Текст книги "100 ключевых моделей и концепций управления"

Модель 23. Стратегия «голубого океана»: Чан Ким и Рене Моборн (2005)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как создать долгосрочный план поддержания устойчивого конкурентного преимущества за счет фокусирования на новых рынках, а не на конкуренции?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 2005 году Чан Ким и Рене Моборн разработали стратегию «голубого океана» на базе своих более ранних публикаций, в которых они исследовали идею о том, что компаниям, чтобы достичь успеха, нужно не бороться с конкурентами, а создавать «голубые океаны» бесконкурентных рынков. Такие стратегические решения позволяют компаниям находить новый спрос и предлагать покупателям новую ценность, одновременно упрощая систему расходов. Суть стратегии в том, чтобы перестать сражаться за долю на рынке, переполненном конкурентами, которые рвут друг друга на части, в так называемом «алом океане». По мере роста конкуренции прибыль и перспективы роста компании снижаются, так как продукты и услуги становятся похожими и заменяемыми. Постепенно рынок становится похожим на залитый кровью алый океан. Стратегия «голубого океана» обеспечивает увеличение прибыли, динамичный рост и повышение капитала бренда на протяжении десятилетий, пока конкуренты стараются догнать компанию.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Авторы модели приводят примеры многих компаний, создавших для себя новые рынки («голубые океаны»), а также предлагают принципы создания поддерживающих стратегий:

1) исключите те факторы в своей области, которые больше не несут ценности;

2) сократите факторы, которые повышают стоимость продукта или услуги, но не приносят отдачи;

3) усильте факторы, обеспечивающие снижение компромисса, на который вынуждены идти покупатели;

4) создайте факторы, добавляющие новые источники ценности.

Кроме того, Ким и Моборн приводят список практических инструментов и методологий, которые помогут компаниям создавать «голубые океаны», чтобы этот процесс был систематическим и повторяемым.

В своей статье «Как стратегия формирует структуру» (How Strategy Shapes Structure, 2009) Ким и Моборн подчеркивают одинаковую важность трех элементов: ценности, прибыли и людей, независимо от того, придерживается ли компания структуралистского (традиционная конкуренция, стратегии Портера) или реконструктивистского (создания «голубого океана») подхода к стратегии.

РЕЗУЛЬТАТЫ

При стратегии «голубого океана» фактор конкуренции перестает иметь значение. Таким образом, компаниям следует не ориентироваться на конкурентов, а избавиться от них за счет большого скачка в создании ценности как для потребителей, так и для компании. Еще одним результатом для компании должно стать сокращение расходов, притом что компания предлагает потребителям большую ценность. Например, компания Cirque du Soleil отказалась от использования таких дорогостоящих элементов традиционных цирков, как круглая арена и выступления животных. Сокращение расходов позволило внедрить в программу сложные театральные элементы, которые привлекают взрослую аудиторию, такие как оригинальные тематические декорации, меняющиеся от года к году.

КОММЕНТАРИИ

Логика стратегии «голубого океана» противоречит здравому смыслу, так как «голубые океаны» редко создаются в результате технологических инноваций. Зачастую базовые технологии уже существуют, а создатели «голубых океанов» связывают их с тем, что имеет ценность для потребителей. Более того, для создания «голубого океана» компаниям совсем не обязательно изобретать что-то необыкновенное. Большинство «голубых океанов» были созданы внутри «алых океанов» существующих областей, а не за их пределами. Действующие игроки часто создают «голубые океаны» в рамках своего основного бизнеса. Похожую идею выдвинули Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк»[20]20
  Издана на русском языке: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть] (Funky Business, 1999). Стратегия «голубого океана» – это вдохновляющий инструмент, позволяющий по-новому взглянуть на знакомую бизнес-среду и найти свое отличие от конкурентов. К сожалению, в большинстве компаний специалисты по маркетингу и стратегическому развитию предпочитают вдохновляться сравнительными показателями и копировать идеи конкурентов, вместо того чтобы искать, в чем компания может от них отличаться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Kim, W.C., Mauborgne, R. (1997) ‘Value Innovation – The Strategic Logic of High Growth’, Harvard Business Review, January/February, pp. 103–112.

