Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Модель 18. Анализ «пяти сил»: Майкл Портер (1979)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие конкурирующие силы формируют стратегию компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

С 1980-х годов Майкл Портер стал одним из самых цитируемых авторов в области бизнеса и экономики. Его бестселлеры «Конкурентная стратегия»[13]13
  Издана на русском языке: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть] (Competitive Strategy, 1980) и «Конкурентное преимущество»[14]14
  Издана на русском языке: Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть] (Competitive Advantage, 1985) стали стандартами того, что Минцберг назвал «научной школой планирования». Наибольшее распространение получила модель «пяти сил», представляющая собой инструмент анализа привлекательности того рынка, на котором действует компания.

Модель, основанная на концепции максимизации прибыли в рамках действующей отрасли, помогает компаниям определить и сформировать свою стратегическую позицию на рынке. Портер разработал ее, дополнив более раннюю работу Игоря Ансоффа на тему популярного в то время SWOT-анализа. Согласно Портеру, конкуренция – не единственная угроза, существующая на рынке. На формирование отрасли, в которой действует компания, могут влиять и другие силы: рыночная власть поставщиков и потребителей, появление новых игроков или продуктов-заменителей. Когда компания видит, какие силы действуют в отрасли, она понимает, как нужно стратегически отвечать на вызовы внешней среды.

Пять сил, влияющих на потенциальную прибыль в отрасли, таковы:

1) рыночная власть (сила) поставщиков;

2) рыночная власть (сила) потребителей;

3) уровень конкурентной борьбы;

4) угроза появления продуктов-заменителей;

5) угроза появления новых игроков.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель может широко применяться в различных контекстах и на разных уровнях в качестве стартовой точки для оценки воспринимаемой позиции компании на рынке, а также использоваться в сочетании с другими моделями, например с моделью цепочки ценности, также предложенной Портером.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель позволяет оценить и лучше понять текущее положение компании, чтобы выявить важнейшие фокусные области для формулирования ее стратегии. Например, если высока угроза появления продуктов-заменителей (такова, например, конкуренция между персональными компьютерами, планшетами и смартфонами) и на рынке много конкурентов, способных предложить похожие продукты, это значит, что уровень конкурентной борьбы в отрасли очень высок и это может сказаться на прибыльности компании в долгосрочной перспективе. Оценив степень конкуренции между этими силами, специалист в области разработки стратегии способен найти такое положение, в котором компания лучше всего может защитить свою позицию на рынке.

КОММЕНТАРИИ

Модель основана не только на максимизации прибыли, но и на принципе конкурентного индивидуализма, который рассматривает поставщиков компании в качестве потенциальной угрозы. Все участвующие в процессе стороны конкурируют друг с другом за конечные ресурсы. Сам Портер впоследствии изменил эту точку зрения в своей недавней работе на тему общей стратегии. Модель подвергалась серьезной критике за этот англосаксонский подход с фокусированием на прибыли для акционеров и максимизации прибыли. Например, «рейнская», или германская модель рынка отличается большим вниманием к социальным интересам общества и акцентом на ценности для всех.

Некоторые авторы добавляют другие силы, так называемые дополнительные факторы (их можно сравнить с действием процессора Intel для компьютера) или влияние государства. В дополнении к своей статье от 1979 года, которое Портер сделал в 2008 году, он косвенно отклонил все притязания на роль новых сил, назвав инновации, государство и дополнительные продукты и услуги факторами, влияющими на пять сил.

На практике консалтинговые компании часто используют эту модель как основу для оценки. Хотя в теории управления признается, что классические аналитические инструменты, например как те, разработанные Ансоффом и Портером, обладают ограниченной прогнозной эффективностью, тем не менее такой инструмент, как модель «пяти сил», действительно помогает адекватно реагировать на происходящее во внешней среде, например отслеживать потенциально прорывные инновации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Porter, M.E. (1979) ‘How Competitive Forces Shape Strategy’, Harvard Business Review, pp. 137–145.

Porter, M.E. (1996) ‘What is Strategy?’ Harvard Business Review, Nov/Dec, pp. 61–78.

Porter, M.E. (2008) ‘The Five Competitive Forces that Shape Strategy’, Harvard Business Review, January, pp. 79–93.

