Текст книги "В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста"

Глава 2
Углубленная работа редко встречается

В 2012 году компания Facebook объявила о своих планах переехать в новое здание, построенное архитектором Фрэнком Гери. В центре этого сооружения находилось то, что глава компании Марк Цукерберг назвал «самым большим открытым рабочим пространством на всей планете». Более трех тысяч служащих располагались в помещении площадью свыше четырех гектаров, без стен и с передвижной меблировкой. Конечно же, Facebook был не единственным среди тяжеловесов Кремниевой долины, кто принял к действию концепцию опенспейс. Когда Джек Дорси, с которым мы уже встречались в конце предыдущей главы, приобрел бывшее здание газеты San Francisco Chronicle для своего нового проекта Square, он структурировал рабочее пространство так, чтобы группы программистов работали в одном помещении за длинными общими столами. «Мы призываем людей работать в открытом пространстве, поскольку верим в интуицию и в то, что люди, находясь в одном помещении, могут учить друг друга чему-то новому», – объяснял Дорси.

В последнее время еще одним популярным трендом в деловых кругах стал мгновенный обмен сообщениями. В одной из статей в газете Times отмечалось, что эти технологии перестали быть «уделом болтливых тинейджеров» – теперь они «повышают производительность и качество выполнения заказов, ускоряя их выполнение». Главный менеджер по продукции компании IBM отмечал: «Мы пересылаем внутри компании по 2,5 миллиона сообщений в день».

Одним из наиболее успешных недавних нововведений в сфере обмена мгновенными сообщениями стал Hall – стартап-проект из Кремниевой долины, позволяющий работникам выйти за пределы обычного чата и осуществлять «сотрудничество в реальном времени». Мой знакомый программист из Сан-Франциско рассказывал, как выглядит работа в компании, использующей технологию Hall. По его словам, самые «производительные» служащие настраивали свой текстовый редактор на вывод на экран уведомлений каждый раз, когда в аккаунте компании размещается новый вопрос или комментарий. В таком случае они могли, посредством отработанного сочетания «горячих» клавиш, перейти в Hall, написать, что они думают по данному вопросу, и затем снова вернуться к написанию своей программы практически без задержки. По словам моего друга, скорость их работы произвела на него глубокое впечатление.

Третий популярный тренд состоит в стремлении производителей контента любого типа поддерживать свое присутствие в социальных сетях. New York Times, этот бастион информационных ценностей старого мира, теперь поощряет своих сотрудников публиковать твиты – намек, принятый к сведению более чем восемьюстами авторов, редакторов и фотографов газеты, которые завели в Twitter собственный аккаунт. И это уже не что-то из ряда вон выходящее, наоборот, новый поведенческий стандарт. Когда писатель Джонатан Франзен написал статью для Guardian, в которой утверждал, что Twitter «насильственно внедряется» в литературный мир, его подняли на смех как потерявшего связь с реальностью. Онлайн-журнал Slate назвал жалобы Франзена «войной одиночки против Интернета», а его коллега, писательница Дженнифер Винер опубликовала в журнале The New Republic ответную статью, где писала: «Франзен представляет собой группу, состоящую из одного человека; одинокий голос, провозглашающий ex cathedra эдикты, применимые лишь к нему одному». Саркастический хэштег #JonathanFranzenhates («Джонатан Франзен ненавидит») очень быстро набрал популярность.

Я заговорил об этих трех трендах в мире бизнеса потому, что они подчеркивают распространенный парадокс. В последней главе я доказывал, что углубленная работа имеет сейчас большую ценность, чем когда-либо прежде в нашей меняющейся экономике. Однако в таком случае следовало бы ожидать, что это умение будут развивать не только амбициозные одиночки, но и целые организации, стремящиеся получить от своих сотрудников как можно больше. Как видно из приведенных примеров, ничего подобного не происходит. На первое место в деловом мире ставится множество других концепций, считающихся более важными, нежели углубленная работа, – как мы только что видели, в их число входит плодотворное сотрудничество, возможность постоянно быть на связи, а также активное присутствие в социальных сетях.