Kim, W.C., Mauborgne, R. (2004) ‘Blue Ocean Strategy’, Harvard Business Review, January/February, pp. 71–79.

Kim, W.C., Mauborgne, R. (2009) ‘How Strategy Shapes Structure’, Harvard Business Review, September, pp. 72–80.

Размышления о стратегии и позиционировании

Как уже говорилось во введении к этой части, стратегия управления бизнесом заимствует некоторые приемы военной стратегии. Впервые упоминания о бизнес-стратегии начали появляться в 1960-е годы, но широкое признание развитие этой идеи получило в начале 1990-х в ответ на бурный экономический рост Японии. Экономический успех всегда перекликался с защитой интересов Запада в глобальных вопросах, а потому стратегические усилия Министерства обороны США оставили отпечаток и на деловом мире. Стратегия требовалась для сдерживания угрозы со стороны не только Советского Союза, но и Японии.

Тем не менее между военной стратегией и бизнес-стратегией есть существенная разница. При ведении бизнеса наша цель состоит не в том, чтобы уничтожить друг друга, а в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей и общества (рис. 3.1). Да, мы конкурируем с соперниками, но с целью служения людям. В некотором отношении конкуренты даже помогают нам.

Рис. 3.1. Является ли стратегия военной, взаимной или и тем и другим?

Даже когда компании успешно удается отстаивать свою конкурентную позицию при прямом противостоянии, ее потенциальные клиенты и контрагенты зачастую сбегают через черный ход к тем, кто больше их привлекает и лучше к ним относится. В бизнесе редко бывает так, чтобы заранее продуманный план действий был оптимален и его удавалось воплотить с точностью до запятой. Мы вступаем в битву, подчиняясь четкому плану, так как уровень напряжения зашкаливает, а нам грозит перспектива быть убитыми. Но мы не относимся так к рынку или покупателям. Метафора стратегии не то чтобы совсем неверная, но далеко не полная. По крайней мере нам нужны не смертоносные стратегии.

Разные подходы к стратегии сосредоточены на разных источниках конкурентного преимущества. Мы проведем обзор работ авторов, которые придерживаются рыночно ориентированной точки зрения, ресурсно ориентированной позиции, а также тех, кто рассматривает стратегию как синтез разных перспектив.

Рыночно ориентированные или ресурсно ориентированные стратегии

Стратегический анализ: Игорь Ансофф

Профессор Игорь Ансофф (1918–2002), математик и экономист, считается родоначальником концепции стратегического менеджмента после публикации в 1965 году своей книги «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy). Ансофф создал аналитическую матрицу 2 × 2 (см. выше) для определения стратегии позиционирования новых и существующих товаров на новых и существующих рынках. У компании может быть существующий продукт на существующем рынке (рис. 3.2, левый нижний угол), и в этом случае требуется применение стратегии проникновения на рынок. Компания может стремиться завоевать новые рынки с существующими у нее товарами – это стратегия развития рынка. Компания может предложить новые товары на существующем рынке – это стратегия развития продукта. Наконец, компания может предложить новые товары на новых рынках – это стратегия диверсификации. Матрица является полезным инструментом аналитической систематизации: она поднимает конкретные вопросы и отражает разные степени риска.

Рис. 3.2. Другой подход к применению матрицы роста Ансоффа

Одна из причин, почему этот инструмент не получил широкого распространения, несмотря на свою полезность, заключается в том, что он ориентирован в большей степени на теоретиков, чем на практиков. В этой модели стратегия была разбита на четыре квадранта, в то время как практическая стратегия должна быть ориентирована на действия и должна включать ценности. Более того, на практике продукты и рынки редко имеют столь четкое деление. Продуктовые линейки могут расширяться, например вместе с хорошо известным хлорсодержащим отбеливателем может появиться моющее средство с хлором. Рынки также могут иметь размытые границы, например компания Toyota продает свои скутеры не только в мотосалонах, но и в магазинах спортивных товаров. Можно ли это считать «новым» рынком? И да и нет. Логика в формате «и то и другое» оказывается более выгодной, чем логика в формате «или – или».

