Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Часть II. Инновации и предпринимательство

Прогресс требует инноваций – реализации творческих способностей. Инновация, согласно своей природе, подрывает существующие решения и применяет альтернативный подход к задачам и мечтам. Порой инновация бывает революционной, но чаще всего она носит эволюционный характер. Она всегда связана с тяжелым трудом, и, как сказал великий изобретатель Томас Эдисон, «гений – это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота». История показывает, что с течением времени появление инноваций ускорилось, однако мы лишь относительно недавно начали понимать, откуда они берутся. Пионером в анализе инноваций был социолог Эверетт Роджерс. В книге «Диффузия инноваций» (1962) он сформулировал теорию о четырех главных элементах, которые влияют на распространение новой идеи. Это собственно инновация, каналы коммуникации, время и социальная система. Кроме того, Роджерс обозначил категории, на которые делятся пользователи инноваций: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и опоздавшие.

В 1970-х годах было исследовано состояние человеческого разума, для которого характерны ощущение глубокого погружения, вовлеченности, полного удовлетворения и мастерства. Человек, войдя в такое состояние, обычно игнорирует повседневные заботы и бытовые моменты (время дня, потребность в еде и т. п.). Психолог Михай Чиксентмихайи назвал это состояние «потоком». Когда человек в потоке, он энергичен и сосредоточен, полностью увлечен и наслаждается процессом. Согласно Чиксентмихайи, для погружения в поток требуются три условия: ясные цели, немедленная обратная связь и баланс между возможностями и способностями. Поток наблюдается в образовании, музыки, религии и духовных практиках, спорте и играх. Чиксентмихайи утверждает, что без потока не бывает креативности, а в сегодняшнем мире, сосредоточенном на инновациях, креативность – не прихоть, а необходимость.

В 1976 году ученый и автор Майкл Киртон выявил два творческих стиля, присущих организациям (и не связанных с их потенциальными мощностями). Он охарактеризовал их в теории адаптации – инновации, согласно которой разнообразие оказывает на инновации огромное влияние. С одной стороны, есть «адаптеры» – люди, которые предпочитают брать идеи и улучшать их. Адаптеры довольно осторожны, практичны и используют стандартные подходы. Они предпочитают поступательные инновации. Их девиз – делать лучше. На другой стороне инновационного континуума – «новаторы», люди, которые предпочитают находить новые идеи, порой отказываясь от общепринятых. Они ставят под сомнение устоявшиеся нормы, могут быть резкими и не боятся идти на риск. Эти люди предпочитают внедрять инновации методом «большого взрыва». Их девиз – делать по-новому. Киртон подчеркивает, что адаптеры творят не меньше, чем новаторы, – просто они смотрят на вещи с другой точки зрения и подходят к ним по-другому.

Как объяснил Питер Друкер в книге «Бизнес и инновации» (Innovation and Entrepreneurship), инновация – это «специфический инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют перемены как возможность для создания нового бизнеса или новой услуги». Концептуальных моделей предпринимательства мало, однако Джеффри Тиммонс предпринял внушительную попытку создания модели успешного предпринимательства. Его модель, которая появилась в 1989 году, предполагает, что тремя ключевыми элементами в предпринимательском процессе являются практическая осуществимость возможности, сила команды основателей и доступ к необходимым ресурсам. Эти три элемента уравновешиваются между собой и управляются с помощью лидерства, коммуникации и креативности.

В 1995 году Клейтон М. Кристенсен сформулировал понятие «подрывных технологий». В 2003 году он заменил его термином «подрывная инновация», признав, что подрывной эффект создается скорее бизнес-моделью, а не технологиями как таковыми. Кристенсен выделяет два типа подрывных инноваций. Вы можете создать новый рынок, ориентируясь на тех, кто раньше не был потребителем (так проявила себя Apple в разных отраслях), или же вступить в конкурентную борьбу в нижнем сегменте существующего рынка (так поступили Southwest Airlines, easyJet и Ryanair в пассажирской авиации, а также Swatch на рынке наручных часов). Кристенсен не согласен с поговоркой о том, что клиент всегда прав. Он поддерживает Стива Джобса из Apple, который сказал: «Очень трудно разрабатывать новую продукцию, ориентируясь на фокус-группы. Во многих случаях люди не знают, чего хотят, пока им это не покажешь». Это мнение перекликается с утверждением еще одного известного предпринимателя – Генри Форда: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы ответили: более быстрых лошадей».

