Текст книги "«Дни науки» факультета социотехнических систем. Выпуск III"

Красильников Я.
КНИТУ, гр. 3121-51, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Контроль над логистическими затратами

Проблемы высокой себестоимости и низкого уровня рентабельности продукции, наличие значительных запасов готовой продукции (ГП) на складах предприятий требуют решений, которые во многом видятся в использовании логистического подхода к управлению материальными, финансовыми и информационными потоками (ИП). Эффективность управления ими в значительной степени определяется уровнем логистических затрат (ЛЗ), достоверная оценка которых влияет на обоснованность формирования себестоимости, принятие решений о выгодности закупки необходимых материальных ресурсов (МР), использовании и тех или иных каналов распределения, выполнении конкретных заказов. Недостаток информации о ЛЗ является преградой в построении рациональных схем товародвижения, принятии эффективных управленческих решений. Определение затрат, связанных с процессом товародвижения на всех стадиях экономической и организационной деятельности, весьма актуально. Учитывая мнение различных ученых и специалистов по вопросу сущности ЛЗ, определение их можно дать в следующей формулировке, где под ЛЗ мы понимаем стоимостную оценку ресурсов, используемых при выполнении логистических операций на стадиях движения материального потока (МП) и сопутствующих ему иных видов потоков как внутри предприятия, так и во взаимодействии с его остальными участниками цепи поставок (ЦП), включая поддержание необходимых запасов МР и ГП. Стоит отметить, что группировка ЛЗ по стадиям движения МП базируется на выделении трех стадий: закупка сырья, материалов – производство – распределение ГП. При этом для каждой стадии характерны определенные ЛЗ. Так, основную долю ЛЗ на стадии закупки составляют транспортно-заготовительные расходы, трансакционные затраты (ТрЗ), обусловленные заключением договоров поставки, затраты на формирование запасов сырья, материалов; на стадии производства – затраты на внутрипроизводственную транспортировку, хранение продукции НЗП; на стадии распределения – затраты на содержание запасов ГП, расходы на ее транспортировку, ТрЗ по мониторингу и профилактике оппортунизма, включая контроль за соблюдением условий сделки и др. По характеру отнесения к объекту затрат выделены прямые и косвенные затраты. Прямые ЛЗ можно непосредственно соотнести с отдельным заказом (затраты на оформление заказа). Косвенные затраты связаны с обслуживающими и управленческими операциями, выполняемыми для нескольких заказов, и поэтому для включения в стоимость объекта затрат должны быть распределены пропорционально какой-либо базе распределения затрат. По периодичности возникновения ЛЗ могут быть единовременными и текущими. К единовременным ЛЗ следует отнести крупные однократные вложения средств капитального характера, например, приобретение складского оборудования и техники, в запасы МР. Текущие ЛЗ –это ежедневные затраты, непосредственно связанные с выполнением логистических функций. В целом, имеющаяся на данный момент классификация ЛЗ по основным сферам логистики дает возможность соотнести их с теми процессами, из-за которых они возникают. В связи с этим считаем целесообразным выделить три основные сферы логистики: 1) физическое движение МП; 2) информационные процессы и запасы; 3) затраты на физическое движение, запасы, информационные процессы.

Уникальность компании на рынке достигается множеством способов, одним из которых являются низкие издержки, в том числе ЛЗ, про которые и будет наша статья. Каждый шаг по снижению расходов должен быть проанализирован под углом его влияния на текущие обороты и стратегию. Бухгалтерский учет не предназначен для контроля расходов. Для этих целей применяется управленческий учет, и в особенности его раздел, под названием «учет издержек». Бухгалтерский учет характеризуется «поглощающим» подходом к издержкам, т.е. базируется на предпосылке, что расходы на производство необходимы и должны быть заложены в стоимость ГП. Поскольку расходы на логистику и продажи не являются необходимыми для собственно производства, их часто не учитывают в стоимости ГП. «Абсорбционная» бухгалтерия отличается большим разбросом единичных расходов, обусловленных изменениями производства: чем мельче производство, тем выше единичные расходы и наоборот. Имея постоянную цену продаж и изменяющиеся единичные расходы, производство в один период может принести прибыль, а в другой – убытки. Колебания доходности существенно затрудняют разработку стратегии ценообразования и распространения товаров, возникает ситуация, которую часто называют «спиралью смерти» (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь цен, объема продаж и рентабельности