Четыре квадранта помогают проанализировать ситуацию, но не дают направления дальнейшего движения. Это легко исправить. Предположим, компания занимает левый нижний квадрант, то есть действует на существующем рынке с существующим товаром. В этом случае ей необходимо проникнуть на рынок эффективнее, чем конкурентам. Компания рискует много потратить, но не получить отдачу. В таком случае есть два варианта действий.

В случае «верхнего» пути компания сначала выводит существующие продукты на новые рынки, а затем на волне достигнутого успеха предлагает там новые товары и услуги. Выбрав «нижний» путь, компания сначала разрабатывает новые продукты для существующего рынка, а затем выводит их на новые рынки. Обратите внимание, компания не выводит новые продукты на новые рынки сразу. Это сопряжено со слишком серьезным риском, к тому же нет уверенности, что компания лучше (или лучше информирована), чем другие игроки. Исключением может быть небольшой стартап, но, как правило, у его основателя слишком мало средств, а шанс потерять их на этом этапе велик. При привлечении заемного капитала лучше двигаться постепенно и вводить одно новшество за другим.

Базовые стратегии, привлекательные отрасли и общие стратегии: Майкл Портер

Майкл Портер – автор 18 книг. Среди его трудов – «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) и «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран»[21]21
  Издана на русском языке: Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 1993.


[Закрыть] (The Competitive Advantage of Nations), в которых он описал три базовых типа стратегии, обычно применяющихся для достижения и удержания конкурентного преимущества. Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Портер считал эти стратегии базовыми.

Компания может выбрать стратегию ценового лидерства, согласно которой она будет предлагать покупателям знакомые продукты, но по более низкой цене, в результате чего более дорогие аналоги не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, так как никто не захочет платить больше за сопоставимые по качеству товары и услуги. В качестве примеров можно привести автомобили «Форд» модели T, гамбургеры и джинсы.

Компания может выбрать стратегию дифференциации и предлагать покупателям товары наилучшего качества, с которыми не могут сравниться товары конкурентов, например Chanel, BMW, высокая кухня и высокая мода.

При выборе стратегии фокусирования компания предлагает либо тот продукт, который пользуется самым высоким спросом, либо целый спектр товаров и услуг, позволяющий лучше удовлетворить потребности покупателей, хотя и по более высокой цене за счет расширения ассортимента.

В верхнем левом квадранте матрицы на рис. 3.3 ценовое лидерство достигается за счет низкой цены и широкого ассортимента. При фокусе на цене (левый нижний квадрант) компания предлагает ограниченный ассортимент по низкой цене. Дифференциация (правый верхний квадрант) предполагает широкий спектр товаров, тогда как фокус на дифференциации (например, шедевр Пикассо) узок и очень конкретен. В более ранних версиях матрицы использовался термин «товары премиум-класса» для обозначения настолько разных продуктов, что их невозможно сравнивать. Обе стратегии способны обеспечить компании победу в конкурентной борьбе либо благодаря тому, что конкуренты не смогут предложить более низкие цены и уйдут с рынка, либо потому, что конкуренты не смогут предложить уникальные товары высокого качества. Продукты, отличающиеся от всех остальных и не имеющие аналогов, не боятся конкуренции, кроме того, продавец может назначить на них любую цену, если покупатель будет готов ее заплатить.

Рис. 3.3. Матрица базовых конкурентных стратегий Портера

Портер предостерегает от риска застрять посередине, когда компания предлагает обычные товары по высоким ценам. Так можно только запутать покупателя, который не поймет, в чем суть этого предложения (далее мы еще поговорим об этом).

Привлекательные и непривлекательные отрасли

Свой анализ Портер начинает с отдельных отраслей. Конкурентная стратегия – это поиск более сильной конкурентной позиции в отрасли, основная арена, на которой будет развиваться конкуренция. Конкурентная стратегия направлена на создание финансово выгодного и устойчивого положения, в котором компания будет способна противостоять силам, определяющим отраслевую конкуренцию.

