Текст книги "Переговоры. Мастер-класс"

Глава 6
Стратегия и интересы

Итак, в предыдущих главах мы рассмотрели важный вопрос: когда мы ведем переговоры, наша цель – сделка, которая удовлетворит только наши интересы или же сделка, которая также удовлетворит интересы другой стороны?

Основные измерения обеих стратегий можно проиллюстрировать с помощью простой диаграммы с двумя осями:

Увы, большинство переговорщиков придерживаются оси «Один проигрывает»

Конкуренция = «Один проигрывает» («Я выигрываю, ты проигрываешь»)

Приспособление = «Один выигрывает» («Я проигрываю, ты выигрываешь»)

Компромисс = раздел «пирога» («пятьдесят на пятьдесят») между переговорщиками. Важно не путать Компромисс (когда делят «пирог», чей размер известен) с Сотрудничеством («Оба выигрывают») (когда приготовляют еще больший «пирог»).

Айсберг интересов

Умелый переговорщик всегда помнит о разнице между вопросами, интересами и позициями.

Этот пример (приводится точка зрения Покупателя), демонстрирует эту разницу.

Легко определить, что «скрытый» интерес нередко оказывается важнее «явной» позиции. Интересы строятся на основе нужд, желаний, забот и опасений. Именно они чаще всего являются незримой движущей силой реальных действий. То есть, во время переговоров мы имеем дело не столько со столкновением позиций, сколько с конфликтом интересов.

В библиотеке два читателя поспорили: один хотел открыть окно, другой – оставить его закрытым. Они пытались договориться о том, открывать ли и если открыть – какую щелочку оставить, но к разумному решению так и не пришли. Тут вошел библиотекарь и спросил первого:

– Почему вы хотите открыть окно?

– Чтобы можно было дышать свежим воздухом.

– А вы почему не хотите открывать?

– Боюсь сквозняка.

– Что ж… Давайте откроем окно в соседней комнате. И воздух будет свежий, и сквозняк не грозит.

Во время переговоров люди часто сразу же занимают «твердые» позиции по важным вопросам – не выяснив заранее все, что касается интересов другой стороны, и не скрывая своих собственных интересов.

В процессе обдумывания тактики и стратегии переговоров, я всякий раз поясняю участникам, как важно вовремя отделить силу позиции от интересов. Вас должна интересовать не столько позиция оппонента как таковая, сколько те интересы, которые за ней стоят. Во время тренинга, который проводился в крупной компании по производству рекламной продукции (они снимали видеоклипы), я предложил людям, конкретно отвечавшим за подготовку и проведение переговоров, просчитать и спрогнозировать, какие интересы может преследовать другая сторона.

Казалось бы, все просто: клиент хочет за определенные деньги получить в определенные срок продукцию определенного качества (в принципе, на любых переговорах обсуждаются лишь три вещи – сумма денег, качество и гарантия на продукцию, а также сроки). Участники тренинга были удивлены – на интересы другой стороны они обратили внимание впервые. И оказалось, что все сложнее, чем кажется на первый взгляд».

Итак, какие интересы обычно стоят за позицией оппонента?

● Надежность – всякий бизнесмен хочет, чтобы партнер его не обманул, сделал все в срок и качественно;

● Внимательное, серьезное отношение, готовность идти навстречу его пожеланиям;

● Престиж – работать с профессионалами, пользующимися солидной репутацией всегда приятно, и к тому же, позволяет «присоединиться к бренду» («А знаете с какими фирмами мы уже работали?»);

● Хорошие, дружеские взаимоотношения;

● Долгосрочное стабильное сотрудничество – зачем искать новых партнеров, когда можно постоянно работать со старым, да еще и скидки у него получать?

Многие переговорщики совершают типичную ошибку: заранее полагают, что интересы другой стороны совпадают с их собственными. Но нередко на деле интересы расходятся, а то и вовсе противоречат друг другу. К тому же, в деловых переговорах, помимо самих переговорщиков, участвует и масса «незримых» лиц – директора фирм, заказчики и т. п.

Важно помнить, что всех интересов другой стороны порой не угадаешь, даже если «влезешь в чужую шкуру». Быть может, для вас главное – деньги, а для партнера – совсем иные ценности.

