Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Веджвуду и Starbucks, как большинству компаний с качественным позиционированием, успешно удалось создать хорошую узнаваемость бренда, повысить лояльность бренду благодаря повышению ценности компании для потребителей и росту эффективности деятельности компании. Это, в свою очередь, ведет к еще большей узнаваемости бренда, лояльности и признанию качества среди увеличившегося сегмента аудитории, автоматически повышая ценность компании (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Факторы создания капитала бренда для повышения ценности для потребителей и эффективности компании

Генри Минцберг: возникающий скептицизм

Генри Минцберг – настоящий бунтарь, он выступал даже против того, что недавно сам горячо поддерживал. Например, в 1989 году он занял пост президента Общества стратегического менеджмента, а вскоре после этого объявил о «провале стратегического менеджмента» как концепции.

В своих ранних исследованиях Минцберг выяснял, на что именно тратили рабочее время топ-менеджеры компаний. Как отмечалось ранее, бизнес-стратегия во многом заимствовала элементы военной стратегии, но при этом Минцберг обнаружил, что львиную долю времени топ-менеджеры занимались отнюдь не разработкой генеральных планов, перестановкой своих «войск» туда и сюда, обдумыванием маневров и тактик и размышлениями, как выиграть сражение. Минцберг убедился, что блестящее полководческое искусство – это миф, а реальность – это лихорадочная импровизация, так как большую часть рабочего времени топ-менеджеры проводят, решая срочные вопросы, закрывая неожиданные проблемы и подстраиваясь под новые условия. Практически постоянно они отвечали на телефонные звонки или находились на срочных совещаниях, стараясь минимизировать объем ущерба.

Первое представление о стратегическом менеджменте Минцберг назвал «героическим». Его придерживаются СЕО компаний, которые для оправдания своей завышенной зарплаты изо всех сил стараются убедить акционеров в том, что они виртуозно управляют имеющимися в их распоряжении ресурсами. Минцберг сравнивал эту версию стратегии с битвой при Пашендейле в Первой мировой войне: после шести недель непрерывных дождей союзные войска были брошены в атаку, в то время как генеральный штаб имел очень слабое представление об особенностях болотистой местности. В первый же час сражения союзная армия потеряла 20 тысяч человек убитыми и 60 тысяч ранеными. Многие солдаты буквально утонули в грязи. Генерал Хейг надеялся, что прорвет линию обороны врага и бросит в образовавшуюся брешь кавалерию. Это пример катастрофического несовпадения между абстрактным планированием и реальностью, как показано на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Метафора Минцберга битвы при Пашендейле

Минцберг называл себя Дарвином, выступающим против догматов церкви. Он имел техническое образование и, по его словам, «не боялся испачкать рук» или «мыслить на основании аналогий».

Минцберг писал (1967): «В Библии создание человека описано в терминах осознанного планирования и стратегии. Теория Дарвина утверждает, что никакого великого замысла изначально не было и постепенная эволюция человека определялась действием внешних сил».

Согласно Минцбергу, проблема заключалась в рациональной модели, навязанной сверху экономистами и специалистами по стратегии. Представление о том, что стратегия разрабатывается где-то наверху мудрыми руководителями с даром предвидения, а затем воплощается в жизнь верными работниками, разбивается о тот простой факт, что разработка идеи и вывод продукта на рынок могут занять не один год, а за это время условия внешней среды могут полностью измениться. Кроме того, ваши конкуренты, вероятно, читают те же самые статьи и разрабатывают похожие планы действий, которые неизбежно столкнутся с вашими.

Как появляется стратегия?

Вместо того чтобы изучать идеи тщательно выверенной, спущенной сверху стратегии, Минцберг рассматривает спонтанное возникновение стратегии на операционном уровне в компании. Он отмечает, что многие изменения происходят в результате того, что потребители просят о новом продукте или услуге, предложения появляются в подразделениях компании на местах, и компания реализует новую идею настолько успешно, что на нее растет спрос, а вместе с ним и усилия всех остальных подразделений компании по удовлетворению этого спроса. Иногда стратегия, подобно эволюции, заключается в открытии, что нечто случайное гораздо эффективнее вписывается в условия окружающей среды, чем продукт, который планировался к выпуску изначально. Приведем два примера.