Важно оценить привлекательность отраслей с точки зрения их влияния на прибыль компании в долгосрочной перспективе. Гораздо сложнее добиться успеха в малопривлекательной отрасли, хотя и это возможно. Второй важный фактор – конкурентное положение отдельной компании в определенной отрасли. У компании может быть выгодное или невыгодное конкурентное положение в привлекательной или малопривлекательной отрасли. Привлекательность отрасли будет зависеть от пяти сил, влияющих на нее, от способности взаимодействовать с этими силами и добиваться изменения обстоятельств. Рассмотрим эти силы.

Пять конкурирующих сил

Привлекательность отрасли зависит от пяти конкурирующих сил, представленных на рис. 3.4. Компании следует стремиться обратить действие этих сил себе на пользу, хотя это может быть очень сложно. В совокупности эти силы определяют уровень прибыльности. Например, рыночная власть покупателей ограничивает уровень цен, которые назначает производитель, так же как это делает угроза появления продуктов-заменителей. В отрасли с острой конкурентной борьбой цены на товары будут снижаться, а расходы на борьбу – расти. Поставщики компании могут поднять цену, если они предлагают редкий или сложный товар или услугу. Новые игроки, появившиеся на рынке, могут сделать отрасль менее привлекательной. В отрасли могут иметься «барьеры на вход» в виде необходимости крупных вложений или редких знаний, что способно послужить своего рода ограничительной мерой.

Рис. 3.4. Модель пяти сил

Взаимодействие всех пяти сил в совокупности называется структурой отрасли. Конечно, можно получить значительную выгоду, стремясь изменить эту структуру, но, если ослабить рыночную власть покупателей и поставщиков и / или блокировать выход новых игроков на рынок, можно непреднамеренно ухудшить собственное положение.

Портер употребляет метафору эволюции, когда отбор компаний происходит естественным образом в условиях мощной внешней среды, а компании вынуждены адаптироваться ради выживания. Очевидно, что Портер предпочитает оценивать отрасль с точки зрения конкуренции, а не с позиции сотрудничества. Весьма «привлекательно» иметь возможность применить свою рыночную власть против покупателей и поставщиков. При этом острая конкуренция между почти равными игроками крайне «непривлекательна», так как это снижает маржу компаний, как показано в центре на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Привлекательность отрасли против конкурентного положения компании внутри отрасли

Примерно через двадцать лет после того, как Майкл Портер впервые сформулировал теорию «пяти сил», он совместно с Марком Крамером частично скорректировал свою позицию в статье в журнале Harvard Business Review (2011). Теперь авторы выступили за так называемую общую стратегию как ответ на экономический кризис. По их мнению, бизнес угодил в ловушку устаревшей модели создания благосостояния. Создание ценности определяется слишком узко. Слишком большое значение уделяется краткосрочным выгодам, при этом игнорируется мнение потребителей и не решаются системные проблемы, такие как нерациональное использование ресурсов и их истощение или загрязнение окружающей среды.

Теперь Портер и Крамер призывают к тому, чтобы компании вновь объединили бизнес и общество. Начали появляться элементы новой модели, которые называются общие ценности. Что могло бы одновременно помочь потребителям, сотрудникам, инвесторам, поставщикам и обществу? Авторы скептически относятся к концепции корпоративной социальной ответственности бизнеса, так как она не имеет решающего значения для стратегии, и компания поддерживает эту концепцию, только если в состоянии себе это позволить. Авторы рассматривают общую стратегию как часть процесса, обеспечивающего благосостояние для всех его участников. Они приводят по крайней мере два интересных примера, о которых пойдет речь дальше.

ПРИМЕРЫ ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ

Пример 1. Корпорация Johnson & Johnson (J&J) разработала программу Wellness Program для своих сотрудников – в первую очередь чтобы снизить уровень заболеваемости. Болезнь – весьма дорогое удовольствие. Если сотрудники следят за своим весом, занимаются спортом и не злоупотребляют алкоголем, у них существенно снижается риск развития заболеваний. Компания подсчитала, что на каждый доллар, вложенный в программу, она получает отдачу в размере 2,7 доллара в виде средств, сэкономленных на медицинские расходы и на расходы из-за пропусков по болезни. Иными словами, общая стратегия компании выгодна для всех участников. Здоровые сотрудники лучше работают и предлагают больше инноваций.

