блестящими мыслителями, чем являются ими на самом деле. Но то, что вы делаете, должно способствовать решению проблемы, а не рекламировать вашу привлекательную личность. Поэтому многие новаторы весьма скромны.

Процесс «дивергенции – конвергенции» последователен. Дивергенция предшествует конвергенции, как это показано на рис. 2.16. Сначала вы разветвляетесь, как плодовое дерево, а потом некоторые из найденных вариантов сходятся в инновационных разработках. Отметим, что многие дивергентные идеи ни к чему не приводят. Это может вызвать недовольство критиков, которые сочтут их потворством импульсам. Действительно, лишь некоторые новые связи приносят прибыль или сохраняют ценность в течение долгого времени. Однако полученные идеи могут позже войти в другие комбинации.

Рис. 2.16. Процесс дивергенции и конвергенции

Ни дивергенция (искусства), ни конвергенция (науки) по отдельности не являются инновационными и эффективными для решения проблем. Необходимо, чтобы оба процесса работали вместе.

Последовательность дивергенции – конвергенции наблюдается и у животных. На рис. 2.17 мы видим ищеек, которые идут по следу сбежавшего заключенного. Сначала им нужно учуять его след, и они разбегаются во всех направлениях (дивергенция). Он мог побежать в любую сторону, и собаки должны определить в какую. Когда одна ищейка берет след, она подает голос, и остальные собираются вместе, а потом продолжают поиски в указанном направлении, пока не находят беглеца на дереве. Также отметим, что, по де Боно, дивергенция латеральна, а конвергенция вертикальна.

Рис. 2.17. Дивергенция – конвергенция: модель открытия

Закрытые и открытые инновации. Подход Генри Чесбро

На первый взгляд кажется, что все инновации «открыты» по определению, по крайней мере в момент рождения. Однако креативные процессы обычно скрывают от любопытных глаз, инновационный товар или услуга рождается в секрете и только потом запускается на глазах у изумленной публики. Из страха, что кто-то украдет интеллектуальную собственность, отделы исследований и разработок часто закрыты для посторонних – даже для сотрудников компании.

За этим стоит представление, что инновации поступают от творческой команды внутри корпорации, а потом выходят во внешний мир. Генри Чесбро описывает второй важный источник инноваций. Он подтверждает существование открытых инноваций, когда хорошие идеи поступают извне. Во многих компаниях, например в Procter & Gamble, теперь есть директора по внутренним и внешним инновациям.

На рис. 2.18 показан традиционный «закрытый» путь новых разработок. Несколько исследовательских проектов попадают в трубу с левой стороны, потом образуют упорядоченную очередь в центре схемы и затем запускаются один за другим. Обратите внимание на толстую черную линию, которая отделяет компанию от цепи поставок, клиентов или партнеров. Инновация обособлена.

Рис. 2.18. Закрытые инновации

Поставщику не обязательно знать, для чего предназначены его компоненты и как именно они будут использоваться. Порой единственным важным фактором при выборе поставщика может быть низкая цена, и тогда поставщики каждые несколько месяцев участвуют в тендере, стараясь предложить цену ниже, чем у конкурента. Секретные планы компании не утекут наружу, а чрезмерно любопытным поставщикам посоветуют заниматься своими делами – ведь у них есть другие клиенты, а новости разносятся быстро.

Этот закрытый подход крайне негативно влияет на инновации. Если поставщики не знают, что вы собираетесь сделать «самую безопасную и экономичную машину в мире» за три года до предполагаемого запуска, они не смогут помочь в достижении этой цели. Однако если они в курсе, то, возможно, расскажут о множестве новых разработок в сфере систем безопасности или экономии топлива. Дело в том, что инновационные прорывы происходят там, где сотни поставщиков сходятся в одной точке. Именно здесь можно изменить набор компонентов и материалов, чтобы улучшить свою разработку. «Бисоциация» Кёстлера и латеральные связи, воспетые де Боно, а также конвергенция нового типа, о которой писали Гетцелс и Джексон, действуют именно там, где встречаются поставщики. Чесбро описывает такую ситуацию понятием «открытые инновации» (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Открытые инновации

