Текст книги "Переговоры. Мастер-класс"

Глава 3
Основные ошибки переговорщиков

Стоит сказать несколько слов о типичных ошибках, которые часто допускают бизнесмены. Порой беседа проходит неудачно из-за самых элементарных причин: один переговорщик расстроен, другой устал, а может быть – оба просто ленятся и даже не стараются увидеть какие-то выгоды в том, что им говорят.

Но существуют и другие, не столь очевидные барьеры.

Неподготовленность. Довольно часто иные деловые люди приходят на встречу «просто поговорить». У них нет четкого плана, и они даже не представляют, чего хотят. Что делает переговоры, по меньшей мере, бессмысленными. А то и хуже – если вы не знаете, что вам надо, услужливый оппонент «подскажет», что и как делать.

Негатив. Фиксировать внимание партнера по переговорам, где у вас с ним есть расхождения. Конечно, важно обсуждать расхождения в позициях, но еще важнее находить общие интересы с переговорщиком.

Эффект ореола. Мы нередко склонны делать выводы и обобщения в рамках заданных стереотипов, которые нередко необоснованны. Услышав, что Иван Иванович известный судья, мы немедленно назовем его человеком «положительным и представительным». Если же знакомый шепнет на ушко, что Иван Иваныч отбывал срок за грабеж – тотчас же заявим, что «по лицу видно, личность подозрительная».

Кажется, что от замкнутого и мрачноватого переговорщика добра не жди. А если он улыбается и выглядит деловито – все пройдет на ура. Однако первый может оказаться собранным и обязательным человеком, а второй – форменным аферистом.

На деле эффект ореола зависит от многих факторов, в особенности – от возраста и социального статуса вашего оппонента. Почему-то считается, что человек постарше – всегда умнее того, что помладше. Или что сотрудник крупной фирмы, банка и концерна непременно владеет важной информацией. Не верьте этому! Не попадайте в плен мифов и стереотипов, это дорого обходится.

Собственные эмоции. Мало кто отдает себе отчет, как сильно на нас влияют наши эмоции. В хорошем настроении, кажется, что контракт будет заключен в две минуты, а депрессия и меланхолия вынуждают видеть вещи с дурной стороны. И если в первом случае подход к переговорам будет чересчур благодушным, то втором может возникнуть чрезмерное недоверие. И недооценка сложностей, и утрата неплохих возможностей одинаково вредны.

Наше настроение влияет и на исход переговоров. Уверенному и оптимистичному человеку собственный кураж позволяет добиваться успеха. И, напротив, если вы испытываете тревогу, страх, раздражение, общее «снижение» эмоционального фона – ничего хорошего не выйдет.

Мой опыт показывает, что отношения двух людей на переговорах выстраиваются по принципу сообщающихся сосудов. С каким настроем придешь на встречу – такой возникнет и у твоего собеседника. Работает и феномен «проекции» – если у вас самого настроение прескверное, вам кажется, что оппонент тоже расстроен и раздражен. Вы напряжены – и поэтому думаете, что и собеседник относится к вам с подозрением. Таким образом, ваши собственные эмоции влияют и на ваше, и на чужое восприятие.

Чрезмерная застенчивость и пассивность. Нередко переговорщики… стесняются просить о том, что им требуется. Но хотеть чего-то, особенно в бизнесе – нормально и законно. Выставляя свои требования, вы вовсе не просите чрезмерных уступок. Излишняя стеснительность лишь передает инициативу в руки собеседника и ведет к проигрышу. Пассивность же будет только раздражать оппонента. Он ждет от вас усилий, сосредоточенности, активных вопросов. Какие же без этого переговоры?

Именно неуверенность и заниженная самооценка нередко становятся причиной провала всего предприятия. Причем причиной такого рода неуверенности может стать что угодно: сознание слабости своей позиции, переоценка силы позиции другой стороны, отсутствие альтернативы и многое другое.

Перебивание, сосредоточенность на своей речи. Если вы будете говорить без перерыва, даже самый активный собеседник рано или поздно потеряет к вам интерес. И из вашего пространного выступления не запомнит ни слова. Перебивать других некрасиво и невежливо, и в случаях, если вы говорите с подчиненным или учеником. Быть может, вы и одержите своеобразную «словесную победу», но на пользу процессу в целом это не пойдет. Вы превратите разговор в соревнование «кто кого перекричит».