Пример 2. У компании Nestle были сложности с движением «За справедливую торговлю», в результате деятельности которого доход плантаторов, выращивающих кофе и какао-бобы, вырос почти на 25%. Компания обучила поставщиков отбирать лучшие зерна, высушивать их, хранить и транспортировать. Это увеличило доход поставщиков на 200% и, кроме того, повысило их ценность для компании Nestle. Компания решила, что качество ее продукции в значительной степени определяется качеством товаров поставщиков. Истина в том, что вообще очень многие инновации зависят от поставщиков. Например, солнечные панели работают на фотоэлементах, запас хода электромобилей определяется качеством литий-ионных аккумуляторов, большинство инноваций в автомобильной отрасли сегодня реализуются за счет электроники и только с привлечением поставщиков за пределами автомобильной индустрии.

Поздний Портер не всегда совпадает с ранним Портером и его моделью «пяти сил», где все сражаются со всеми в эволюционной борьбе за выживание. Обладание достаточной «рыночной властью» для присвоения себе долей других участников раньше считалось одним из условий игры. Теперь же Портер говорит о том, что компании попали в ловушку «устаревших моделей», но не признаёт своего участия в сложившейся ситуации. Там, где он когда-то видел эволюционную борьбу, теперь он видит общие ресурсы! Истина же в том, что производственная экосистема может добиться успеха, только действуя как единое целое. Еще один аспект, за который можно критиковать Портера, – это его идея об исключительности стратегий. Как мы увидим чуть позже в этой части книги, разные стратегии могут сочетаться друг с другом, формируя причудливые и необычайно эффективные комбинации. Как уже говорилось выше, Портер рассматривал привлекательность отрасли и конкурентное положение компании. Это представляет еще одну дилемму (рис. 3.5).

Обратите внимание, что Портер совместно с Крамером недавно опубликовал работу на тему стратегического сотрудничества. Не всегда нужно притеснять других участников в непривлекательной для всех борьбе (правый нижний угол). Не всегда нужно присоединяться к привлекательной отрасли, где выгода может зависеть от рыночной власти компании над потребителями и обществом (правый верхний угол). Фактически компания может сделать привлекательной собственную отрасль, если будет придерживаться общей стратегии.

Глобальные и мультикультурные корпорации: Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал

Корпорации часто делят на глобальные и многонациональные. Глобальная корпорация продает идентичные товары во всем мире, в то время как многонациональная корпорация продает товары, адаптированные под местные рынки. Если руководствоваться различием, проведенным Портером между товарами массового производства по низким ценам и эксклюзивными товарами, то глобальная корпорация, вероятнее всего, воспользуется эффектом от масштаба, чтобы сохранить низкую цену на товары, а многонациональная корпорация скорее будет продавать отличающиеся от конкурентов продукты на локальном рынке.

Кристофер Бартлетт и соавторы решили исследовать вопрос, является ли глобализм, мультикультурность или какая-либо комбинация этих двух явлений оптимальным стратегическим вариантом. Они выделили четыре типа корпораций, развивавшихся в определенные временные периоды, и рассмотрели их сочетания (табл. 3.1).

Таблица 3.1. История глобализма против мультикультурности

Многонациональная корпорация

Децентрализованные многонациональные корпорации возникли в условиях разделенного мира с высокими тарифными барьерами, как в 1930-е годы, и военными конфликтами, как Вторая мировая война. Такие компании, как Shell, Unilever и Philips, обнаружили, что их раздирают политические противоречия. Единственным способом выжить для них была радикальная децентрализация. Все зависело от местных инициатив, направленных на спасение компании

Глобальная корпорация

В послевоенные годы наступил расцвет централизованных глобальных корпораций под гегемонией США. Внутренний рынок США был самым крупным, страна лидировала в мире по уровню потребления товаров и услуг и экспортировала излишки в другие страны. В изменении товаров и услуг не было смысла. Стратегия заключалась в том, чтобы американизировать весь мир