1. Канадское национальное управление кинематографии за 18 месяцев переориентировалось с производства фильмов для киноиндустрии на производство телевизионных кинофильмов. Все произошло очень быстро, но никто не приказывал и даже не предлагал это сделать. Просто независимые продюсеры увидели в ТВ растущий рынок и соответственно изменили свои цели.

2. Скутеры Honda с объемом двигателя 50 см³ неожиданно имели успех. Руководители японской компании воспользовались ими для быстрого бюджетного перемещения по Лос-Анджелесу как раз в тот период, когда безуспешно пытались вывести на американский рынок мотоцикл с объемом двигателя 300 см³. Они припарковали скутеры у здания, где должна была состояться рабочая встреча, а выйдя после встречи, обнаружили вокруг них толпу восхищенных зевак. Так было принято решение выпустить на рынок скутер.

Какое решение этой проблемы предложил Минцберг? Если разработанная (преднамеренная) стратегия получается слишком умозрительной, абстрактной, далекой от эффективных действий, если она предпочитает правила исключениям, очевидное-непредсказуемому, спланированное-счастливой случайности, получается, что само управление в принципе невозможно? Для чего тогда нужны руководители? Минцберг сформулировал свою прорывную концепцию «созданной стратегии», наблюдая за работой бывшей жены, которая занималась гончарным делом. Стратегия возникает подобно тому, как гончар придает форму глине, позволяя ей подниматься у него в ладонях на гончарном круге. Это интуитивная, эстетическая работа. Задача лидера – использовать любое благоприятное обстоятельство при работе со стратегией, придавать ей форму, пользуясь своими знаниями и навыками.

Важно отметить, что Минцберг не отрицает возможности спланировать стратегию. Он лишь считает, что немногие руководители способны начать с чистого листа. Согласно Минцбергу, стратегия должна создаваться на основе имеющихся наработок и постоянного взаимодействия с потребителями. Он называет этот процесс «вовлеченным лидерством». Сотрудники вовлекают в процесс потребителей, а руководители – сотрудников.

Преднамеренная стратегия создается высшим руководством компании. На нее начинают влиять последствия ее реализации, а также обратная связь от покупателей и неожиданные события.

В результате формируется стратегия, представляющая собой комбинацию преднамеренной и спонтанно возникающей стратегий. В случае со спонтанной стратегией, как правило, очевидны две вещи: а) компания может это сделать, и б) потребителям это нравится настолько, что они могут попросить о большем. О преднамеренной стратегии такое можно сказать не всегда.

Минцберг не ограничивает себя нормами и приличиями и явно не без удовольствия развенчивает претензии «сильных мира сего». Он больше увлечен контратаками, чем примирением разных точек зрения, хотя у него есть и такая возможность, поскольку его очень уважают коллеги-ученые. Генри Минцберг отвергал идею о том, что стратегию придумывает мудрое руководство, а потом спускает ее низшим звеньям для реализации. Он придерживался той точки зрения, что стратегия возникает спонтанно, а затем встраивается в общее направление движения. Предположим, Том, Дик и Мэри проявили инициативу в работе с клиентами и клиентам все понравилось. Увидев это, высшее руководство может сформулировать стратегию на основе их действий, точно зная, что компания сможет это выполнить и что клиенты будут довольны.

Внешнюю инициативу, идущую от потребителей, можно совместить с внутренней стратегией, разработанной руководством компании, как показано на рис. 3.11. Почему бы то, что возникло по счастливой случайности, не включить целенаправленно в разработанный план. Абстрактная стратегия, как мы уже видели, рискует провалиться, а вот стратегия, скорректированная на основе обратной связи и основанная на реальных событиях, это совсем другое дело. Благодаря внимательному отношению к обратной связи такая стратегия направлена на то, что хочет потребитель. Обратите внимание на спиральный характер улучшений. Сначала компания смотрит, что именно имеет успех у покупателей, а затем включает это в свою стратегию.