Упрямство, сосредоточенность на своих переживаниях и точке зрения. Нередко люди необоснованно зацикливаются на своем мнении и менять его не желают ни в какую. Примеров масса: влюбленный не желает замечать измен любимой, бизнесмен, помешанный на новом проекте не желает слушать возражений и т. п.

«Зациклившегося» разумная критика не разубеждает – и это как раз в тот момент, когда логичный совет крайне необходим. Нередко деловые люди в этом случае руководствуются принципом: «Не сбивайте меня фактами – решение уже принято». И несут большие потери, ведь у партнеров просто пропадает желание с ними общаться. Причин такого поведения несколько: или бизнесмен переоценивает силу своей позиции, или видит лишь одну альтернативу, или боится «потерять лицо».

Низкая культура общения. Это типично российская проблема. «Вышли мы все из народа», деловые люди в том числе, а в определенных кругах в ходу дурные для переговорщика привычки: стремление «переспорить» оппонента, склонность считать молчание других знаком согласия, делать скоропалительные выводы и прочее.

Сверхэмоциональность. Бизнесмен должен держать себя в руках, вне зависимости от хода разговора. Бывает, что оппонент грубит, критикует вас и ваше дело. При этом, против вас лично он, скорее всего, ничего не имеет, его критика вполне рациональна, он лишь пытается решить проблему. И резкая реакция только оттолкнет собеседника и отобьет у него всякое желание иметь с вами дело. Впрочем, если «всплеск эмоций» является хорошо рассчитанным приемом, его применение вполне оправдано.

Эмоциональная неустойчивость неизбежно снижает качество переговоров. Во время беседы в любой момент может возникнуть «экстремальная ситуация»: например, если партнер будет чересчур упирать на силу своей позиции. В этом случае настроение другого переговорщика изменится, и не в лучшую сторону.

Он может растеряться, впасть в отчаяние, решив, что переговоры окончательно зашли в тупик. Впрочем, в других случаях реакция бывает прямо противоположной: скажем, если вы переоцениваете силу своей позиции и слишком легкомысленно относитесь к интересам другой стороны. Это опасно – в состоянии необоснованной эйфории, радости по поводу «удачного хода переговоров» и множества полученных уступок, легко утратить критичность мышления – и попасться на удочку оппонента.

Не удивляйтесь: наши эмоции напрямую влияют на нашу способность логически мыслить и оценивать ситуацию. Чем нередко пользуются опытные переговорщики: вызвав у собеседника состояние эмоциональной лабильности и растерянности, они добиваются своего (для этого используется запутывание, психологическое давление и приемы переговорного «карате»). Опять-таки, чтобы нарушить спокойное и разумное восприятие собеседником той или иной проблемы, применяется лесть, комплименты и т. п.

Скрытые интересы. Если у вашего партнера имеются тайные интересы, вам неизвестные, переговоры наверняка зайдут в тупик. Бывает, что «секрет» с делом практически не связан, но все равно делает переговоры сложными и напряженными.

Вот почему во время подготовки к переговорам следует сконцентрировать свое внимание не только на декларируемой позиции и «открытых» требованиях оппонента. Соберите максимум информации о его скрытых интересах – обычно их не так уж много (примеры имеются в главе «Айсберг интересов»).

Склонность ставить оценки. Мы уже давно не в школе, и потому вовсе не обязательно вслух оценивать каждую мысль и идею партнера. Одобрение или неодобрение его мыслей лучше оставить при себе. Россияне очень любят на переговорах предупреждать, советовать, читать морали. Но выглядит это весьма незрело, и потому такого поведения стоит избегать. К тому же, как только мы начинаем оценивать позицию партнера по принципу «хорошо-плохо», переговоры переходят в плоскость оценки действий и слов оппонента (что к их сути никакого отношения не имеет!).