Международная корпорация

В 1960-е годы продававшиеся во всем мире американские товары столкнулись с местной конкуренцией, в результате чего возникли международные корпорации. Например, корпорация Procter & Gamble в 1963 году открыла свой Европейский технический центр для проведения региональных исследований. Примерно в это же время стала набирать силу конкуренция с японскими компаниями. В 1970–1980-е годы экономика Японии динамично росла, и страна следовала по пути глобализации, предлагая мировому сообществу высококачественную электронику и товары машиностроения, такие как продукция компаний Toshiba и Matsushita. Революция в области управления качеством, произошедшая в Японии, усилила эту стратегию, и другие страны оказались неспособны выдержать такую конкуренцию. Многовековая относительная изоляция Японии сделала ее несколько замкнутой в отношении других культур, поэтому для страны было удобно поставлять на мировой рынок «универсальные» товары высокого качества. Однако повышение оплаты труда в Японии привело к переносу промышленного производства за границу, так что страна тоже не избежала создания международных компаний. Хотя огромные корпорации, пересекающие границы, были преимущественно американскими и японскими по происхождению, они переносили свои знания и экспертизу в другие страны и создавали там свои аванпосты. Это был непростой компромисс между глобальными и многонациональными корпорациями

Однако здесь можно наблюдать не только действие исторических сил. Выбор между глобализмом и мультикультурностью в значительной степени зависит от производимого товара. Кроме того, большую роль играет отрасль.

Авторы полагают, что сегодня происходит зарождение и развитие транснациональных корпораций, способных уладить противоречия и разрешить конфликт между глобальным и многонациональным. В рамках этой модели допускается существование различных перспектив, а суть состоит в том, чтобы в разных странах выделить те ценности, которые помогают добиваться успеха, и вывести их на глобальный уровень. В разных странах люди делают лучше всего то, чем восхищаются остальные. В каждой стране есть что-то доведенное до совершенства и присущее только ей. Бартлетт и Бимиш создали матрицу (рис. 3.6), чтобы помочь компаниям разработать более или менее глобальные или многонациональные стратегии.

Рис. 3.6. Матрица глобальной интеграции и реакции местного рынка

Авторы показывают, что на основе простых альтернатив можно создать гораздо более сложную и эффективную стратегию. Кроме того, развитие межкультурного понимания может обеспечить результат, который будет гораздо лучше простой суммы компонентов. Идея о том, что каждая культура может привнести в стратегию то, в чем она достигла совершенства, имеет огромное преобразующее значение и указывает на возникновение критически важных знаний.

В условиях высокого давления в направлении глобальной интеграции, но низкого давления в направлении реакции местного рынка разумно применить глобальную стратегию. В условиях, когда высоко давление в направлении реакции местного рынка, а давление в направлении глобальной интеграции низкое, оптимальным будет применение многонациональной стратегии. В условиях высокого давления в обоих направлениях, как показано в верхнем правом углу, лучше всего использовать транснациональную стратегию.

Аналогично тому, как на разных уровнях абстракции стратегия способна быть как ценовой, так и дифференцирующей, стратегия может одновременно выступать локальной / глобальной и национальной / региональной. Все глобальные тренды с чего-то начинались, и это была конкретная страна, регион или небольшая местность. Определенные аспекты продукта могут оставаться одинаковыми везде, а другие аспекты необходимо адаптировать под требования местного рынка. Инновационный продукт может получиться из сочетания ценностей двух разных регионов. На рис. 3.7 мы представили видение авторов и добавили понятия централизации и децентрализации.

Рис. 3.7. Централизация против многонациональности

В транснациональной или «транскультурной» корпорации разные нации стремятся к тому, чтобы продукт обладал теми характеристиками, которые они ценят больше всего, чтобы их национальные предпочтения были видны всему миру. Международная корпорация показана как компромисс: в виде американца, сохранившего черты культуры своей страны. В транснациональной корпорации объединяются лучшие черты и качества всех участников.