У компании может быть 500 или более поставщиков, и поставляемый ими ассортимент тоже может меняться со временем. Для открытых инноваций необходимо, чтобы граница вокруг компании была проницаемой – это символизирует пунктирная линия на рис. 2.19. Поставщики в курсе, к чему стремится компания, и знают, что могут ей помочь. Если кто-то из них является единственным поставщиком определенного компонента и имеет возобновляемый контракт на три года, то ему полезно инвестировать в новые функции этого компонента. Возможно, таким образом получится снизить цену и отреагировать на поставленную клиентом задачу. Новый компонент может поменять абсолютно все, но если поставщики не знают о ваших намерениях, ничего этого не произойдет. Соответственно, открытые инновации подразумевают работу над стратегией вместе с доверенными поставщиками и подрядчиками, оказывающими помощь в подборе новых компонентов и материалов. Поставщики связаны с компанией общим будущим и прибылью. Они не продадут ваши секреты, потому что эти отношения слишком важны для них. Вы занимаетесь совместным творчеством. Кроме того, новые поставки более высококачественных элементов могут открыть путь на новый рынок, как показано справа вверху на рис. 2.20. И на этом рынке ваша разработка может оказаться еще успешнее

Рис. 2.20. Сотворчество с поставщиками

Открытые инновации позволяют компании искать новые рынки и проводить вместе с поставщиками мозговой штурм, позволяющий найти новые решения. Как правило, этот процесс разворачивается, когда отрасль становится зрелой. Кроме того, многие компании получают патенты быстрее, чем могут их использовать и продвигать. Как мы увидим из части IV, творческим людям нередко не хватает предпринимательских способностей. Страны, которые больше всего тратят на исследования и разработки, не добились такого успеха, какого можно было ожидать, – прежде всего потому что любой концепции нужен предприниматель, который возьмет идею за шкирку и потащит ее вперед. Люди, занятые исследованиями и разработками, не всегда хорошо подходят для этой роли.

По мере того как отрасли развиваются и все больше стран вступают в конкурентную борьбу, новые разработки все чаще приходят извне даже в крупные компании, поэтому им стоит держать ухо востро. Эту ситуацию можно показать в виде двухосевой схемы, как на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Внутренние и внешние инновации

До 70–80% элементов товара может поставляться извне. Эти части, компоненты, системы и сырье также могут быть новыми. Мы определили креативность как способность создавать новые комбинации. Если у компании есть 1000 поставщиков на трех уровнях, представьте, сколько возможно новых комбинаций! Кроме того, мир развивается, все больше компаний поворачивается «наружу». Сейчас совершенно необходимо уважать то, чем занимаются другие.

Выступление на платформе: краеугольные камни Адриана Сливотски

Не исключено, что считать новые разработки единичными объектами – ошибка. Скорее они непрерывно отпочковываются от основного ствола, и все это больше напоминает растущую семью с успешными детьми. Новые разработки обычно используют платформу предыдущих. Взяв Microsoft в качестве примера, Адриан Сливотски из консалтинговой компании Mercer Management Consulting утверждает, что каждая разработка этой корпорации закладывает краеугольный камень для следующей, как показано на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Краеугольные камни: разработки Microsoft

Преимущество этого процесса заключается в том, что совокупность упорядоченных знаний используется для последовательной серии разработок, каждая из которых основана на установленных ниже «камнях» и питается накапливаемой информацией. В случае Microsoft у компании имеется конкурентное преимущество и даже монополия, возникшая благодаря тому, что компания владеет платформой, на базе которой появляются новые разработки. То есть Microsoft продвигает систему знаний, где каждая следующая разработка вырастает из ключевой компетенции предыдущей.