Модель 19. 7S (7С): Томас Питерс, Роберт Уотерман, Жюльен Филипс (1980)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может сочетать «жесткие» и «мягкие» элементы для повышения эффективности своей деятельности?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Модель 7S (в русском варианте 7С) помогает описать и проанализировать взаимосвязь внутренних рабочих элементов компании для стратегического повышения качества ее деятельности. В рамках модели описываются семь основных аспектов, которые должны усиливать друг друга и действовать в совокупности. Консультанты компании McKinsey, разработавшие эту модель, выделили сочетание трех «жестких» элементов (стратегия, структура, системы управления) и четырех «мягких» элементов (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей, или сверхцель). Суть модели в том, чтобы воздействовать на все семь элементов внутренней среды или принять последствия, что означает менее эффективную реализацию любого проекта или программы или повышение общей эффективности деятельности компании.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Том Питерс в своем блоге tompeters.com так описывает суть модели: «Жесткое – это мягкое, и наоборот. То есть зачастую “мягкими” оказываются именно планы и цифры, которые подводят нас (например, весьма устойчивые рейтинги, которыми агентства награждали ценные бумаги, связанные с сомнительными ипотечными кредитами). А люди (“состав работающих”), общие ценности (“система ценностей”) и навыки (“ключевые компетенции”) становятся “жесткими” элементами – тем основанием, на котором строится устойчивая и готовая к изменениям компания».

Модель 7S можно использовать в качестве контрольного списка, например в случаях, когда компания стремится повысить эффективность деятельности, проанализировать потенциальное влияние будущих внутренних перемен, наладить взаимодействие между отделами компании после слияния или поглощения или определить наилучший способ реализации предложенной стратегии.

На основании модели 7S можно провести обзор и анализ компании. Результат этого анализа покажет, насколько сбалансированы между собой основные аспекты внутренней среды, и, таким образом, поможет разработать новую стратегию, учитывающую не только «жесткие», но и «мягкие» элементы.

Книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) приобрела огромную популярность благодаря тому, что eе авторы сделали попытку понять, что определяет успех компании, и выделили восемь принципов: направленность на действия, близость к покупателям, автономность и предпринимательство, производительность благодаря сотрудникам, практичность, ориентация на ценность, простая форма, сотрудники, придерживающиеся концепции «бережливого» производства, а также принцип «свободно-жесткого руководства», то есть приверженность централизованным ценностям компании при максимальной свободе действий персонала на местах. В издании своей книги 2004 года Питерс и Уотерман отметили, что, по их мнению, такой анализ не утратил ценности, хотя многие другие «победители» давно сошли с дистанции с момента первого появления анализа в 1982 году.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель 7S позволяет проанализировать сильные и слабые стороны компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений и определить, насколько сбалансированы разные элементы ее внутренней среды. В идеальном случае все элементы будут направлены в одну сторону, то есть они логически взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Кроме того, модель помогает компании сравнить ее текущую ситуацию с желаемой, определить возможные «провалы» и понять, как их ликвидировать.

КОММЕНТАРИИ

Исследователи часто прибегают к этой модели как к контрольному списку и описывают направления по отдельности. Они не смотрят на взаимосвязь и баланс между элементами. Модель можно использовать в качестве инструмента диагностики, но при этом сложно составить достоверную картину, если не сравнивать должным образом результаты этой диагностики с результатами других компаний, которые выполнили такой же анализ.

Отличия между семью направлениями относительны. Человеческий фактор играет не последнюю роль в том, как действуют «жесткие» элементы. В конце концов процесс организации – это результат деятельности человека.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Pascale. R., Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management, London, Penguin Books.

Peters, T.J., Waterman, R.H. (2004) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies, New York, Harper Business Essentials[15]15
  Издана на русском языке: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть].

Waterman Jr, R.H., Peters, T.J., Phillips, J.R. (1980) ‘Structure is Not Organization’, Business Horizons, 23(3): pp. 14–26.