Создание капитала бренда: нематериальные активы по Дэвиду Аакеру

Невозможно обсуждать тему стратегии и позиционирования и не затронуть тему брендов и брендинга. Идея о том, что брендинг не более чем попытка пустить пыль в глаза, или о том, что через рекламу можно манипулировать общественным сознанием, – заблуждение. Хотя бренд и нематериален, он оказывает вполне конкретное влияние на воспринимаемое потребителем качество продукта и сегодня зачастую представляет важный аспект стратегии роста. Очевидно, что без качественного продукта бренд мало что значит. При этом бренд, который действительно отражает особенности компании, производящей продукт, является очень ценным активом.

Это подтверждает опыт многих известных западных брендов в Юго-Восточной Азии. Виски Johnnie Walker, духи Chanel и автомобили Jaguar находятся на особом положении на развивающихся рынках, где местные бренды не могут составить им достойную конкуренцию. Это продукты премиум-класса, которыми пользуются богатые и влиятельные люди, – такая репутация прочно закрепилась за этими продуктами. Сарафанное радио продолжает оставаться самым надежным источником информации: люди видят, кто именно покупает эти товары и наслаждается ими. Известные бренды используют свое преимущество в виде накопленной за годы существования славы.

Все или почти все преимущества от капитала бренда, указанные в правой части рис. 3.8, были реализованы компанией Starbucks. Starbucks – крупнейшая в мире компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. У нее более 20 000 магазинов в более чем 60 странах. Кроме того, компания продает кофе авиалиниям, ресторанам, отелям и бизнес-центрам, производит оборудование и аксессуары, связанные с кофе, поддерживает линейку чая премиум-класса и расширяет свой бренд в сегменте развлечений. Вероятно, это самая успешная глобальная компания по продаже кофе в мире, и ее бренд определенно повышает ее ценность.

Рис. 3.8. Капитал бренда

Компания сосредоточила усилия на качественном обслуживании клиентов, предлагая им хороший сервис и разнообразный выбор в расслабленной, комфортной обстановке. Инновации компании обеспечиваются благодаря высокому уровню сотрудничества. В магазине покупатели имеют возможность попробовать разные сорта кофе и высказать свое мнение или предложения, например с помощью сервиса My Starbucks Idea. Компания относительно быстро реагирует на эти предложения и вводит в ассортимент новые продукты, повышая, таким образом, свою ценность для потребителей.

Еще один, более ранний пример важности капитала бренда – предприниматель XVIII века Джозайя Веджвуд, который создал фирму по изготовлению фаянсовой посуды «Джозайя Веджвуд и сыновья» (Josiah Wedgewood and Sons). Он жил в эпоху, когда никто еще не говорил о маркетинге или рекламе, но его действия превосходно иллюстрируют идею Аакера. Веджвуд окружил свою продукцию шлейфом идей и представлений, и это придало ей неотразимую привлекательность.

Самым важным в его продукции было высокое воспринимаемое качество. Китайский фарфор, по которому в то время сходила с ума вся Европа, был слишком дорогим из-за расходов на транспортировку. Веджвуд предложил более дешевую, но не менее восхитительную альтернативу, так что представители среднего класса могли позволить себе копировать образ жизни высшего света.

В 1765 году Веджвуд создал на своей фабрике образцы сервизов, вызвавшие интерес у супруги правящего британского монарха Шарлотты, после чего за работой веджвудских фабрик закрепилась слава «королевских товаров», а продажи взлетели по всей Европе. В тот период особой популярностью пользовалась посуда «под античность», и Веджвуд создавал сервизы, имитировавшие предметы древних цивилизаций, в том числе греческой, римской и египетской.

Джозайя Веджвуд унаследовал от отца гончарную фабрику, то есть относился к среднему классу. Он хорошо понимал потребности и чаяния его представителей и активно поддерживал промышленную революцию. Его родители были диссентерами[22]22
  Диссентеры – протестантские секты, отделившиеся от англиканской церкви в XVI–XIX веках. Прим. перев.


[Закрыть], сам Веджвуд выступал за предоставление мужчинам права голосовать и за отмену рабства. Его вкладом в кампанию против рабства было создание керамической камеи с изображением коленопреклоненного раба в цепях, с надписью: «Разве я не человек и не брат вам?» (вероятно, это был первый политический слоган в истории). Эта камея стала своеобразным символом поддержки аболиционизма.