Снисходительность, невнимание к собеседнику. Оппонент рассчитывает, что вы будете воспринимать его серьезно. И потому ничто в вашей речи, поведении или интонации не должно указывать на снисходительное отношение. «Ленивое» слушание вам самому выйдет боком: так вы потеряете не менее 40 % важной информации. И никогда не задавайте вопросов вроде: «Ну и что?», «Дальше что?», «Что ты хочешь этим сказать?». Ваше невнимание потом вам же навредит.

Забалтывание. Слишком большое количество побочных мыслей и фактов, на которые ссылаются говорящие, нередко приводит к потере основной линии разговора. Если же общение вообще идет по принципу «сам дурак», о цели переговоров можно забыть.

Существует ряд действий, которые на переговорах допускать нельзя, для делового общения они разрушительны. Советуем изучить и запомнить следующую таблицу.

Кроме того, не рекомендуется демонстративно уходить от проблемы, отвлекать внимание шуточками и т. п.

Глава 4
Cила позиции

Не секрет, что на переговорах побеждает человек, имеющий более широкие перспективы. То есть тот, кому есть куда пойти, если данная сделка сорвется. Если в ваших руках имеется равнозначная возможность, вам нечего опасаться, ваша позиция надежно укреплена. Сила позиции – наличие альтернатив. У вас есть другие поставщики или другие закупщики. А потому «запасной вариант» стоит подготовить заранее.

Как говорил герой спектакля «Затюканный апостол»: «Все наши беды – от недостатка информации!». Поэтому, прежде чем идти на переговоры, необходимо четко оценить позицию другой стороны. Следует промониторить рынок, узнать, какие существуют цены, условия сделки, проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Данные вопросы лучше заранее обсудить с компаньонами или знающими людьми. На них же можно и «обкатать» аргументы, которые вы собираетесь использовать в споре: друзья помогут определить, насколько ясно сформулировано каждой предложение, подействует оно на оппонента или нет (не забывайте, что расплывчатые аргументы, не попадающие в «зону ожидания» на переговорах не дают никакого эффекта).

На тренингах по проведению переговоров, обсуждая подготовку к беседе, я обычно расписываю на доске специальную таблицу «Сила позиции». Используя опыт группы, участники выясняют, из чего же эта сила складывается. Как правило, можно выделить несколько пунктов:

● Монополист вы в данном секторе рынка или нет? Отец семейства, от которого зависит материальное положение семьи, несомненно – «монополист», точно так же, как и руководитель, общающийся с провинившимся подчиненным. Монополизм в определенной области неизменно усиливает вашу позицию.

● Каков ваш социальный статус? Кто вы? У большого начальника, депутата Госдумы, члена правительства, известного академика, кутюрье или дизайнера вес на переговорах всегда больше…

● Насколько ярок и эксклюзивен ваш продукт или услуга? Насколько он необычен?

● Кого вы представляете – Газпром, Сбербанк, администрацию президента, МВД, ФСБ, прокуратуру или налоговую позицию? Для победы важно чувствовать, что за вами – сила!

● Развиты ли ваши профессиональные навыки переговорщика? Подчеркнем: важны не теоретические знания, а именно практические навыки.

● Насколько вы готовы к проведению этих переговоров? Успешно ли проведена разведка силы позиции и интересов другой стороны, все ли известно о вероятных «подводных камнях» и т. п.?

● Насколько хорошо вы знаете сильные и слабые стороны позиции оппонента?

● Насколько велико ваше желание добиться своего на этих переговорах?

● Насколько вы уверены в себе? Есть ли у вас внутренний стержень, сила духа?

● Каков ваш бренд?

Вот пример построения бренда, на котором, как правило, и основана сила позиции:

Существует одна иностранная фирма, которая занимается поставкой моющих средств и оборудования из этой области. Ее менеджеры постоянно говорят новым клиентам: «Знаете гостиницу «Рэдисон-Славянская»? Ага, так мы с ними работаем. А еще – с Очаковским пивным заводом. И с сетью Макдональдсов». Эти фирмы известны всем, и клиенты понимают – этой фирме можно доверять.