Модель 20. Ключевые компетенции: Гэри Хэмел и Коимбатур Прахалад (1990)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как развить конкурентное преимущество компании на основе ее ключевых компетенций?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Термин «ключевая компетенция» Хэмел и Прахалад впервые употребили в своей статье «Ключевая компетенция компании» (The Core Competence of the Corporation), опубликованной в журнале Harvard Business Review, для обозначения «накопленных организацией знаний и опыта об управлении набором различных производственных навыков и технологий». Авторы выдвинули предположение, что конкурентное преимущество компании заключается в концентрации на этих общих способностях и навыках и их развитии, поскольку на их основе компания может создать новые ключевые продукты и / или услуги. Эти ключевые продукты не обязательно продавать конечным пользователям – скорее, на их основе можно разработать серию продуктовых линеек и / или продуктов. Под «ключевой компетенцией» могут подразумеваться самые разные вещи, например то, как корпорация GE развивает систему менеджмента, как Zara Clothing управляет своей цепочкой поставок, как студия Pixar Studios создает анимацию, как Zappos Shoes развивает корпоративную культуру или как авиакомпания Singapore Airlines обслуживает клиентов. Эффективные компании могут сочетать несколько ключевых компетенций.

По Хэмелу и Прахаладу, ключевые компетенции можно назвать эффективными, если они отвечают трем критериям: приносят пользу конечным потребителям, широко используются для многих продуктов на разных рынках, конкуренты не могут их скопировать.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Хэмел и Прахалад рекомендуют следующий подход, чтобы компания извлекла пользу из ключевых компетенций.

1. Четко сформулируйте стратегическое намерение вашей компании, ее рынки и ее цели на будущее. Авторы модели предлагают расширить эти показатели, что будет стимулировать внедрение инноваций для конкуренции.

2. С помощью четырех вопросов определите ключевые компетенции, способные поддержать это стратегическое намерение.

2.1. Как долго компания будет занимать лидирующее положение на рынке, если не будет контролировать эту компетенцию?

2.2. Какие потенциальные возможности компания упустит без этой компетенции?

2.3. Обеспечивает ли эта компетенция доступ на разные рынки?

2.4. Обеспечивает ли эта компетенция пользу для конечных потребителей?

3. Усильте выявленные ключевые компетенции путем инвестирования в необходимые технологии, вливания ресурсов через подразделения компании и формирования стратегических альянсов. Авторы модели рекомендуют: убрать барьеры между подразделениями; определить проекты и сотрудников, воплощающих ключевые компетенции компании; собрать руководителей разного уровня для определения компетенций следующего поколения.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Согласно Хэмелу и Прахаладу, компания может создать устойчивое конкурентное преимущество, если сосредоточится на своих «ключевых компетенциях» и будет постоянно переводить их в ценные ресурсы, которые невозможно с легкостью скопировать или заменить. Стремление к определению ключевых компетенций набирало силу одновременно с популярностью принципа аутсорсинга. По мере того как компании находили свои ключевые компетенции, они старались отдать на аутсорсинг всю деятельность, которая не является для них «ключевой». При этом эффективный аутсорсинг сам по себе можно считать ключевой компетенцией.

Хэмел и Прахалад утверждали (1994), что если компании удастся «сохранить глобальное лидерство в производстве ключевых продуктов», то она «сохранит возможность определять, какими будут конечные продукты». Во многом эта теория основывалась на примерах крупных успешных японских корпораций. Однако к началу нового века результативность многих из этих компаний стала гораздо менее впечатляющей.

КОММЕНТАРИИ

Хэмел и Прахалад продвигали перспективу «изнутри наружу» в стратегическом мышлении в 1990-х годах. Эта перспектива основывалась на ресурсно ориентированном подходе, предложенном такими учеными, как Барни и Румельт в 1980-х годах и Пфеффер и Салансик еще ранее. Как и Барни, авторы полагали, что конкурентное преимущество можно найти только внутри компании на основе ее качеств, которые являются ценными, редкими, сложными для копирования и поддающимися управлению. Этот подход контрастировал с перспективой «снаружи внутрь», которой придерживались такие авторы, как Ансофф и Портер. При фанатичном применении теории ключевых компетенций она страдает от тех же ограничений, что и односторонний взгляд на стратегию со стороны Портера, Трейси и Вирсема. Кроме того, критики ресурсно ориентированного подхода обычно указывают на то, что теория не может служить исчерпывающим руководством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Barney, J.B., Hesterly, W.S. (2012) Strategic Management and Competitive Advantage, Upper Saddle River, Pearson Education.