При снижении прибыльности повышают цены, что приводит к снижению спроса, а затем –и прибыли. Такое негативное сочетание тем сильнее, чем большая доля единичных расходов входит в постоянные расходы. Вопросы учета и анализа ЛЗ с целью их минимизации представляют наибольшую сложность по сравнению с другими видами затрат. Управление затратами служит средством достижения организацией высоких экономических результатов и сводится не только к снижению затрат, но и распространяется на все элементы управления. Представление о затратах в логистической системе основывается на некоторых важных положениях. Затраты определяются способом использования МР и отражают, сколько и каких ресурсов израсходовано на логистические функции в логистической системе (ЛС) при производстве и реализации ГП. Одним из способов, позволяющих контролировать и координировать исполнение ЛЗ в режиме реального времени, выявлять причины, возникающих отклонений как основы для формирования целесообразных управленческих решений является контроллинг. Контроллинг, формируемый в ЛС организации как затратообразующего звена в структуре ЦП, позволяет оценить эффективность процессов, обеспечивающих движение МП, и тем самым направлен на создание системы управления сопутствующими процессами образования затрат и стоимостным содержанием МП. Таким образом, контроллинг в ЛС способствует реализации конкурентной стратегии, направленной на эффективное использование ресурсов в процессе создания потребительской ценности. Стоит отметить, что существуют два уровня контроллинга: стратегический и оперативный. Стратегический направлен на обеспечение долгосрочного существования предприятия. Его задачей является выявление целесообразности продолжения намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана. Оперативный же контроллинг основным своим ориентиром предполагаетоценку экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

В целом стоит отметить, что контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, предоставления и использования разнообразной экономической информации. При этом главными задачами контроллинга являются: участие в выработке целей ЛС; предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации; анализ экономической эффективности (особенно инвестиций и инноваций); разработка предложений по преодолению отклонений и проч. Стоит отметить, что контроллинг в ЛС предприятия как участника простой и расширенной ЦП имеет свою специфику: 1) предметом контроллинга становятся именно производственные процессы (ПП) и обусловленные ими затраты в ключевом звене ЦП; 2) контроллинг, формируемый в ЛС, является внутренним инструментом, одновременно направленным на соответствие требованиям оператора ЦП; 3) как следствие, в состав сбалансированной системы входят показатели, непосредственно связанные с KPI результативности процессов в ЦП; 4) основными проблемными областями контроллинга в ЛС участника ЦП являются перепроизводство, запасы НЗП, уровень потерь от брака, продолжительность и неравномерность технологических циклов ПП, что существенно влияет на формирование решений в части синхронизации процессов, конкуренции ЦП, определении точки проникновения в заказ и, таким образом, обусловливают эффективность всей ЦП; 5)важным фактором при формировании контроллинга участника ЦП является его ориентация на эффективное использование МР в процессе создания потребительской ценности, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия как поставщика услуг по производству промышленной продукции в ЦП. В заключение стоит отметить, что эффективное управление логистикой происходит тогда, когда устанавливается оптимальное соотношение между уменьшением ЛЗ, повышением прибыли и улучшением качества обслуживания потребителей. Для потребителя важна ценность товара – соотношение цены, качества и доступности товара. Инициировать сокращение ЛЗ можно лишь при четком понимании причин их возникновения. И рассматривать предприятие следует с точки зрения логистической организации, что в свою очередь, позволит создавать ценность товару с приемлемыми для потребителя издержками.

