Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Модель 24. MBTI (опросник Майерс – Бриггс): Изабель Бриггс Майерс и Кэтрин Кук Бриггс (1962)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как разные люди воспринимают окружающий мир и принимают решения? И как можно это определить?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Кэтрин Кук Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс Майерс разработали простую в применении теорию психологических типов на основе работ швейцарского психиатра Карла Юнга, заложившего в 1920-х годах основы одного из направлений глубинной психологии – аналитической психологии. Впервые тест по методологии Майерс – Бриггс был применен при подборе кадров во время Второй мировой войны. Постепенно опросник MBTI стал использоваться как инструмент психометрической оценки для измерения психологических предпочтений в том, как люди воспринимают окружающий мир и принимают решения.

Методология предназначена для определения одного из 16 типов личности на основе идей Юнга о четырех психических функциях, посредством которых человек воспринимает окружающий мир. Он предложил две дихотомические пары когнитивных функций:

• рациональные функции (суждение): рациональное взвешивание альтернатив и принятие решения на основе внутреннего импульса;

• иррациональные функции (восприятие): потребность в конкретной информации, или ощущение, и потребность в обобщении и интерпретации информации, или интуиция.

Одна из наиболее важных идей Юнга заключалась в том, что если узнать, как человек обычно обрабатывает информацию, то можно понять, почему он действует и чувствует себя определенным образом. Юнг выделил два основных психологических процесса: восприятие, включающее получение информации; и суждение, включающее обработку полученной информации (то есть структурирование информации и формулирование выводов на ее основе).

Далее Юнг выделил два способа восприятия информации, которые он назвал ощущением и интуицией, а также два способа вынесения суждений – рациональное мышление и чувства (эмоции). Более того, по Юнгу, эти ментальные процессы могут быть направлены либо во внешний мир людей и предметов, либо во внутренний мир субъективного опыта. Внешнюю направленность Юнг назвал экстраверсией, а направленность на внутренний мир – интроверсией. Различные сочетания этих составляющих дают определение одного из 16 типов личности.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Этический кодекс применения опросника по методологии Майерс – Бриггс гласит, что его использование допускается в таких областях, как консультирование по развитию карьеры, личностное развитие, тимбилдинг и др. Недопустимо применение опросника для принятия кадровых решений. Это ограничение связано с основной идеей методологии: ни один из типов личности не может считаться лучше или хуже другого. Кроме того, опросник помогает в определении типа личности, но не говорит, насколько он выражен. Только сам респондент способен выяснить это.

РЕЗУЛЬТАТ

Модель помогает человеку, прошедшему тест по методологии Майерс – Бриггс, лучше осознать доминирующие черты своей личности. Модель помогает в сплочении команды, выстраивании взаимоотношений и консультировании по развитию карьеры.

КОММЕНТАРИИ

Несмотря на популярность опросника MBTI, он продолжает подвергаться серьезной критике со стороны профессиональных психологов на протяжении вот уже трех десятилетий. Одна из проблем опросника заключается в его низкой «ретестовой надежности». Это означает: если респондент повторно выполняет тест по прошествии некоторого, пусть даже короткого промежутка времени, очень высока вероятность, что он попадет в другую категорию, чем когда он выполнял тест в первый раз. Кроме того, модель критикуют за то, что она следует декартовой логике, размещая людей по «коробкам», вместо того чтобы выделять разные измерения.

Альтернативой методологии Майерс – Бриггс является Анализ персонального профиля (РРА) Уильяма Марстона, предложенный им в 1928 году. По Марстону, поведение человека – это функция двух биполярных измерений – внешнего и внутреннего, – предлагающая четыре характеристики: господство (Dominance), побуждение (Inducement), устойчивость (Submission) и уступчивость (Compliance) (акроним DISC). Еще одна альтернатива опроснику MBTI, набирающая популярность в современной психологии, – это пятифакторный личностный опросник (FFM), оценивающий личностные черты с точки зрения: открытости (openness), добросовестности (conscientiousness), экстраверсии (extroversion), согласия (agreeableness) и нейротизма (neuroticism) (акроним OCEAN или CANOE). Эту модель в 1961 году предложили Эрнест Тупс и Раймонд Кристал, и в 1980-х годах она завоевала популярность у широкого научного сообщества. Пятифакторный личностный опросник, впрочем, тоже не лишен противоречий в части корреляции оцененных личностных черт с успехом в профессиональной деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Briggs Myers, I., McCaulley, M.H. (1992) A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator, Palo Alto, Consulting Psychologists Press.