Вот еще одна важная мысль. Изменения происходят в контексте непрерывности – в том смысле, что каждая разработка отличается от предыдущей, но основана на совокупности накапливающихся знаний и, следовательно, во многом повторяет ее. Такая непрерывность крайне важна для успеха. Если новая разработка никак не связана с предыдущей, крайне маловероятно, что она превзойдет другие предложения. Именно потому, что Microsoft досконально знает собственные разработки, у других практически нет шансов обойти ее на этом поле.

Продавая Expedia.com, Microsoft одновременно продает разработки, находящиеся ниже. Непрерывность обеспечивают знания, а изменения – разные комбинации этих знаний. Это похоже на бесконечное путешествие вокруг света, в ходе которого вы доставляете товары в порты назначения, и каждый товар совершеннее предыдущего. Так вы извлекаете пользу из растущей компетентности. Диаграмма краеугольных камней Сливотски уже имеет две оси координат, так что нет необходимости ее поправлять. Отметим, что новая разработка со временем становится платформой для следующей, которая выступает на ней, как актер на сцене (рис. 2.23). Спектакль новый, но сцена старая. Однако актеры используют ее, чтобы представление смотрелось лучше. Когда-то сцена была новой, но эти времена в прошлом. Тем не менее она позволяет поднять новую разработку выше, чтобы предприниматели предложили новые способы использования платформы Windows с разрешения Microsoft.

Рис. 2.23. Разработки и платформы, отталкивающиеся друг от друга

Поддерживающие и подрывные инновации. Клейтон Кристенсен и дилемма инноватора

По мнению Клейтона Кристенсена, существуют две разновидности инноваций. Есть поддерживающие инновации, которые, как правило, бывают постепенными и кумулятивными. И есть подрывные инновации, которые обычно вызывают скачкообразные изменения и меняют существующую структуру и порядок вещей в отрасли, перенося прежних лидеров в середину или в самый низ – или вовсе устраняя их.

Схема типичной инновации показана на рис. 2.24. Поскольку инновация добавляет больше функций, требуемый уровень производительности достигается быстро, и рынок вскоре оказывается завоеванным. При этом потребителя можно «переобслужить». Получая добавочную ценность, он не может ни правильно использовать ее, ни превратить в прибыль. Возможно, технологии развиваются быстрее, чем потребитель способен ими овладеть, – а значит, за ними нельзя угнаться. В то же время он платит за вещи, которые не может использовать и которые, возможно, никогда ему не пригодятся.

Рис. 2.24. Поддерживающие и подрывные инновации

На этом этапе на рынок выходит гораздо более дешевая, рудиментарная и легкая в использовании разработка. Возможно, она умеет гораздо меньше, чем продукт лидера, но выполняет достаточно функций, стоит дешевле и оказывается крайне полезной. Более того, она тоже подвержена поддерживающим инновациям и через два года или раньше догонит лидера и сможет делать все, что когда-то умел только он. Когда это происходит, спрос на лидирующий бренд внезапно падает.

В процессе того как диаметр жесткого диска уменьшался с 14 дюймов до 2,5 и меньше, та же самая дилемма повторялась несколько раз, как показано на рис. 2.25. Потребители 14-дюймовых дисков не нуждались в 8-дюймовых. Их привлекали поддерживающие инновации для больших дисков, и они были готовы платить за модели, в которых сокращалась стоимость мегабайта. И дело было вовсе не в том, что ведущие компании не умели делать диски меньшего размера. Разработчикам это было несложно, и, более того, они сделали немало прототипов. В итоге поддерживающие инновации привели к тому, что мощность 14-дюймовой платформы выросла на 22%, и это одновременно удовлетворило имевшихся клиентов и оказалось роковым, когда 8-дюймовый диск вырвался вперед. Производители 14-, 8– и 5,25-дюймовых дисков по очереди становились заложниками потребительских предпочтений.