Рис. 3.11. Стратегические стили по Минцбергу

Кувшин в руках гончара создается отчасти запланированно, а отчасти – спонтанно. То, что начинается как импровизация или возрождение феникса из пепла в правом нижнем углу рисунка, трансформируется в процесс создания стратегии в правом верхнем. Руководители высшего звена обладают необходимой квалификацией для разработки стратегии. Они занимают свои места не просто так, им нет смысла игнорировать обратную связь от покупателей или мнение сотрудников, напрямую работающих с покупателями. Чтобы принимать информированные решения, руководство должно знать, что происходит на всех уровнях компании. Творческие порывы топ-менеджеров должны иметь под собой реальные основания. Стратегия должна разрабатываться на основании взаимодействия с покупателями. Из совокупности трех-четырех успешных инициатив можно создать общую стратегию, имеющую все шансы на успех, так как ее элементы уже были протестированы на практике. На основе получившейся стратегии впоследствии можно будет разрабатывать что-то новое. И, как мы увидим далее, такое движение по спирали важно для согласования позиций.

Противоречия между стратегическими рекомендациями: Боб де Вит и Рон Мейер

Боб де Вит и Рон Мейер – научные сотрудники и директора Стратегической академии (Strategic Academy) в Нидерландах и консалтинговой компании Strategy Works. Они приобрели известность после своего заявления о том, что специалисты в области бизнес-стратегии слишком сильно расходятся во мнениях друг с другом. В результате мы видим множество острых дебатов, в которых оппоненты всеми способами стараются доказать свое превосходство, но при этом увязают в противоречиях и парадоксах. Как только высказывается одна точка зрения, тут же появляется противоречащая ей. Очевидно, причина того, что ситуация постоянно заходит в тупик, а спор продолжается без конца, кроется в самой сути стратегии как дисциплины – у участников крайне велико стремление выглядеть «стратегами» и изобретать формулы, позволяющие одерживать верх в любых обстоятельствах.

Авторы этой концепции выступают за стратегический синтез: заимствование идей у обеих сторон и их интеграцию. Они считают, что если специалисты по стратегии и практики повернутся лицом к вышеописанным конфликтам, то они начнут искать пути между спорными точками зрения. Авторы выступают за подход «обсуждаем, решаем, делаем», при котором вербальные противоречия разрешаются благодаря конкретным действиям. Если заставить людей увидеть тщетность ведущихся споров, они перестанут принимать ту или иную сторону, а начнут делать что-то инновационное – не защищающее их точку зрения, а ставящее под сомнение услышанное мнение.

Рис. 3.12. Противоположные точки зрения обеспечивают основу для стратегической рекомендации

Ниже приводятся десять пар противоположных точек зрения, выдвинутых признанными специалистами в области стратегии (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Десять пар противоположных точек зрения, выдвинутых специалистами в области стратегии

Проанализируем три пары из представленных утверждений (1, 2 и 4) и попробуем уловить логику (рис. 3.13а, b и c).

1. Рациональное мышление против генеративного мышления

Рис. 3.13а. Рациональное мышление против генеративного мышления

Кеннет Эндрюс утверждает, что стратегия – это в первую очередь рациональный план действий, разработанный руководителями для реализации на местах. Компания определяет свои цели, а средствами их достижения служат логические заключения и тщательно спланированные шаги в упорядоченном процессе. Компания может достигнуть целей или не достигнуть. Во втором случае она пробует альтернативные средства, пока не добьется желаемого результата. Стратегию невозможно реализовать, пока она не будет понятна всем участникам. Аналогичным образом покупатели должны понимать, как пользоваться товарами и услугами, которые им предлагает компания.

Кеничи Омае, напротив, называет стратегию генеративной. Сначала нужно разделить текущую ситуацию на составляющие, проанализировать их, попробовать переставить их местами, определить уникальную конфигурацию, а затем протестировать эту модель на практике, проверяя, удастся ли получить результат лучше, чем изначальный. Этот процесс частично интуитивный, частично механический, однако синтез компонентов будет уникальным. В этом и состоит оригинальность стратегии: вы изобретаете новые правила игры, уклоняясь, таким образом, от прямой конкуренции, что дает вам преимущество над соперниками.