Moffitt, M.L., Bordone, R.C. (2005) The Handbook of Dispute Resolution, San Francisco, Jossey-Bass.

Quenk, N.L. (2009) Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment, Hoboken, John Wiley.

Модель 25. Корпоративная культура: Чарльз Хэнди и Роберт Гаррисон (1976)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как оценить доминирующую корпоративную культуру в компании и сравнить ее с желаемой корпоративной культурой?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Чтобы справиться со сложными культурными вопросами на уровне компании, философ и мировой гуру менеджмента Чарльз Хэнди в своей книге «Боги менеджмента» (Gods of Management, 1976) развивает и популяризирует модель корпоративной культуры Роджера Гаррисона (1972). Для объяснения основ своей теории Чарльз Хэнди использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции, в частности ассоциирует типы организаций с конкретными древнегреческими божествами. Идеи двух этих авторов во многом похожи, а потому их можно рассматривать вместе. В качестве двух факторов, определяющих, к какой категории будет отнесена корпоративная культура компании, выступают степень формализации с одной стороны и степень централизации – с другой.

1. Гаррисон выделяет ролевую культуру, которая характеризуется высокой степенью формализации и централизованного управления. Хэнди приписывает этот архетип Аполлону. Эта культура бюрократизированная, управление осуществляется на основе научных методов и точных механических характеристик.

2. Культура власти по Гаррисону или архетип Зевса по Хэнди образно представляет собой паутину с пауком в центре. Характеризуется неформальными отношениями между коллегами, которые находятся «на одной волне» с боссом, например традиционная лондонская брокерская компания или компания с харизматичным основателем. Эта культура строится на коммуникациях и интуиции.

3. Культура задач по Гаррисону соотносится с архетипом Афины по Хэнди. Она состоит из междисциплинарных проектных групп, организованных вокруг задачи. Работа носит децентрализованный характер, но формализована за счет дисциплины.

4. Наконец, децентрализованная неформальная культура, которую Гаррисон называет атомистической. Хэнди подчеркивает, что этому сообществу свободных личностей, объединенных общим интересом, свойственны взаимное уважение и привязанность, и соотносит этот тип корпоративной культуры с Дионисом – богом виноделия, страсти, театра и творческого начала.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Эти модели помогают людям лучше понять собственные культурные предпосылки, а также культурную перспективу своих коллег. Их можно использовать для тренировки навыков выявления и устранения разногласий в деловом общении, взаимодействии, командной динамике и процессе принятия решений.

В контексте слияния и поглощения компаний разные показатели корпоративной культуры двух компаний могут указать на то, как работать с различиями и сходством между двумя компаниями. Если использовать эти модели в совокупности с системами оценки существующей и желаемой корпоративной культуры, они могут выявить существенный разрыв, который необходимо ликвидировать с помощью процесса управления изменениями.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение этих организационных моделей позволяет понять:

• различные имеющиеся у сотрудников интерпретации относительно руководителей, процесса принятия решений, моделей коммуникации и т. д.;

• различия между двумя или более корпоративными культурами компаний, находящихся в процессе слияния или поглощения, и способы ликвидации этих различий;

• разницу между существующей и желаемой организационной культурой.

КОММЕНТАРИИ

Есть мнение, что описанная модель служит только для оценки степени формализации и централизации компании. Она не дает ответа на наиболее важные вопросы, например: Что насчет фокуса на рынке против внутреннего фокуса и уровня риска, который принимает компания? Ограничивается ли модель четырьмя категориями или возможны еще варианты? Как насчет культурной интерпретации всех данных по всему миру?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Deal T.E., Kennedy, A.A. (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books; reissue Perseus Books 2000.