Рассматривая эффекты инноваций, и в частности восприятие их клиентами, Майкл Шраге предполагает, что инновации бесполезны, если клиенты не платят за их освоение и использование. Шраге предлагает рецепт успеха в книге 1999 года «Серьезная игра. Как лучшие компании в мире занимаются симуляцией ради инноваций» (Serious Play – How the World’s Best Companies Simulate to Innovate). В него входят быстрый эксперимент и создание прототипа, скоростная симуляция и цифровой дизайн. Шраге заключает, что наиболее инновационные организации объединяют маркетинг и инновации в интегрированной стратегии роста. Он предполагает, что игровой, но хорошо продуманный метод проб и ошибок – самый эффективный способ добиться инноваций в стремительно меняющейся среде. Представление о том, что «серьезная игра» побуждает людей пробовать новые и сложные задачи, легло в основу так называемой игрофикации (геймификации). Этот подход к инновациям стал широко использоваться с первого десятилетия нашего века.

Осознавая, что мир стал все более взаимосвязанным и подвижным, Генри Чесбро обнаружил, что инновации легче всего сформулировать, если интерактивно задействовать передовой опыт и идеи со всего мира, а не работать над новыми идеями обособленно. Чесбро предложил термин «открытые инновации» (2003). Согласно этой парадигме, компании, ищущие возможности развить свои технологии, могут и должны использовать как внутренние, так и внешние идеи и пути на рынок.

Наконец, на основе теории подрывных инноваций (Кристенсен) и теории богатства в основании пирамиды (Прахалад) Виджей Говиндараджан построил концепцию «обратных инноваций» (2009). Он полагает, что на развивающихся рынках обычно существует больше стимулов и меньше барьеров для инноваций. В такой инновационной среде компании из более богатых стран могут извлечь максимум из своих ресурсов, чтобы добиться роста на развивающихся рынках, а также на массовых рынках богатых стран.

В целом избранные концептуальные модели для инноваций и предпринимательства можно распределить согласно акценту либо на дивергенции (создании новых эффективных идей), либо на конвергенции (поиске эффективных новых идей) в порядке их появления, как показано на иллюстрации выше.

Модель 8. Поток: Михай Чиксентмихайи (1975)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

В каких случаях люди получают больше всего радости от своей работы?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Михай Чиксентмихайи – один из основателей и ведущих представителей позитивной психологии. Основной вопрос его исследований – как люди могут стать счастливее, а не просто вылечиться от психических болезней. Он первым начал систематически изучать эмоциональный феномен внутренней мотивации, когда индивиды заняты деятельностью, требующей хороших навыков. В ходе бесед с шахматистами, танцорами, скалолазами, хирургами, художниками и музыкантами Чиксентмихайи обнаружил, что психологические процессы во время их погружения в работу на удивление схожи. Он назвал такое переживание «потоком», поскольку именно это слово использовали для описания своих эмоций многие из его собеседников. Чиксентмихайи выяснил, что во всех случаях, когда люди находятся в потоке, будь то соревнования, творчество или удачное стечение обстоятельств, наблюдается одна общая черта: «ощущение открытия, как будто переносишься в другую реальность». В этом состоянии человек переходит на более высокий уровень осознанности и продуктивности.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Чиксентмихайи пришел к выводу, что состояние потока включает следующие четыре измерения.

1. Равновесие задачи и навыков: в потоке возникает ощущение баланса между требованиями ситуации и личными навыками.

2. Четкие и конкретные цели: ощущение определенности относительно будущих действий.

3. Недвусмысленная обратная связь: немедленная и четкая реакция, подтверждающая ощущение того, что все идет по плану.

Эти условия создают субъективное состояние потока. Ему присущи несколько характеристик.

1. Слияние действия и его осознания: погружение настолько глубоко, что возникает ощущение автоматизма.

2. Сосредоточенность на текущей задаче: ощущение полной концентрации.

3. Ощущение контроля: определяющей характеристикой состояния потока является то, что оно достигается без сознательного усилия.

4. Утрата самосознания: в результате слияния с деятельностью у человека исчезает сосредоточенность на себе.

5. Преображение времени: человеку может казаться, что время идет быстрее или медленнее – или течение времени вообще перестает ощущаться.

6. Самоцельное переживание: итоговый результат – пребывание в потоке, ощущение действия ради самого действия, без всяких ожиданий будущего вознаграждения или выгоды.

РЕЗУЛЬТАТЫ

По мнению Чиксентмихайи, на практике в разных контекстах воплощаются два принципа. Можно выделить два типа вмешательства: активное влияние на структуры или среду, чтобы запустить поток или меньше препятствовать ему, и попытки помочь индивидам войти в поток.

Эта модель используется, чтобы запустить индивидуальный поток или создать условия, способствующие возникновению потока. Ее применяли в самых разных сферах, но особенно часто – с целью повысить производительность на фабриках или в офисах, в образовательных учреждениях или при разработке интерактивных игр.