Мало того что столь многие вещи ставятся выше умения сосредоточенно работать, – многие из этих трендов еще ухудшают положение, активно снижая способность к сосредоточению. Так, например, офисы открытого типа, вероятно, и правда создают большие возможности для сотрудничества[6]6
  Во второй части я более подробно расскажу о том, почему это представление не обязательно верно.


[Закрыть], но это происходит за счет «массового отвлечения», – цитируя результаты исследования, проведенного для специального выпуска британского телевидения, озаглавленного «Тайная жизнь офисных зданий» (The Secret Life of Office Buildings). «Если вы только-только углубились в работу и тут где-то на заднем плане звонит телефон, это нарушает вашу концентрацию, – говорил ученый-нейробиолог, проводивший эксперименты. – Даже если вы не осознаете этого непосредственно, ваш мозг откликается на отвлекающие факторы».

Аналогичные претензии могут быть предъявлены набирающему популярность мгновенному обмену сообщениями. Электронный почтовый ящик, в теории, отвлекает вас от работы только тогда, когда вы сами решите заглянуть в него, в то время как системы мгновенной передачи сообщений устроены так, чтобы быть постоянно активными, тем самым усиливая отвлекающее воздействие. Глория Марк, профессор информатики в Калифорнийском университете в Ирвайне, специализируется на изучении раздробленности внимания. В своей часто цитируемой работе Марк с коллегами описывает наблюдения за работниками интеллектуального труда на их рабочем месте. Согласно выводам исследования, даже короткие перерывы в рабочем процессе значительно увеличивают время, необходимое на выполнение текущей задачи. «По мнению обследуемых, такие случаи весьма нежелательны», – с типичной для ученого сдержанностью подытоживает исследовательница.

Если производителей контента вынуждают выходить в социальные сети, это также негативно воздействует на их способность погружаться в работу. Например, серьезным журналистам необходимо концентрироваться на серьезной журналистике – углубляться в изучение сложных источников, прослеживать взаимосвязи, сочинять убедительные тексты, – и требование, чтобы они по десять раз на дню прерывали этот сосредоточенный процесс и принимали участие в пустом сетевом щебете, кажется в лучшем случае неуместным (и в чем-то оскорбительным), в худшем – губительным для их работы. Уважаемый штатный автор журнала New Yorker Джордж Пэкер удачно выразил это опасение в своем эссе о том, почему он не участвует в обмене твитами: «Twitter – наркотик для адептов социальных сетей. Меня он пугает не потому, что я считаю себя выше этого, но потому, что я не уверен, что сумею с ним справиться. Боюсь, это может закончиться тем, что мой сын будет голодать». Примечательно, что в то время, когда Пэкер опубликовал упомянутое эссе, он писал книгу «Амортизация» (The Unwinding), которая вскоре вышла и тут же завоевала Национальную книжную премию – несмотря на то (или, возможно, как раз благодаря тому) что он не пользовался социальными сетями.

Итак, главные тренды сегодняшней деловой жизни активно снижают способность людей работать сосредоточенно, даже несмотря на то что выгоды, проистекающие из этих трендов (а именно повышение вероятности случайных прорывов, более быстрый отклик на запросы и большая открытость), по-видимому, несопоставимы с выгодами от умения глубоко погружаться в работу (которые состоят в возможности быстро обучаться сложным вещам и выдавать результаты на высочайшем уровне). Цель данной главы в том, чтобы объяснить этот парадокс. Я готов утверждать, что сосредоточенность в работе встречается столь редко не из-за какого-либо фундаментального изъяна в таком подходе. Если мы внимательно посмотрим на то, почему мы с такой готовностью пользуемся любой возможностью отвлечься на рабочем месте, то обнаружим, что причины этого по сути случайны – они основываются на погрешностях нашего мышления вкупе с неоднозначностью и путаницей, часто сопровождающими интеллектуальный труд. Моя цель – убедить вас, что хотя мы и правда склонны к отвлечениям, эта склонность основывается на непрочном фундаменте и ее нетрудно преодолеть, если вы решитесь культивировать в себе навык углубленной работы.