А вот как презентовала свой бренд одна строительная фирма:

«Мы занимаемся инвестированием в строительство. На рынке действуем уже 10 лет. Нашими учредителями являются предприятия московского строительного комплекса. Мы работаем по двум программам: реконструкция пятиэтажного жилого фонда города Москвы и программа «Подмосковье». Нашими партнерами являются «Главмосстрой» и «Моспромстройматериалы». Мы хотели бы обратиться к вам с интересным и выгодным предложением по инвестированию в жилье».

Друзья, но информация должна быть достоверной, Сейчас все можно проверить в интернете за минуту.

Как показывает мой опыт, в разных городах и странах, регионах и группах населения определенные нюансы переговоров могут отличаться, но значимость силы позиции сохраняется везде и всегда. Впрочем, обеспечить себе сильную позицию – еще недостаточно.

Важно ясно и конкретно ее сформулировать, причем в самом начале переговоров, когда происходит обмен информацией. Здесь есть определенные тонкости. Если ваша позиция во много раз сильнее позиции противника – не стоит давить на него и демонстрировать силу, добром вы добьетесь нужных условий куда быстрее.

Если же ваша позиция слабовата – придется прибегнуть к блефу. Что совершенно нормально: на переговорах блефуют все. Только научитесь отличать блеф от обыкновенной лжи: вы можете позволить себе на словах слегка преувеличить собственные возможности, но никогда не обещайте того, чего выполнить не сумеете по определению.

В определенном смысле между сторонами во время любых переговоров складывается «настоящий» или «реальный» баланс сил. Проблема в том, что у нас редко есть вся информация для того, чтобы установить каков же этот баланс.

Поэтому приходится делать предположения, на основе того, что нам известно – или мы полагаем, что нам известно. Многие приемы, которые используются на переговорах – это маневры, призванные повлиять на оценку другой стороной баланса сил. Помните, что большинство из нас обычно недооценивают силу своей позиции:

● Покупатели думают, что продавцы сильнее

● Продавцы думают, что покупатели сильнее

● Большинство из нас думает, что сила на другой стороне

Оцените свои возможности

Как говорится, надо быть реалистом. Глупо просить миллион долларов за автомобиль, которому красная цена десять тысяч. Точно также глупо требовать от собеседника нереальной сделки.

Границей ваших возможностей, с одной стороны, служит альтернатива, которую имеет собеседник, а с другой – альтернатива, которая имеется у вас (если альтернативный вариант даст вам больше, незачем вообще вести переговоры с менее выгодным партнером). Истина, как обычно, находится где-то посередине.

Очень многое зависит от предмета переговоров. Если речь идет о широко известных предметах потребления, типа литра бензина, например, говорить будет практически не о чем. Цены в таких случаях на рынке давно сформированы, и больше чем на процент-другой их не изменишь. Это и есть тот самый идеальный вариант саморегулирующейся рыночной экономики.

В случаях, когда четкие ценовые границы не установлены или сам продукт является в каком-то смысле уникальным, переговоры ведутся уже о серьезных расхождениях. Обычно так обсуждают покупку подержанных машин или загородных вилл. Но все же и тут имеются определенные ориентиры

Куда сложнее, если, к примеру, вы говорите о приобретении средневекового замка. Товар уникален и границы возможной цены почти ничем не определяются. Такая неясность немного раздражает, но зато открывает массу новых возможностей. Если вы правильно себя поведете, то сможете приобрести этот замок практически за бесценок…

Как же действовать в ситуации неопределенности? Положитесь на ваши… желания. Именно они формируют цели, которые нас интересуют больше всего. Считается, что желать слишком много – глупо. «Воздушным замкам» в бизнесе не место. Однако у большинства переговорщиков проблема прямо противоположная: они слишком мало хотят, и потому мало получают. Между прочим, американские исследователи давно доказали: побеждает на переговорах не самый сильный и не самый знающий. Кто хочет большего, тот больше и получает.

Запланируйте цены, цели и границы

Итак, опираясь на свои желания, вы ставите перед собой цель. Естественно с учетом границ своих возможностей. Как бы ни была цель высока, она должна быть достижимой. Помните: чем неопределенней истинная цена товара, тем больше можно желать. Но когда вы поставили перед собой цель, не говорите «я этого хочу». Должно звучать только: «я обязан этого добиться».