2. Преднамеренная стратегия против спонтанной

Рис. 3.13b. Преднамеренная стратегия против спонтанно возникающей

Это давний спор, который мы уже обсуждали, когда говорили о Генри Минцберге. Как появляется стратегия – тщательно планируется и спускается руководством «сверху» на места для реализации или возникает спонтанно в результате взаимодействия между подразделениями компании и компании с потребителями? Здесь можно найти точку соприкосновения: иногда руководство может обратить внимание на стратегии, возникшие спонтанно в результате операционной деятельности компании, и официально включить их в свою преднамеренную стратегию, что повышает шансы на успех.

3. Рыночно ориентированная стратегия против ресурсно ориентированной

Рис. 3.13с. Рыночно ориентированная стратегия против ресурсно ориентированной

Как мы уже говорили, Майкл Портер больше всего внимания уделял рынкам, их власти и конкурентному положению компании, которое является результатом действия пяти сил, рассмотренных нами ранее и делающих отрасль привлекательной или непривлекательной. Портер обычно рассматривает уже сформировавшиеся отрасли и жесткий конфликт интересов, в котором рыночная власть и стечение обстоятельств используются для захвата наибольшей доли рынка, а не для совместного развития отрасли. Дэнни Миллер, Расселл Айзенштат и Натаниэль Фут выступали с резкой критикой этой точки зрения. По их мнению, компании создают возможности и продвигают их, и этот процесс идет изнутри. В качестве примеров они приводят деятельность Citibank, Shana Corporation и Reed Corporation. Смысл в том, чтобы создать асимметрию, преимущества в определенных областях на основе уникальных особенностей компании, которые конкуренты не в состоянии воспроизвести.

Далее мы покажем, как можно согласовать эти точки зрения, а пока отметим, что де Вит и Мейер дают нам подсказку. Как вы помните, они выделили десять противоположных точек зрения в теории о стратегическом менеджменте. Они рекомендуют прибегнуть к синтезу этих крайностей, но не объясняют, как это сделать.

Одна из основных задач стратегии – со временем учиться. Мысль о том, что одна смелая идея сделает вас победителем или что одна форма доминирует над остальными, – это «дела давно минувших дней». В любом случае компании сотрудничают так же активно, как и конкурируют между собой. Стратегия – это вовлечение и быстрое обучение. Фактически наши скрещенные копья можно трансформировать в петлю обучения. Это показано на рис. 3.14а.

Рис. 3.14а. Синтез: петля обучения между стратегией как созданием взаимосвязей и рационализацией

Обратите внимание: как только эти «противоположности» объединяются в петлю обучения, они начинают поддерживать друг друга. Хотя творческий процесс в левой части нельзя назвать рациональным в привычном смысле слова, у конечного продукта должен быть рациональный процесс производства и распространения, рациональный набор инструкций, а также рациональный комплекс последствий при использовании потребителями. Таким образом, посредством генеративного процесса мы создаем рациональный продукт. Любая хорошая стратегия объединяет эти два подхода, а не сражается из-за различий между ними. Если стратегии не новые, а скопированные, между ними возникает жесткий конфликт, от которого страдают компании.

Аналогичный процесс происходит и во второй паре противоречий между тщательно спланированной стратегией и стратегией, возникающей спонтанно. Согласно Минцбергу, следует сначала позволить инициативам возникнуть спонтанно, а затем использовать лучшие из них. Петля обучения для этого процесса показана на рис. 3.14b.

Рис. 3.14b. Синтез: петля обучения между преднамеренной и спонтанной стратегиями

Наконец, можно точно так же рассмотреть третью пару противоречий между рыночно ориентированной стратегией и ресурсно ориентированной. Компания либо прогнозирует потенциальное движение рынка и создает необходимую возможность, либо создает новую возможность в надежде, что для нее найдется рынок. Это отражено на рис. 3.14c.