Рис. 2.25. Уменьшение 14-дюймового жесткого диска до 2,5-дюймового и последствия этого на компьютерном рынке (по материалам C. M. Christensen, 1993)

Таким образом, нельзя сказать, что инновации делают все кругом сложным и мудреным. Порой внезапные и радикальные упрощения подрывают целые отрасли.

Разделение между поддерживающими и подрывными инновациями, описанное Кристенсеном, представляет собой блестящую концепцию. Однако ее можно усовершенствовать, представив в виде двухосевой схемы. Таким образом, она придет в соответствие со многими другими формами инноваций, описанными в этом разделе.

Стрелка по диагонали на рис. 2.26 показывает технологические усовершенствования, происходящие с течением времени. И хотя подрывная технология поначалу уступает, она быстро приобретает сложность и становится ближе к нуждам потребителя, чем дорогостоящее «переобслуживание».

Рис. 2.26. Двухосевая схема поддерживающих и подрывных инноваций

Ключевые идеи

Эксперты по креативности и инновациям не соглашаются друг с другом. Это практически обязательно, в противном случае они не будут оригинальны! Однако во всех их теориях прослеживается весьма реальная общность структуры. Все эксперты выбирают ценности, которые либо находятся в кажущемся конфликте друг с другом, либо разошлись так далеко, что никто и не подумает их объединять. Оригинальность кроется в этом редком сочетании, а не в объединяемых частях, которые могут быть хорошо известны. Инновация – это реализованная креативность.

Например, Артур Кёстлер считает, что мыслительные матрицы «бисоциируют» в удивительных, однако значимых комбинациях, которые в конечном счете дают преображающий эффект. Гай Клакстон описывает задумчивую «черепаху», от которой отпрыгивает стремительный «заяц». Эдвард де Боно видит вертикальные «шахты», внезапно объединенные латеральными связями. В свою очередь, Нильс Бор присоединяется к Михаю Чиксентмихайи, наблюдая «царство объектов» в природе. Ее дополняет «царство частот», в котором существуют волны и потоки и где работает своего рода «водная логика» взаимодействующих колебаний.

Инновация часто бывает случайной – как это произошло с теорией эволюции. Однако, по мнению Бенуа Мандельброта, мы способны выбрать самые удачные из этих случайностей и повторить их намеренно.

Для Майкла Шраге самое важное – как изначальная игра сменяется серьезностью по мере того, как приближается день запуска. По мнению Джейкоба Гетцелса и Филипа Джексона, в процессе решения проблемы сначала необходимо разойтись в поисках (дивергенция), а потом сойтись на общих выводах (конвергенция). Генри Чесбро наблюдает и «закрытые» инновации в отделах научных исследований и разработок, и «открытые» инновации, куда вносят вклад поставщики и клиенты. Мы ставим новую разработку на платформу более старой в процессе, который Адриан Сливотски называет «закладкой краеугольных камней». По мнению Клейтона Кристенсена, инновация может быть поддерживающей или подрывной.

Постоянное обращение к разногласиям, которые часто выливаются в противоположности, не может быть случайным. Оно происходит слишком часто. Мы считаем, что инновация может быть разрешением конфликтующих процессов. Многочисленные крылатые фразы сообщают нам, что «голь на выдумки хитра», что «исключения подтверждают правила», что «гений – это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота», что креативность обеспечивает нам «шок узнавания», потому что «делает незнакомое знакомым и знакомое – незнакомым». Более того, «удача благоволит подготовленному разуму» и мы «видим дальше, стоя на плечах гигантов». Дилемма, аномалия, противоречие, парадокс и конфликт постоянно присутствуют в этих расхожих высказываниях.

Словом, правда в том, что инновации обладают всеми этими противоположными характеристиками. Мы смотрим на сложное явление под разными углами. Постоянным остается элемент дилеммы. Разрешите дилемму, и станете новатором. Посмотрите туда, куда не хотят смотреть другие.