Осенью 2012 года Том Кокран, главный технический директор компании Atlantic Media, начал тревожиться, что слишком много времени тратит на электронную почту, и, как подобает любому хорошему технарю, решил количественно измерить свое беспокойство. Наблюдая за собственным поведением, он подсчитал, что за одну неделю получил 511 и отослал 284 электронных сообщения. В среднем это составило около 160 сообщений в день за пятидневную рабочую неделю. Продолжая вычисления, Кокран обнаружил, что даже если считать, что у него уходит на одно сообщение в среднем лишь тридцать секунд, это все равно означает, что он тратит почти полтора часа в день на перераспределение информации, словно живой маршрутизатор. Он решил, что это чертовски много времени, учитывая, что оно расходуется на вещи, не являющиеся первостепенным пунктом в его должностной инструкции.

Как вспоминает Кокран в записи в своем блоге, где он описывал эксперимент для Harvard Business Review, полученная простая статистика навела его на размышления о том, что это означает для всей компании. Сколько именно времени тратят сотрудники Atlantic Media на обмен информацией, вместо того чтобы сосредоточиться на конкретных задачах, для выполнения которых их наняли? Решив ответить на этот вопрос, Кокран собрал со всей компании статистику относительно того, сколько электронных писем отсылается в день и сколько слов содержит сообщение. Затем он сопоставил эти цифры со средней скоростью набора и чтения текста у сотрудников компании, а также с их заработной платой. Результат поражает: Atlantic Media тратит значительно больше миллиона долларов в год на оплату отсылаемой и получаемой сотрудниками электронной почты, причем каждое письмо обходится компании примерно в 95 центов из денег, выделяемых на оплату труда. «Способ сообщения, считавшийся бесплатным и не требующим усилий, – подытоживает Кокран, – в действительности требовал неявных издержек, которых хватило бы на содержание небольшого корпоративного лайнера Learjet».

Эксперимент Тома Кокрана дал любопытный результат, демонстрирующий истинную стоимость безвредных с виду действий. Однако настоящее значение этой истории заключается в самом эксперименте и, в частности, в его сложности. Оказывается, совсем непросто ответить на такой, казалось бы, невинный вопрос: «Каково итоговое воздействие наших текущих привычек, связанных с электронной почтой?». Кокрану пришлось провести исследование в рамках всей компании и собрать статистику с корпоративной компьютерной сети. Также он должен был принять во внимание данные по окладу служащих и информацию о скорости их набора и чтения текста, а затем прогнать весь массив через статистические модели, чтобы добраться до полученного конечного результата. И даже при всем этом его выводы оказались неоднозначными, поскольку невозможно выделить, скажем, объем ценностей, произведенных за счет столь частого и затратного использования электронной почты, но все же частично компенсирующих израсходованные на него средства.

Этот пример можно перенести на большую часть деятельности, потенциально препятствующей или способствующей углубленной работе. Даже если мы в принципе принимаем идею о том, что отвлекающие факторы затратны, а погружение в работу имеет свою ценность, эти влияния, как выяснил Том Кокран, сложно измерить. Это касается не только аспектов, связанных с отвлечениями и глубиной, – в общем и целом, поскольку интеллектуальный труд предъявляет более комплексные запросы к работникам, становится все труднее определять ценность вклада каждого из участников. Французский экономист Тома Пикетти раскрыл этот тезис в своем исследовании чрезмерного роста окладов руководящих работников. Коренное положение, на которое опираются его рассуждения, сводится к тому, что «сложно осуществить объективную оценку индивидуального вклада работников в производительность фирмы». Отсутствие же такой оценки может вызывать иррациональные последствия, например заоблачные оклады руководящих работников, несоразмерные их производительности. Даже несмотря на то что некоторые детали теории Пикетти выглядят спорно, стоящее за ними утверждение о возрастающей сложности оценки индивидуального вклада работников, по общему мнению, является «непреложной истиной», если воспользоваться выражением одного из его критиков.

Поэтому не следует ожидать, что можно легко определить итоговое воздействие деятельности, нарушающей рабочую концентрацию. Как обнаружил Том Кокран, такие значения попадают в непроницаемую область, сопротивляющуюся простому измерению, – я называю эту область черной дырой измерений. Разумеется, один лишь факт, что измерения, связанные с углубленной работой, трудно осуществимы, не приводит автоматически к выводу, что компании должны отказаться от этой идеи. У нас есть множество примеров таких моделей поведения, для которых сложно определить их итоговое воздействие и которые тем не менее весьма популярны в нынешней деловой культуре – вспомните хотя бы те три тренда, с которых я начал эту главу, или непомерные оклады руководителей предприятий, столь озадачившие Тома Пикетти. Однако любая деловая поведенческая модель, не основанная на точных показателях, подвержена случайным влияниям постоянно изменяющихся внешних сил, и в этом хаотическом ворохе дел сосредоточенная работа занимает особенно плачевное положение.