При этом не стоит объявлять о своей цели с самого начала переговоров. Первая цена, которую вы назовете должна быть больше (пусть и ненамного) того, что вы на самом деле собираетесь получить. Не забывайте: надо оставить пространство для переговоров и споров– поле торга.

То, что вы объявите в самом начале, должно звучать реалистично. И лучше высказаться сразу по всему пакету соглашений. Не мешает прорепетировать и повторить все заранее.

Запомните:

● Нельзя путать цель с той ценой, которую вы заявляете в начале, а также с границей цены, которую считаете минимальной.

● Нельзя вообще не иметь цели. Как можно чего-то добиться, если вы даже не знаете, что именно вам нужно?

● Цель не должна быть чересчур скромной или чересчур амбициозной.

● Границы, по которым вы устанавливаете цену, не должны быть слишком жесткими (есть риск упустить выгодную сделку) или слишком свободными (есть риск согласиться на сделку невыгодную). И помните: подобные ограничения нужны обязательно!

Никто не даст стопроцентной гарантии успеха деловых переговоров. Но вы сами можете обеспечить успех своего выступления на девяносто девять процентов. Лучший способ для этого – устная репетиция. Можно мысленно «разложить по полочкам» свою речь, причем начать с конца, тогда предпосылки и выводы станут еще более наглядными. Еще один способ: не двигая губами, проговорить все, что нужно, «про себя». Если все получится – вас можно поздравить!

При подготовке к переговорам опытные переговорщики составляют список обсуждаемых с оппонентом вопросов:

1. Цена

2. Варианты оплаты

3. Ассортимент

4. Сроки поставки

5. Доставка

6. Сервис

7. Гарантии

8. Что еще нужно обсуждать?

Вопросов может быть меньше. Чем в этом списке. Их может быть больше, но они все должны быть прописаны, чтобы по каждому из них выстроить ЗРВ зону резервных возможностей. Имея такую таблицу вам будет значительно легче вести успешные переговоры, последовательно прорабатывая все важные пункты переговоров.

Последняя фаза подготовки: репетиция с коллегой. Пусть ваш друг выступит в роли собеседника. Наибольший эффект это даст перед важными деловыми переговорами. В случае если на совещание собирается сразу несколько человек, такая тренировка даст им возможность скоординировать общие действия.

Поможет и своеобразный план-схема, который очень удобно держать перед собой во время беседы. Вам он поможет не забыть самые важные моменты, а вот «случайно» заглянувшему в ваши бумаги собеседнику решительно ничего не скажет. Вот как может такая схема выглядеть:

Ключ:

Как пример

10.000 футболок

В одном цвете с логотипом «Марафон»

Доставка в течение одного месяца

Фабричное производство

Оплата в течение 30 дней с поставки

Цена:

Граница – 3,20 евро

Цель –3, 60 евро

Стартовая позиция – 3, 67 евро

Глава 5
Кто выиграет: один или оба?

Как показывает мой опыт, все многообразие переговорных стратегий легко поделить на две разновидности: или все преимущества получает только одна сторона, или же обе приходят к взаимовыгодному решению.

Иные «жесткие» бизнесмены считают, что думать об интересах оппонента ни к чему. Но если мы не позаботимся об собеседнике, зачем ему будет заботиться о нас? Если вы привыкли вести переговоры по принципу «один проигрывает», рано или поздно проигравшим окажетесь вы сами.

Разницу между двумя подходами наглядно показывает следующая таблица:

ИЗМЕРЕНИЯ СТРАТЕГИИ

У стратегии «Оба выигрывают» есть очевидные преимущества:

● Она позволяет создать атмосферу доверия, сотрудничества и согласия;

● С ее помощью выпекают «больший пирог», который позволяет удовлетворить интересы обеих сторон;

● Она открывает перспективы дальнейших сделок и длительных взаимоотношений.

Поэтому нет особого смысла использовать только стратегию «Один проигрывает», если только ОДНОВРЕМЕННО не присутствуют три следующие условия:

● «Размер пирога» известен, взаимовыгодных вариантов не предвидится;

● Это единственная сделка без перспективы дальнейшего сотрудничества;

● Сила на вашей стороне.