Небольшой совет: готовясь к переговорам, составьте примерную анкету интересов оппонента. Вероятно, она будет отличаться от вышеприведенной, но не намного. Подобная работа позволит лучше понять партнера (по мере поступления и обработки новой информации). Она же станет пищей для новых идей по поводу сотрудничества.

На тренинге я с участниками расписываю в специальной таблице все возможные интересы оппонента по переговорам, далее готовим список вопросов для диагностики этих интересов.

Чтобы четко отделить интересы от позиции, задумайтесь и о тех потребностях оппонента, которые он ни за что не отзвучит. Это могут быть:

● Невысказанные по веской причине желания;

● Определенные ценностные ориентации данной компании (ну, не станут они у вас покупать шубы из шкурок невинно убиенных норок!);

● Потребности, говорить о которых вслух переговорщик не имеет права.

На тренинге я использую специальное упражнение: разбиваю группу на пары, в которых один человек рассказывает про какое-нибудь свое путешествие, а второй, слушая его и задавая вопросы, должен определить, каковые его реальные интересы, что ему особенно понравилось. Ведь «удачное путешествие за границу» – понятие чересчур растяжимое. Каждому из нас в другой стране нравится что-то свое: кухня или экскурсии, или шоппинг, или общение с новыми людьми, или сбор какой-то новой профессиональной информации, или какие-то эротические моменты, или алкоголь, или спорт (теннис, дайвинг, рафтинг и иже с ними). Важно научиться, внимательно слушая и ненавязчиво спрашивая, понять, что же главное для конкретного человека на отдыхе. Что самое значительное принесла ему Англия, Япония или Бразилия? Престиж? Экзотические впечатления? Интересную информацию? Знакомство с полезными людьми? Новые кулинарные рецепты? Или что-то еще?

Вы должны четко представлять себе свои ключевые интересы. Но чтобы проводить эффективные переговоры, следует также определить скрытые интересы другой стороны. Это важно как при использовании стратегии «Оба выигрывают», так и при использовании стратегии «Один проигрывает».

Если речь идет о стратегии «Оба выигрывают», нам нужно узнать все об их интересах, чтобы полностью их удовлетворить. Если мы играем в игру «Один проигрывает», необходимо определить их реальные интересы, нужды и проблемы, чтобы мы смогли: согласиться с их минимальными требованиями для заключения сделки и использовать их проблемы как собственный источник силы.

А вот как выглядит типичный «айсберг интересов»:

Как увидеть, что скрыто под поверхностью?

Есть два способа получить информацию об их интересах: изучить дела фирмы (что, конечно, является обязательно частью планирования переговоров) или же расспросить обо всем оппонента. Но свои вопросы надо спланировать.

Обнаружение интересов, скрытых за позициями, позволяет сделать важный шаг к успеху. Но если позиции прозрачны и конкретны, то с интересами все, как правило, куда сложнее. Подступиться к ним вешает масса эмоций, привычек и т. п.

Так как лучше понять партнера?

● Поставьте себя на его место. И рассмотрите предложенную позицию с его точки зрения. Отчасти вы сумеете понять потребности и нужды, за этой позицией стоящие.

● Определите, какое решение партнер хотел бы от вас услышать. И спросите себя, почему он прямо не заговорил об этом. Что ему помешало? Какие интересы? Здесь очень важен настрой собеседника.

● Подумайте: четко ли сам партнер понимает свои интересы? Если у вас нет ясности, быть может, ее нет и у него. Тогда станет понятно, почему никак не удается подобрать приемлемое решение.

● Не стесняйтесь спрашивать о чужих интересах и заявлять о своих собственных. Это позволит сразу сконцентрироваться на сути проблемы, а не ходить вокруг да около. При этом, говоря о своих интересах, старайтесь изъясняться четко, приводя цифры и факты. Докажите партнеру, что та или иная проблема для вас жизненно важна, а ваши интересы вполне законны.

● Никогда не говорите: «Это меня не касается». Проблемы и интересы партнера важны и для вас. К вам скорее прислушаются, если вы продемонстрируете понимание. И покажете партнеру, что его интересы вы цените.