Handy, C.B. (1976) Understanding Organizations, Oxford, Oxford University Press.

Harrison, R. (1972) ‘Understanding your Organization’s Character’, Harvard Business Review, May – June, pp. 119–128.

Модель 26. Культурные параметры Хофстеде: Герт Хофстеде (1980)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

С какими культурными параметрами предстоит иметь дело международной компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Исследования нидерландского психолога Герта Хофстеде позволяют понять механизм взаимосвязи организационного поведения компании и культуры, в которой она действует. В 1980-х годах Хофстеде изучал результаты масштабного опроса сотрудников транснациональной корпорации IBM, который проводился в подразделениях корпорации в 64 странах. В результате статистического анализа полученных результатов Хофстеде выделил четыре параметра, на основании которых можно провести сравнение культурных характеристик разных народов:

1) дистанция власти – признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми в части влияния на принимаемые решения;

2) «индивидуализм – коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы;

3) «мужественность – женственность» характеризует степень, в которой традиционные «мужские» ценности, такие как настойчивость, эффективность, успех и соревновательность, преобладают над традиционно «женскими» ценностями, такими как качество жизни, отношения, обслуживание и забота;

4) избегание неопределенности – степень, в которой люди в данной стране предпочитают порядок и организованность, например наличие четких правил.

В ходе дальнейших исследований Хофстеде расширил свою модель и добавил еще два параметра:

5) «краткосрочная – долгосрочная ориентация» (параметр добавлен в 1991 году вместе с Минковым) – наличие ценностей, ориентированных на будущее, например стремление к сбережениям, экономия, настойчивость;

6) «потворство желаниям – ограничения» (параметр добавлен в 2010 году) – степень, в которой общество позволяет реализовывать желание своих членов наслаждаться жизнью и веселиться.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

С помощью приведенных параметров можно провести сравнение культурных характеристик разных народов и выявить различия в их культурных ценностях. Обзор культурной (не)совместимости позволяет понять, какие действия можно предпринять для устранения непонимания между представителями разных культур, а также оценить эффективность этих мер (Хофстеде, 1993; Хофстеде, Хофстеде & Минков, 2010).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение модели Хофстеде может помочь улучшить понимание культурных различий, способных повлиять на эффективность работы компании на международном уровне. Это практический, прикладной обзор основных культурных параметров, которые компании должны принять во внимание.

КОММЕНТАРИИ

Несмотря на определенную долю критики в адрес прикладной методологии модели (Мид, 2005), результаты исследований Хофстеде, оказавшихся одними из первых в данной области, активно используются учеными и специалистами-практиками. Причина такого успеха, возможно, в своевременности. Эта модель появилась в тот момент, когда о культурных различиях и их влиянии на бизнес было известно очень мало, хотя именно в этот период многие компании выходили на международный уровень и, соответственно, сталкивались с большими сложностями. Были необходимы рекомендации, что делать с культурными различиями и как стать эффективной международной компанией. Модель Хофстеде оказалась как нельзя более востребованной. Ученые с восторгом восприняли исследовательскую составляющую, так как модель была тщательно построена на основе системного сбора данных и была подкреплена убедительной теоретической частью.

Впоследствии исследование Хофстеде еще не раз повторяли другие ученые, и их результаты в основном подтверждали параметры модели Хофстеде (Зондеград, 1994). Единственным параметром, который не находил подтверждения, был «индивидуализм». На это Хофстеде ответил, что культурам свойственно меняться со временем и что это еще более наглядно проявляется с точки зрения этого параметра. Параметры продолжают активно использоваться для исследовательских целей. На сайте Хофстеде можно легко получить информацию о них и провести сравнительный анализ более чем по 90 странам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Sage.

Hofstede, G., Hofstede, G.J., Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York, McGraw-Hill.

Mead, R., Andrews, T. (2009) International Management, 4th ed., Chichester, John Wiley.