Существование этой «черной дыры» служит фоном для всех дальнейших рассуждений, приведенных в данной главе. В последующих разделах я собираюсь описать различные склонности и предпочтения, которые оттолкнули деловой мир от сосредоточенной работы в сторону более отвлекающих альтернатив. Ни одна из этих моделей поведения не смогла бы долго просуществовать, если бы было очевидно, что они наносят вред конечному результату, однако из-за пресловутой «черной дыры измерений» такая очевидность недостижима, и возникает уклон в сторону рассеянных моделей поведения, с которыми мы все чаще встречаемся в профессиональном мире.

Когда речь заходит об отвлекающих моделях поведения, насаждаемых на рабочем месте, пальму первенства следует отдать повсеместному теперь культу всеобщей связи — когда от работника требуется безотлагательно читать и отвечать на электронную почту (и прочие подобные сообщения). Исследуя этот вопрос, профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу вычислила, что специалисты, бывшие объектами ее наблюдений, проводят от 20 до 25 часов в неделю вне своего кабинета, а именно просматривая электронную почту, поскольку считают важным, чтобы на любое письмо (независимо от того, внутреннее оно или от внешнего адресата) был дан ответ в течение часа.

Вы можете возразить, как делают многие, что такой подход необходим для многих предприятий, работающих в быстром темпе. Однако вот что интересно: Перлоу проверила эту гипотезу. Говоря конкретнее, она убедила руководящий состав Бостонской консультационной группы – активно действующей фирмы, занимающейся менеджмент-консалтингом, с глубоко укорененной культурой мгновенной связи – позволить ей поэкспериментировать с режимом работы служащих одного из отделов. Она задалась целью проверить одну простую идею: действительно ли быть постоянно на связи необходимо для эффективной работы? Чтобы ответить на него, она предприняла нечто из ряда вон выходящее, а именно вынудила каждого из сотрудников отдела на один день в течение рабочей недели полностью отключаться от Сети – не иметь никакой связи ни с кем, как внутри, так и вне компании.

«Вначале сотрудники сопротивлялись эксперименту, – вспоминает она один из этапов. – Одна из руководительниц, вначале горячо поддерживавшая идею, внезапно обеспокоилась, когда поняла, что ей придется сообщить клиентам, что каждый из членов ее команды будет вне доступа один день в неделю». Сами консультанты нервничали не меньше – они боялись, что тем самым «ставят под удар свою карьеру». Однако команда не потеряла ни одного клиента и ни один из служащих не лишился места. Более того, работники поняли, что получают большее удовлетворение от своей работы, более плодотворно общаются друг с другом и лучше обучаются (как мы могли бы предсказать, учитывая взаимосвязь между сосредоточенностью на работе и развитием мастерства, описанную в предыдущей главе), и, пожалуй, самое важное – «клиенту предоставлялся продукт лучшего качества».

Это подводит к любопытному вопросу: почему же столь многие следуют примеру Бостонской консультационной группы, насаждая у себя культуру мгновенной связи, даже несмотря на то что, как показала Перлоу в своем исследовании, это вредит благополучию и работоспособности сотрудников, а также, скорее всего, плохо сказывается на конечном результате? Думаю, ответ можно найти в следующей закономерности рабочего поведения:

Принцип наименьшего сопротивления: когда нет явных признаков влияния той или иной поведенческой модели на конечный результат, мы склонны отдавать предпочтение тем моделям, которые на данный момент проще реализовать.