Рис. 3.14c. Синтез: петля обучения между рыночно ориентированной и ресурсно ориентированной стратегиями

Проблема с «противоположными» стратегиями де Вита и Мейера в том, что они рассматриваются в определенном интервале времени. При этом все противоречия легко разрешимы, если взглянуть на процессы в долгосрочной перспективе.

Стратегия «голубого океана»: выход с поляризованной конкурентной арены: Чан Ким и Рене Моборн

В предыдущем подразделе было отмечено, что, пытаясь руководствоваться полярными стратегиями, можно «застрять». Долгое время считалось, что конкуренция между компаниями на «ровном поле» – положительный фактор, благодаря которому цены снижаются, а все участники процесса всегда готовы к активным действиям. В экономике в условиях «совершенной конкуренции» все игроки находятся на одном уровне, так что им даже становится сложно зарабатывать себе на жизнь. Например, в такой ситуации оказываются производители сельхозпродукции, которые часто нуждаются в субсидировании. В похожих условиях находятся и работники физического труда. «Совершенная» конкуренция может оказаться совсем не такой привлекательной.

Согласно Киму и Моборн, «единственный способ победить в конкурентной борьбе – это перестать стремиться победить в конкурентной борьбе». Это означает необходимость покинуть так называемый «алый океан», под которым условно понимаются все существующие современные отрасли, известное рыночное пространство. «Голубые океаны» – это метафоричное обозначение тех отраслей, которые сегодня еще не существуют, неизвестное рыночное пространство.

«Алый океан» окрашен кровью: компании либо атакуют друг друга, либо пребывают в погоне за потребителем. В итоге такого соревнования экономика ничего не выигрывает. Благосостояние просто перетекает из одних рук в другие. В противовес этому «голубой океан» открыт для исследований и полон потенциальных сокровищ. Риски «алого океана» – это риски беспощадного сражения. Риски «голубого океана» связаны с исследованиями, экспериментами, поиском и тем, что в итоге вы можете не обнаружить ничего стоящего.

В условиях «алого океана» всегда должен быть победитель и проигравший. Если ваша компания получает прибыль и выигрывает, возможно, другая компания или ваш потребитель остается в проигрыше. Это свойственно для зрелых рынков, где конкуренция игроков определяется ограниченным спросом и рынок не растет. Особенно вероятной такая ситуация становится, когда конкурирующие компании придерживаются похожих стратегий и все уже внедрили «лучшие практики», так что их прямое столкновение неизбежно. Более легкой добычей для таких компаний может стать относительно наивный потребитель, например клиент розничного банка с «несанкционированным овердрафтом». Стратегия «голубого океана» подразумевает взаимовыгодное сотрудничество с клиентами: компания открывает и удовлетворяет новый спрос в условиях динамично растущего рынка, таким образом создается истинное благосостояние, от чего выигрывает общество в целом.

Но есть и другой способ победить в конкурентной борьбе – стать первооткрывателем бесконкурентного рыночного пространства, то есть «голубого океана». Компания «сражается», «убегая» от конкуренции, или, точнее, «забегая вперед ее». Она вынуждает конкурентов устремляться в погоню, а сама уходит от преследования в воды «голубого океана». Конечно, конкуренты последуют за ней, и через какое-то время этот «океан» из «голубого» превратится в «алый», но это будет лишь сигналом к тому, что нужно двигаться дальше, в «новые воды». Авторы этой теории предлагают следующее сравнение двух рыночных пространств (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

В качестве примера стратегии «голубого океана» авторы приводят канадскую компанию Cirque du Soleil (Цирк дю Солей, или «Цирк солнца»). Этот пример довольно интересен, так как цирковое искусство отличается почтенным возрастом и относительно недавно находилось в глубоком застое, а Cirque du Soleil успешно растет и процветает в этой стагнирующей отрасли. Причина заключается в том, что Cirque du Soleil не является цирком в традиционном понимании этого термина. Он отличается от большинства обычных цирков и выигрывает конкуренцию с ними за счет «уклонения от конкуренции» и формирования нового рыночного пространства.