Crook, T.R., Ketchen, D.J., Combs, J.G., Todd, S.Y. (2008) ‘Strategic Resources and Performance: A Meta-Analysis’, Strategic Management Journal; 29, pp. 1141–1154.

Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Boston, Harvard Business School Press[16]16
  Издана на русском языке: Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.


[Закрыть].

Модель 21. Капитал бренда: Дэвид Аакер (1991)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как выделить компанию с помощью бренда?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 1990-х годах теоретики и практики маркетинга все чаще отмечали, что бренд является одним из наиболее ценных активов компании, а капитал бренда (или марочный капитал) – один из факторов, способных повысить финансовую ценность бренда для его владельца, хотя и не единственный. Если рассматривать компанию как бренд, то эффективный брендинг касается сути стратегического менеджмента в части позиционирования того, что компания может предложить. В своей книге «Управление капиталом бренда» (Managing Brand Equity, 1991) Дэвид Аакер предлагает модель для определения и оценки капитала бренда, под которым он понимает «набор активов и обязательств, связанных с брендом, – то есть его название и символы, – которые добавляют или снижают ценность продукта или услуги».

Аакер выделил и описал следующие факторы капитала бренда: лояльность бренду, узнаваемость, воспринимаемое качество, ассоциации, а также другие свойства бренда. Развитие этих факторов создает капитал бренда, который формирует ценность продукта или услуги для потребителя (эта ценность выражается в простоте использования, отсутствии сомнений после покупки и удовлетворении от использования), а также для компании, так как привлекательность бренда стимулирует повторные покупки.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель помогает создать стратегию бренда, включающую в себя разные его элементы и паттерны и помогающую прояснить, обогатить и отстроить бренд от конкурентов. Компания тщательно выбирает отдельные элементы и транслирует их потребителям, демонстрируя, какие ценности воплощает ее бренд. Сегодня существует множество подходов к развитию капитала бренда и к управлению брендом.

Для оценки того, насколько успешно компания создает капитал бренда, Аакер предлагает измерять следующие показатели: дифференциация, удовлетворенность или лояльность, воспринимаемое качество, лидерство или популярность, воспринимаемая ценность, индивидуальность бренда, ассоциации, связанные с компанией, узнаваемость бренда, доля рынка, рыночная цена, ареал распространения. Аакер не рекомендует выводить общий показатель, так как он наверняка будет слишком спорным. Многие коммуникационные агентства предлагают альтернативные способы оценки и измерения (такие, как инструмент оценки бренда Brand Asset Valuator от компании Young & Rubicam или рейтинг 100 лучших глобальных брендов Best Global Brands от международной консалтинговой группы Interbrand).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Оценка капитала бренда помогает принимать решения в области эффективного управления брендом. Оно осуществляется в первую очередь через различные формы коммуникации, основанные на анализе и планировании того, как бренд позиционируется на рынке, какая у него целевая аудитория и какую репутацию он должен иметь. Различные теории и модели для управления брендом обсуждаются в части V.

КОММЕНТАРИИ

Несмотря на многочисленные исследования на тему того, что такое капитал бренда (с акцентом на психологические аспекты поведения потребителей) и как его измерить (с акцентом на экономическое влияние), пока нет единого мнения, что именно стимулирует развитие капитала бренда и как его можно оценить. Среди популярных альтернатив подходу Аакера можно выделить такие модели, как призма индивидуальности бренда Карферера, модель индивидуальности бренда Дженнифер Аакер, модель капитала бренда, ориентированного на покупателей, Келлера, модель узнаваемости бренда Келлера и его же Brand Report Card. Кроме того, существуют разные подходы к оценке бренда, то есть оценке его полной финансовой ценности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Aaker, D.A. (1991) Managing Brand Equity, New York, The Free Press.

Kapferer, J.N. (2012) The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, London, Kogan Page.

Keller, K.L. (2011) Strategic Brand Management: A European Perspective, Harlow, Pearson[17]17
  Издана на русском языке: Келлер К. Стратегический бренд-менеджмент. Создание, оценка и управление марочным капиталом. – М.: Вильямс, 2016.


[Закрыть].