Возвращаясь к вопросу о том, почему культура мгновенной связи не сдает своих позиций: ответ, в соответствии с изложенным принципом, состоит в том, что это всего-навсего проще. Тому имеются по крайней мере две существенные причины. Первая из них связана с оперативностью отклика на нужды клиента. Если вы работаете в окружении, где можете получить ответ на свой вопрос или необходимую вам информацию немедленно, это облегчает вашу жизнь, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Если же вы не можете рассчитывать на столь скорый отклик, тогда вам придется загодя планировать свою работу, становиться более организованным, быть готовым что-то на время отложить и переключить внимание на другие дела, пока вы ждете ответа на свой запрос. Все это усложнит вашу повседневную рабочую жизнь, даже если в конечном итоге вы получите большее удовлетворение и более качественный результат. Описанный выше всплеск популярности мгновенного обмена сообщениями в профессиональной среде говорит о том, что такой подход стал предельно популярен. Если получение ответа на электронное письмо на протяжении часа облегчает работу то получение ответа посредством службы мгновенных сообщений, менее чем за минуту, увеличивает выгоду на несколько порядков.

Вторая причина, благодаря которой культура всеобщей взаимосвязи облегчает жизнь, состоит в том, что она создает такую среду, где становится нормой целый день не вылезать из почтового ящика: расторопно отвечать на последнее сообщение, в то время как накапливается гора следующих, и все это время радоваться своей продуктивности (об этом я вскоре скажу более подробно). Если бы почта внезапно оказалась на периферии вашего рабочего времени, то вам пришлось бы более внимательно продумывать, что вам предстоит сделать и сколько времени это займет. Такой вдумчивый подход дается нелегко. Посмотрите, например, на методологию планирования задач, представленную Дэвидом Алленом в его книге «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), – это вполне уважаемая система разумного планирования конкурирующих рабочих обязательств. Методика Аллена предлагает блок-схему из пятнадцати пунктов, которая помогает решить, какую задачу выполнять следующей! Конечно же, куда легче просто присоединиться к общей беседе, ответив на последнюю пересланную цепочку сообщений.

В своих рассуждениях я выбрал привычку постоянно быть на связи только как пример – это лишь один из многих частных случаев делового поведения, противоположного сосредоточенной работе и с большой вероятностью снижающего итоговую ценность производимого продукта. Компания в любом случае будет добиваться определенных успехов, поскольку в отсутствие измеримых показателей большинство сотрудников следуют принципу наименьшего сопротивления.

Можно привести и другие примеры: возьмите хотя бы распространенную практику назначать регулярные деловые совещания по каждому из проектов. Такие совещания громоздятся одно на другое и разбивают рабочий график до такой степени, что поддерживать концентрацию на задаче становится невозможно. Почему же эта практика сохраняется? Потому что так проще. Для многих людей такие летучие совещания становятся простым (хотя и малоэффективным) способом организации личного графика. Вместо того чтобы пытаться самим распланировать свое время и взятые на себя обязанности, они полагаются на то, что неизбежное еженедельное совещание вынудит их предпринять какие-то действия относительно текущего проекта, а в более общем плане – создаст видимость продвижения вперед.

Взгляните также на общепринятую, к сожалению, практику пересылать электронное письмо одному или нескольким коллегам, сопроводив его короткой, ни к чему не обязывающей фразой типа: «Какие мысли?». Чтобы написать такое сообщение, у посылающего уходят считаные секунды, но оно отнимает много минут (а то и часов, в наиболее сложных случаях), сил и внимания у адресатов, которым приходится придумывать внятный ответ. Если бы отправитель проявил чуть больше заботы, это могло бы на немалую долю сократить общее время, затраченное всеми участниками переписки. Так почему же столь часто мы видим подобные письма, если они отнимают время и негативного эффекта так легко избежать? Потому что для посылающего так проще. Это способ хоть немного очистить папку «Входящие», пусть даже временно, с минимумом затраченной энергии.

Принцип наименьшего сопротивления, защищаемый от внимательного исследования «черной дырой измерений», поддерживает такую культуру работы, которая избавляет нас от сиюминутной неприятной обязанности концентрироваться и что-то планировать – за счет дальнейшей потери удовлетворения от работы и возможности создания настоящих ценностей. Тем самым этот принцип толкает нас в сторону поверхностной работы – в экономической ситуации, все больше поощряющей глубину. Однако это не единственный тренд, связанный с черной дырой измерений. Следует также рассмотреть вечно присутствующее и вечно мешающее работать требование «высокой производительности труда» – тема, к которой мы обратимся в следующей главе.