Конечно, одна из проблем нового рыночного пространства связана с тем, что его не сразу можно увидеть или понять суть предложения. «Голубой океан» может оказаться необитаемым. Если вы скажете что-то вроде: «Это как цирк, только другой», любители цирка могут отказаться воспринимать что-то другое, а тех, кто цирк не любит в принципе, это предложение может и вовсе не заинтересовать. Как убедиться в том, что потребители готовы платить за то, что вы им предлагаете?

Один из возможных вариантов – позиционировать компанию между двумя типами развлечений, оба из которых привлекут зрителей. Cirque du Soleil представляет собой художественное сочетание циркового искусства и театральных представлений. Cirque du Soleil – это «как цирк», но без его недостатков, и «как театр», но без чрезмерно высокой цены на билеты. При этом компания не просто заняла промежуточное положение между двумя нишами: она использовала преимущества каждой из них, устранила недостатки и создала новый рынок, как показано на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Пространство между цирком и театром

Например, довольно большая часть общества уже давно считает жестоким участие животных в цирковых представлениях, и это только снижает посещаемость цирков, а не способствует росту их популярности. Клоуны в отличие от мимов тоже часто вызывают у публики неприязнь. Высокая стоимость билетов на театральные постановки и пафосное расположение зданий театров в центре города переводят театр в категорию недоступных развлечений для большинства людей.

Cirque du Soleil использовал некоторые черты обеих моделей, а какие-то, наоборот, исключил. Так, например, в Цирке дю Солей вы принципиально не увидите клоунов, животных и некоторых опасных номеров из классического репертуара традиционных цирков. Нет здесь и дорогих билетов, серьезной драматургии или «хитовых» музыкальных номеров. Это мастерское сочетание музыки, хореографии, искусства мимов, акробатики, тематических представлений и меняющегося репертуара. Cirque du Soleil сохраняет мобильность и ценовое преимущество обычного цирка благодаря возможности ездить с шоу по всему миру, выступая на арене под временным шатром, который можно установить, например, в крупной промышленной зоне. Фактически определяющим фактором успеха Cirque du Soleil стало именно одновременное повышение ценности и снижение расходов.

На основе этого примера можно сделать важные выводы. Есть риск, что потребители не воспримут что-то абсолютно новое. Им необходимо предложить что-то новое, но имеющее знакомые характеристики.

• Компания NetJets сдает в аренду корпоративные самолеты, например, на 50 дней в году. Это компромисс между полетами первым классом и собственным самолетом. Можно перемещаться из точки в точку, не прибегая к услугам коммерческой авиации, и при этом нет необходимости нести все расходы по владению самолетом. Логотип компании легко наносится на фюзеляж и так же легко убирается. Кроме того, учитываются предпочтения арендатора самолета в еде, сервисе, его требования к экипажу.

• Pret A Manger – сеть магазинов по продаже готовой еды в Великобритании, которая позиционирует себя как компромисс между продажей фастфуда и настоящей ресторанной еды.

• Успешный бренд Yellowtail торгует высококачественными австралийскими винами. В терминологии Майкла Портера, речь здесь идет о «сверхдифференцированной» компании, в ассортименте которой более 2000 разновидностей вина. К сожалению, дешевое красное или белое вино зачастую бывает непригодным для питья. Yellowtail производит купаж красного и белого вина, качество которого получает неизменно высокую оценку потребителей.

«Голубой / алый океан» – это всего лишь метафора, однако она очень полезна. Метафоры, одновременно похожие и непохожие на категории, с которыми их сравнивают, становятся эффективным средством поиска точек соприкосновения между категориями. На время они становятся «мостиками» между ними.

По мнению авторов стратегии «голубого океана», компания может победить конкурентов, не атакуя их в лоб, а опережая благодаря созданию нового рыночного пространства. Вместо того чтобы рисковать в схватке с конкурентом в «алом океане», компания переводит свой риск в другую плоскость: она открывает новую, еще неизвестную территорию и создает нечто в корне отличающееся от предложения конкурентов. Когда компания попадает в левый нижний угол рис. 3.16, она должна «бить или бежать». Это игра, в которой один выигрывает, а другой – проигрывает. Компания начинает расширять рынок, а не сражаться за долю на существующем, только когда в уравнении появляется новая переменная – какое-то открытие. Компания помогает создавать рынок, а не просто борется за его долю. Компания получает выгоду от конкуренции по вертикальной оси, избегая при этом «кровопролитного» прямого столкновения. Она побеждает в борьбе, уклоняясь от нее, хотя порой это и нелегко.