Модель 22. Ценностные дисциплины: Майкл Трейси и Фред Вирсема (1993)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какая общая стратегия оптимально подходит для компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Майкл Трейси и Фред Вирсема отметили, что лидеры рынка, как правило, фокусируются на одном из трех преимуществ, предлагаемых клиентам: лучшее исполнение (стратегия под названием «производственная эффективность»), лучший продукт (стратегия «лидерства продукта») или лучший сервис (стратегия «близости к потребителю»). Эти компании знают, что они не могут быть лучшими во всех отношениях для всех потребителей. Поэтому Трейси и Вирсема предлагают компании не сражаться сразу по всем фронтам, а сосредоточить усилия на одном направлении. На основе этого разрабатывается уникальная операционная модель, включающая основные процессы, бизнес-структуру, системы управления и корпоративную культуру, которая обеспечит превосходное качество в выбранном направлении в долгосрочной перспективе. Эта идея совпадает с тремя базовыми стратегиями Портера (1980) – стратегией ценового лидерства, стратегией дифференциации и стратегией сегментации (или фокусировки).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Согласно Трейси и Вирсема (1995), компания может стать лидером рынка, если будет следовать четырем правилам.

1. Обеспечьте лучшее предложение на рынке в одном из названных ценностных направлений. Для этого компания сначала должна разработать свое предложение с описанием товара или услуги, максимально привлекательное и не имеющее аналогов.

2. Убедитесь, что два оставшихся направления также реализуются на конкурентном уровне. Это правило идет вразрез с предупреждением Портера (1980), что, стараясь «вытянуть» все направления, компания рискует потерять фокус и «застрять посередине».

3. Удерживайте лидирующую позицию на рынке, непрерывно повышая ценность.

4. Убедитесь, что операционная модель компании соответствует выбранному ценностному направлению.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Когда компания решает сосредоточить усилия на определенной ценностной дисциплине, она выбирает и категорию потребителей, на которую будет ориентирована. Фактически выбор ценностной дисциплины и категории потребителей – это единый выбор. Согласно Трейси и Вирсема, чтобы занять лидирующую позицию в какой-то области, компания должна выбирать ценностную дисциплину, которая учитывает не только ее сильные стороны, но также ее возможности и корпоративную культуру. Гораздо труднее, чем выбор ценностной дисциплины, будет ее поддержание, проведение необходимых изменений в компании и достижение внутреннего соответствия.

КОММЕНТАРИИ

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер доработали базовые стратегии Портера и создали модель «стратегических часов Боумена» (1997), которая помогает оценить конкурентное положение компании на рынке по сравнению с другими игроками. Как и в случае с базовыми стратегиями Портера и ценностными дисциплинами Трейси и Вирсема, Боумен рассматривает конкурентное преимущество в областях стоимости и дифференциации.

Все эти общие стратегии подвергаются критике за недостаток конкретики и гибкости. В теории управления все еще не сложилось единого мнения, следует ли компании фокусироваться только на одной общей стратегии. Портер считает (1980), что применение более одной общей стратегии приведет к размытию фокуса компании. Это утверждение основано на фундаментальном принципе, согласно которому дифференциация ведет к повышению производственных расходов, что делает невозможным применение стратегии ценового лидерства, а относительно стандартная продукция, подходящая для большинства покупателей, не отвечает стратегии дифференциации.

Тем не менее многие авторы (включая Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда в книге «Омоложение зрелого бизнеса: Конкурентный вызов» (Rejuvenating the Mature Business: The Competitive Challenge, 1994) говорят о том, что наибольшего успеха добиваются компании, которым удается преодолеть так называемую дилемму противоположностей. Вопреки утверждению Портера, результаты современных исследований (например, Ким и Моборн, 2005) показывают, что успешные компании применяют смешанные стратегии, а это больше соответствует идее Трейси и Вирсема.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York, The Free Press[18]18
  Издана на русском языке: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть].

Treacy, M., Wiersema F. (1995) The Discipline of Market Leaders, New York, Perseus[19]19
  Издана на русском языке: Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2007.


[Закрыть].

Treacy, M., Wiersema F. (1993) ‘Customer Intimacy and Other Value Disciplines’, Harvard Business Review, pp. 83–93.