● Не предлагайте с ходу собственное решение. Иначе оно будет выглядеть как инструкция или приказ. Важно вначале разъяснить свои интересы и доводы. И лишь затем – выводы и предложения. Партнеру станет ясно, почему вы пришли именно к этому, а не другому заключению, и он вас выслушает с куда большим пониманием.

● Говорите о будущем, о том, чего хотите достичь, а не о прошлых потерях. Бизнес живет не прошлым, а будущим. Зачем тратить время на бесполезные воспоминания? Лучше задаться вопросом: «Кто, что и как должен делать завтра?».

● Будьте открыты для новых идей. Определив свои и чужие интересы, постарайтесь найти гибкое решение. Продумайте варианты, которые будут «иллюстрировать» те или иные положения, но (ведь это только «картинки»!) ни к чему вас не обяжут. Важно помнить, что всегда существует больше одного решения, способного удовлетворить ваши интересы. «Иллюстрационные» переговоры позволят вам добиться куда большего, чем прямолинейный позиционный торг.

● Почаще повторяйте: «Одна из возможностей, один из вариантов, вероятный подход» и т. п.

Глава 7
Взаимовыгодные варианты

Древние китайцы говорили, что у переговоров может быть только три исхода: или вы получите мешок золота, или столкнете противника скалы, или же – покончите с собой. Увы, современные переговорщики нередко действуют аналогично, не признавая ничего, кроме давления, либо частичного компромисса и действия путем уступок.

Стоит каждому определить свою позицию, и оба переговорщика тут же начинают рыть окопы, обносить их колючей проволокой и яростно защищать проведенную ими границу. Но разве можно надеяться, что другая сторона пойдет на сделку, которая не будет удовлетворять ее основные интересы? И почему мы так уверены, что есть лишь один-единственный способ удовлетворить наши интересы – или интересы другой стороны?

Мы уже разбирали, что установку на обязательную «победу или поражение» («Один выигрывает») следует заменить поиском альтернатив, вариантов решения, которые были бы одинаково выгодны для сторон. Одни лучше, другие хуже – но взаимная выгода для сторон очевидна. Вместо того, чтобы делить готовый «пирог», обе стороны могут сначала его увеличить – и лишь потом разделить.

Важнейшее качество для переговорщика – умение изобретать варианты. Если плохая хозяйка и суп, и плов будет варить в одной кастрюле, то у хорошей посуда есть на все случаи жизни – потому и блюда выходят вкуснее. Однако в России поиском взаимовыгодных вариантов любят заниматься лишь немногие. Простор воображению наши деловые люди дают лишь в узких рамках компромисса, при этом не желая сходить с заранее намеченной прямой дороги. Виной тому четыре серьезные ошибки, которые препятствуют разработке новых вариантов. Попробуем их перечислить:

1. Переговорщики приходят к тем или иным выводам слишком рано. Порой – еще до начала переговоров! Но всякие стереотипы такого рода вредны, особенно если партнера оценивают отрицательно. Да, «увеличение пирога» требует нестандартного подхода. Просто разрезать его на две части легко, большинство людей именно так и поступают.

Если один из участников попробует предложить что-то новое, второй «критикан», который знает все заранее, наверняка начнет придираться к его предложениям. Критика препятствует воображению: первый участник может попросту испугаться, что его посчитают человеком несерьезным (или побоится выдать важную информацию) – и согласится на стандартное решение, одинаково невыгодное для обоих.

2. Переговорщики считают, что ответ может быть только один. Они старательно лавируют между двумя вариантами, не понимая, что при желании могли бы изобрести еще две сотни. Мало того, иные из них считают наличие нескольких идей досадной помехой, которая лишь мешает прийти к тому самому – «избранному», «единственному и неповторимому» пути. Увы, нередко такой подход заводит в тупик и ведет к прекращению переговоров.

3. Переговорщики уверены, что «увеличить пирог» невозможно. Мол, либо один получит то, чего хочет, либо другой – а третьего не дано. Кто-то непременно должен проиграть. Подобная логика удобна, особенно для более сильной стороны, которая наверняка рассчитывает поживиться за счет оппонента. Здесь творчеству также места нет.