Рис. 3.16. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

Основные выводы

Применение стратегии в бизнесе началось в середине 1960-х годов Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. На этом раннем этапе подход был в значительной степени аналитическим. Жизнь в эту область вдохнул Майкл Портер. Он сформулировал понятие общей стратегии – единственной в своем роде, а также описал секрет конкурентного преимущества. Он также первым начал рассматривать компанию в контексте ее отрасли. Возможности для достижения компанией успеха либо сильно ограничивались, либо стимулировались особенностями отрасли, в которой она действовала. Иными словами, конкурентное положение компании в отрасли было одним из ключевых факторов. Еще одним важным аспектом был вопрос о единице, которая добивается успеха: будет ли это компания сама по себе или же союз самой компании и сети заинтересованных лиц, сотрудничающих с ней? Портер считал, что стратегия компании должна быть общей и учитывать интересы других участников рынка.

Предшественницей стратегии является дисциплина под названием «деловая политика», основанная на довольно неоднозначном представлении о том, что политика, а следовательно и стратегия, рациональна. Она должна иметь смысл, а ее цели должны логически вытекать из средств. Первым, кто опроверг эту установку, был Кеничи Омае. Возможно, в рамках логического мышления эти категории остаются неизменными, но при творческом подходе прежние категории исчезают, а на их месте формируются новые. Стратегия должна отличаться оригинальностью и иметь творческий характер, иначе компаниям не избежать прямого столкновения в конкурентной борьбе.

Согласно Кристоферу Бартлетту и Сумантре Гошалу, на стратегию также оказывает влияние глобальный или региональный характер вкусов покупателей. В значительной степени стратегия зависит от характера выпускаемой продукции и исторического периода. Так, например, компании, развивавшиеся в период между двумя мировыми войнами в условиях серьезных барьеров между странами, были многонациональными, в то время как компании, ставшие символом гегемонии США после Второй мировой войны, а также японские компании, активно завоевывавшие мировой рынок, стали глобальными. Аналогичным образом компании, производившие товары, которые везде воспринимались одинаково (например, микросхемы), стали глобальными, а страны, производившие товары, которые зависели от предпочтений местного рынка (например, продукты питания и чистящие средства), – многонациональными.

Генри Минцберг указывает на роль случая, шанса на развитие, и возникающих обстоятельств. Изменение стратегий происходит по частям и хаотически. Стратегия не столько планируется, а затем реализуется, сколько возникает под действием конкретных обстоятельств и развивается за счет импровизации и случая.

Еще одним серьезным камнем преткновения стал вопрос об источнике стратегии. Является ли стратегия изощренным планом, возникшим в головах у руководителей, или основывается на комплексе инициатив, которые уже протестированы потребителями, и их остается лишь объединить и сформулировать? Боб де Вит и Рон Мейер изучили научные труды по теме стратегического менеджмента за прошедшие 20 лет и обнаружили, что точки зрения авторитетных теоретиков и практиков в этой области, по сути своей, противоречат друг другу. Не было ни единой рекомендации по стратегическому менеджменту, которая не была бы опровергнута противоположной. Авторы предложили синтезировать эти антитезы. Противоречия и споры между экспертами в области стратегии можно трансформировать в петли обучения, где одна рекомендация связана с другой и они формируют логические последовательности, так что можно сначала конкурировать по принципу «у кого появилась лучшая идея», а затем реализовывать эту идею на практике. В этом случае компания «толкает» рынок, а рынок «тянет» компанию.

Дэвид Аакер показал, что секрет капитала бренда состоит в том, чтобы превратить качество во множество ценных ассоциаций, связанных в сознании потребителя с этим брендом.