Есть и дополнительные факторы, которые могут склонить одного из переговорщиков к использованию подхода «Один проигрывает»:

● У него не возникает чувства вины;

● Другая сторона, скорее всего, не поймет, какую стратегию против нее применяют (Следует избегать чересчур конфликтного поведения!);

● Другая сторона не умеет вести переговоры (Но бойтесь неумелых переговорщиков с большими амбициями!);

● Другая сторона сама настаивает на подходе «Один проигрывает» (Хотя, быть может, их можно убедить переключиться на стратегию «Оба выигрывают»)

На самом деле, три основных условия, указанные выше, редко возникают одновременно. Чаще всего на переговорах возникает одна (или все сразу) из приведенных ниже ситуаций:

● Взаимовыгодные варианты есть. Они могут быть больше или меньше, но полностью «отмерянный пирог» попадается редко.

● Нужно сохранить долгие и плодотворные взаимоотношения с другой стороной (Или переговорщики не уверены, будет ли это единственная сделка или первая из многих. Никогда не знаешь заранее!)

● Сила не на вашей стороне. Она есть у обоих. Или они сильнее вас. Или вы не знаете, кто на самом деле сильнее.

Поэтому всегда надежнее использовать стратегию «Оба выигрывают». Не забывая, разумеется, что чаще всего переговоры требуют «смешения стилей» – нужно нащупать тонкий баланс между сотрудничеством и конкуренцией.

Стратегия оппонента

Уже в самом начале переговоров можно определить, какой из двух типов стратегий выбрал ваш оппонент, и действовать соответствующим образом.

Признаки обеих позиций перечислены в таблице ниже:

Когда вы ведете переговоры против оппонента, избравшего принцип «один проигрывает» (что наименее приятно и выгодно) у вас есть две возможности:

Попытайтесь переключиться на принцип «оба выигрывают»:

● Амортизируйте давление: не отвечайте на атаки, дождитесь, пока противник выдохнется (можно объявить перерыв, чтобы он «остыл») и следуйте поведенческим «нужно» и «нельзя» (см. ниже).

● Постройте добрые отношения: обращайтесь к оппонентам по именам, пользуйтесь их лексикой, используйте приемы активного слушания, ссылайтесь на прошлый удачный опыт переговоров и не бойтесь говорить о своих чувствах.

● Исследуйте интересы обеих сторон: создайте общую повестку дня, обозначьте свои заботы и интересы и спросите об их заботах и интересах.

● Ищите взаимовыгодные варианты: спрашивайте «а что, если…», предлагайте альтернативы, спросите, что предпочитают ваши оппоненты и по каким причинам(«Почему..?»)

● Создайте общие предложения по дальнейшим действиям: вовлеките оппонентов в работу, обязуйте их что-то сделать – важно чтобы обе стороны решились на совместные действия, куда-то двигались.

Или же на худой конец, попытайтесь сыграть в игру «один проигрывает» и победить:

● Возьмите контроль в свои руки и сохраните его: это делается с помощью повестки дня, вопросов, резюме и т. п.

● Избегайте ненужных конфликтов: для этого надо следовать поведенческим «нужно» и «нельзя».

● Обменивайтесь информацией: предоставьте оппонентам информацию касательно общих интересов и информацию, которая укрепляет вашу позицию, задавайте вопросы, при этом сами отвечайте только на те вопросы, на которые хотите ответить, и тут же вновь принимайтесь задавать свои.

● Используйте силовую тактику для защиты своих интересов: продемонстрируйте реалистичную, ясную, твердую стартовую позицию, и не позволяйте себе никаких колебаний! Уклоняйтесь от их требований, следуйте правилам уступок, используйте «отговорки», силовые гамбиты и контрмеры

Важно осознать, что, чаще всего, поведение оппонента будет зависеть от вашего собственного поведения. Если вы начнете демонстрировать враждебность и подозрительность, они почти наверняка последуют по тому же пути. Поэтому, если вы сами попытаетесь основать хорошие взаимоотношения, создать общую повестку, узнать про их интересы, поделиться информацией и так далее, скорее всего, воцариться атмосфера сотрудничества