КОММЕНТАРИИ

Критики Чиксентмихайи говорят, что его книги порой читаются как литература по самопомощи. Это не вполне справедливо, поскольку для подтверждения своих выводов он систематически использует эмпирические исследования. Еще одно критическое замечание связано с упрощенным характером его аргументов. Британский психолог Оливер Джеймс сказал: «Если люди очень глубоко во что-то погружены, разумно предположить, что это делает их счастливее – например, наркоман в таком случае погружен в поиски кокаина». Наконец, критики утверждают, что Чиксентмихайи использует в качестве базы хорошо известную психологическую теорию – и, соответственно, читатель уже предвидит конечный результат. Действительно, разные компоненты этой схемы уже появлялись в других классификациях психологических состояний, но комбинация Чиксентмихайи была уникальной. В отличие от идеи самоактуализации по Маслоу, она не зависит от удовлетворения базовой потребности в безопасности и действительно порой возникает в крайне неблагоприятных ситуациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Csikszentmihalyi, M. (1975) Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, San Francisco, Jossey-Bass.

Csikszentmihalyi, M. (1996) Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention[2]2
  Издана на русском языке: Чиксентмихайи М. Креативность. Поток и психология открытий и изобретений. – М.: Карьера Пресс, 2015.


[Закрыть], New York, HarperCollins.

Fullagar, C., Kelloway, E.K. (2013) ‘Work-related Flow’, in: A Day in the Life of a Happy Worker, edited by A.B. Bakker & K. Daniels, East Sussex, Psychology Press.

Модель 9. Теория адаптации – инновации: Майкл Киртон (1976)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как лучше использовать разнообразие рабочей среды, чтобы способствовать инновациям?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Автор трудов по менеджменту Майкл Киртон разработал теорию «адаптации – новаторства», объясняющую, как решать проблемы с помощью творческого подхода. Теория моделирует «когнитивный стиль» человека в зависимости от того, как он думает и учится, и описывает индивидуальные различия в подходе к решению проблем. На этой теории строится опросник Киртона для определения типа инновационного мышления (Kirton Adaption – Innovation Inventory, KAI), который используется, чтобы укрепить сотрудничество и сократить конфликты внутри групп. С помощью KAI индивидов распределяют на шкале от ярко выраженной склонности к адаптации до ярко выраженной склонности к новаторству. Согласно этой теории, все люди, решающие задачи, проявляют креативность, вопрос лишь в том, как именно они это делают.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Тщательно составленный опросник Киртона позволяет оценить, к какому из двух стилей склонен человек. По завершении проверки испытуемый получает балл KAI, демонстрирующий, где именно он находится в континууме «адаптации – новаторства». Опросник KAI измеряет склонность к новаторству и нетрадиционному подходу к деятельности с точки зрения способностей к адаптации и решению задач. Киртон утверждает, что с помощью этой шкалы можно описать индивидуальный стиль практически любого человека и что склонность к адаптации или новаторству – важное личностное измерение, которое необходимо учитывать, если имеешь дело с изменениями в организации.

Также эту модель можно использовать для измерения степени соответствия между конкретным человеком и организацией. Адаптеры чаще всего остаются в организациях, в которые хорошо вписываются, и увольняются, если не подходят им. Новаторы, напротив, не так сильно мотивированы фактором соответствия, поскольку реже обращают внимание на то, насколько хорошо соответствуют организации.

Согласно этой теории, однородной группой, состоящей в основном из адаптеров или новаторов, легче управлять, особенно при наличии ясной стратегии. Однородную группу труднее создать – однако она эффективнее справляется с решением более широкого круга проблем.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Справедливость теории Киртона и опросника KAI подтверждена многочисленными научными исследованиями. Они часто используются как инструменты для укрепления команд и управления кадрами. Теория описывает процессы решения задач, принятия решений и творческой деятельности, а также показывает, как разнообразие внутри команды влияет на решение задач, креативность и эффективное управление переменами.

КОММЕНТАРИИ

Относительная смелость и компактность опросника KAI отражают и слабые стороны модели: людей довольно механически разделяют (в большей или меньшей степени) на консервативных и прогрессивных – применительно к инновациям в частности или переменам в целом. Каким бы полезным ни был этот метод, при его применении всегда существует риск навешивания ярлыков. Во-первых, разницу в когнитивном стиле могут принять за разницу в возможностях или способностях, а это способно привести к необоснованным обобщениям и неверному восприятию. Во-вторых, есть веские причины полагать, что склонность к переменам зависит от контекста. Одна из главных предпосылок KAI заключается в том, что когнитивный стиль по определению не зависит от когнитивных возможностей, успеха, когнитивных приемов и поведения в сложных ситуациях. Это не противоречит здравому смыслу, однако основано на предположении Киртона о том, что стили адаптера и новатора – взаимоисключающие. Тем не менее в целом модель выдержала и проверку временем, и критику со стороны научного сообщества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Jablokow, K.W., Kirton, M.J. (2009) ‘Problem Solving, Creativity, and the Level-Style Distinction’, in, Perspectives on the Nature of Intellectual Styles, edited by R. Sternberg, New York, Springer.

Kirton, M.J. (1976) ‘Adaptors and Innovators: A Description and Measure’, Journal of Applied Psychology 615, pp. 622–629.

Kirton, M.J. (2003) Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, New York, Routledge.