4. Переговорщики заявляют: «Это ваши проблемы!». Нередко бизнесмены предпочитают заботиться лишь о своих интересах. Но такая близорукая озабоченность «победой» и сомнения в честности партнера не оставляет надежды на по-настоящему выгодное соглашение.

Разумеется, поиск взаимовыгодных вариантов – это долгий и сложный процесс. Но в процессе переговоров иной раз возникают и парадоксальные обстоятельства – и тогда различия сами по себе могут стать основой для решения проблемы. Продавец акций убеждает покупателя, что курс пойдет вверх – в то время, как сам он убежден, что курс упадет (иначе зачем ему продавать эти бумаги?). Если бы обе стороны равно считали, что курс возрастет (или снизится), сделка была бы невозможна.

Попробуем проследить, какие виды различий легче всего поддаются согласованию при поиске взаимовыгодных вариантов:

Очень важно выяснить, что именно хочет ваш партнер. Разработайте несколько вариантов, одинаково приемлемых и для вас, и спросите у него, что он предпочитаете. Поясните при этом, что его никто не вынуждает непременно выбирать понравившийся вариант в качестве соглашения. Просто таким образом вы сможете наметить путь к окончательному решению. И совершенствовать выбранные варианты до полного использования всех взаимных выгод.

Придумывать новое всегда непросто. Но именно для такого случая была разработана специальная техника под названием «Джокер сделок». Это ступенька к идеям, инструмент творческого мышления для переговорщиков.

Если вы знакомы с «мозговым штурмом», вам легко будет воспользоваться «Джокером сделок». Вместо с того, чтобы начинать с чистого листа, вы получаете четыре отправные точки, каждая из которых включает изменение направления

● Сделайте сделку больше

● Или меньше

● Измените форму цены, особенностей, времени и т. п.

● Попробуйте все перевернуть (сверху вниз, наоборот, шиворот навыворот и т. п.)

Применяйте «Джокер» к каждой сделке. Вас удивит, как много идей вы сумеет создать.

Ваш успех на переговорах зависит от того, примет собеседник нужное вам решение или нет. Значит, надо это «золотое» решение сделать для него максимально легким. У нас почему-то предпочитают ставить другую сторону перед тяжелым выбором, и давить, давить, давить, пока партнер не согласится. Но зачем? Если выбор будет относительно безболезненным – давить ни на кого не придется. Возможно, надо будет забыть про какие-то свои мелкие, сиюминутные интересы. Но разве сделка того не стоит?

Поставьте себя на место партнера. Именно партнера, а не компании, стоящей за ним. Практика показывает, что разобраться в принятии решении легче, когда имеешь дело с конкретным представителем, а не с абстрактной фирмой. Если вы поймете его точку зрения, то узнаете, как его можно убедить. А заодно – усилить его влияние и снабдить аргументами для убеждения всех остальных. И дело пойдет как по накатанному…

Без альтернативы – никуда!

Почему нередко переговоры заходят в тупик? Потому что у переговорщиков нет альтернативных вариантов. Они понадеялись, что первый вариант сделки примет другая сторона. А этот единственный вариант сделки не интересен другой стороне. А ваши конкуренты смогли предложить альтернативные варианты и заключили выгодную сделку

Для выработки взаимовыгодных альтернатив. Профессор Олег Митрошенков предлагает специальную методику для поиска подобных вариантов на переговорах. Хороший переговорщик знает – мало просто выиграть переговоры, надо выиграть их так, чтобы даже оппонент остался доволен.

И тут без взаимовыгодных решений никуда. А для этого надо научиться мыслить креативно и постоянно пробовать новые подходы. Мы и не знаем, сколько замечательных творческих решений способны выдать – если «прижмет» по-настоящему. Важно помнить, что позиционный торг неизбежно приводит к острой борьбе на переговорах.

Если оппонент не поверит, что вы действуете и в его интересах, он будет защищаться до последнего. Поэтому, даже если подыскать решение, удовлетворяющее всех, физически невозможно, постарайтесь хотя бы максимально учесть пожелания всех сторон. Так вы продемонстрируете озабоченность судьбой каждого и покажете, что их мнение тоже важно. Итак, займемся поэтапным поиском взаимовыгодных вариантов!

Этап 1: Разработка альтернатив. Прежде всего, определите потребности каждого из участников переговоров. А затем – раскройте заложенные в них возможности. Ваше дело: выработать решение, которое превратит бывшего оппонента в партнера.

Подумайте хорошенько: разве у вас нет общей основы, от которой можно начать «танцевать»? Скажем, у вас с другом одна машина на двоих. И нужна она обоим в один день. Это серьезная проблема? Нет, если выяснится, что вам машина требуется утром, а ему – вечером. Чтобы заставить оппонента принять ваш план, следует учитывать скрытые аспекты.

Быть может, вопрос связан с престижем партнера, с чьим-то закулисным влиянием или чем-то еще, чего вы пока не видите. Но никогда не давите на оппонента! Он скорее согласится с вашей идеей, если сам примет какое-то участие в ее создание (или у него возникнет, хотя бы иллюзия такого участия!).

Так уж люди устроены – не любят плясать под чужую дудку, даже если польза от того, что им предлагается, очевидна. Поэтому чужие предложения следует включать в ваш проект, даже если он безупречен.

При выдвижении новых предложений используйте всю практичность и… фантазию! Практичность нужна для вещей очевидных: если вам не нравится, что рабочие таскают инструменты в чужой сад через вашу калитку, не стоит тратить время на постоянные окрики, достаточно запереть дверь. Но в случаях посложнее, вам потребуется именно воображение.

И чтобы рассмотреть самый широкий набор альтернатив, стоит прибегнуть к практике «мозгового штурма». Правила очень просты: соберите нужное число участников, ограничьте «сессию» по времени и дайте людям высказать любые приходящие на ум идеи.

Желательно основные положения записывать на листе бумаги или на доске. При это следует приветствовать даже совершенно сумасбродные проекты. Юмор и абсурд в этом случае – ваши помощники. Только при этом условии вы услышите самые неортодоксальные идеи. Будьте смелы – даже «глупая» идея может стать зародышем гениального проекта.

Такой подход не ограничивает круг новых возможностей и не подразумевает, что авторы идей должны их защищать (любая идея принимается без всяких оценок). Для «мозгового штурма» время найдется и во время трудных переговоров – на формальной стороне процесса это не отразится, и никто не будет обязан принимать высказанные решения.

Еще один вариант – решать проблему по частям, разбив ее на более мелкие задачи. Это, как минимум, поможет сделать ее менее болезненной.

Что делать, если ни один из вариантов не срабатывает и партнер отказывается от всех альтернатив? Опишите ему последствия отказа от переговоров. Никаких угроз, просто предложите это как еще одну «альтернативу». Разумеется, прибегать к этой мере стоит только тогда, когда все остальные возможности уже исчерпаны.

Этап 2: Выбор альтернатив. Когда потребности определены, остается лишь выбрать самую подходящую альтернативу. Иногда ее легко определить сразу, иногда нужен «мозговой штурм», после которого все предложения заносятся в таблицу, поделенную на три колонки:

Это даст возможность еще раз рассмотреть альтернативы с точки зрения соответствия потребностям. Есть и определенный набора критериев, в соответствии с которыми стоит оценить каждый вариант:

● Насколько осуществимо и реально предложение?

● Решит ли оно проблему полностью, удовлетворив нужды всех сторон?

● Справедливо ли предложение? На какие принципы оно опирается?

Этап 3: Претворение альтернатив в жизнь. Этот момент очень важен – много прекрасных планов так и не стало реальностью из-за «практических» проблем. Нужно наметить конкретные пути претворения решения в жизнь или хотя бы первые шаги на этом пути.

Важно определить, кто и что будет делать и к какому сроку та или иная задача должна быть выполнена. Наметьте первые шаги, вместе обсудите общие задачи и составьте «график исполнения». Если среди партнеров присутствует доверие, можно считать, что первый шаг вперед уже сделан. Но, на всякий случай, еще раз проверьте правильно ли все поняли свои обязанности и определите четкие сроки.