Федорова А., Гайфуллина Л.
КНИТУ, гр. 3121-51, науч. рук. доц. Медведева В.Р.
Применение элементов концепции «Бережливое производство» на «Усадском спиртзаводе» филиале ОАО «Татспиртпром»

В современных условиях на российских предприятиях существует проблема недостаточного уровня конкурентоспособности, которую в свою очередь можно ликвидировать посредством внедрения четко структурированной производственной системы. Из наиболее продуктивных производственных систем можно выделить такую систему, которая в своей бизнес-практике применяет принципы и инструментарий концепции «Бережливое производство».

По нашему мнению, технология «Бережливое производство» представляет собой систему организации бизнес-процессов в сферах менеджмента и маркетинга, производственных и трудовых процессов, направленную на ликвидацию различного рода потерь, присущих любому виду бизнеса. Иначе говоря, при реализации концепции «Бережливое производство» используется весь потенциал предприятия, учитывается каждая мелочь при запуске производственных мощностей. Впервые на практике эту систему применил Тайти Оно на заводе «Тойота». Как известно, он определил семь видов потерь.

Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.

Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.

Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества. Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течение месяца, квартала, года.

Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий. Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.

Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет впоследствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия. Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы.

Следующий вид потерь – транспортировка – является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма «Спагетти». Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий.

Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.

Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, т.е. не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание.

Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен. Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.

Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка. Возникает, вследствие отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.

Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников, чтобы производить качественную продукцию.

Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть нижеприведенную табл., где приведены способы выявления вышеуказанных потерь, методика их подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства.

Таблица 1

Причины и последствия семи видов потерь на производстве

Стоит отметить, что целью технологии «Бережливое производство» является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь. Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.

Д. Вумек и Д. Джонс характеризует успех системы в том, что процесс улучшения под руководством самих рабочих на каждом этапе бизнес-процесса способствует резкому сокращению и улучшению качества в целом ряде отраслей и стран. И излагают суть системы «Бережливое производство» как процесс, который включает пять этапов:

1) определить ценность конкретного продукта;

2) определить поток создания ценности для этого продукта;

3) обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

4) позволить потребителю вытягивать продукт;

5) стремиться к совершенству.

В целом, концепция«Бережливое производство» представляет собой сложный процесс, состоящий из множества инструментов. Наиболее известными методами и инструментами «Бережливого производства» являются: картирование потока создания ценности (VSM); вытягивающее поточное производство; кайдзен – непрерывное совершенствование; система 5С – технология создания эффективного рабочего места; система SMED – быстрая перекладка оборудования; система TPM – Всеобщий уход за оборудованием; система JIT; визуализация; U-образные ячейки.

На наш взгляд, применяя вышепредставленные инструменты, соблюдая правильное их взаимодействие можно достигнуть эффективного использования производственной системы «Бережливое производство». При этом следует понимать, что в основе данной концепции лежит сочетание современной технологии Запада и законов философии Востока, поэтому «Бережливое производство» следует оценивать не только, как алгоритм определенных действий по улучшению качества производства, но и как тонкий философский подход в целом, который ориентирован на человеческие ценности и базируется на духовной основе.

На «Усадском спиртзаводе» филиале ОАО «Татспиртпром» внедряли не всю концепцию в целом, а использовали все самое ценное из системы «Бережливое производство», подходящее для их производства, применяя часть логистической концепции, часть менеджмента качества и жесткую регламентированную последовательность действий.

Все рычаги управления рационально сосредоточены, каждая операция (начиная от переработки зерна, заканчивая розливом по бутылкам продукта) автоматизирована и контролируется оператором с помощью компьютера. Поэтому отсутствует большая текучесть кадров (отсутствие профессиональных заболеваний, технических травм).

Основной продукт «Усадского спиртзавода» – классические водки на спирте категории «Люкс», бальзамы и горькие настойки. Самыми распространёнными проблемами на производстве для «Усадского спиртзавода» во время мирового экономического кризиса, начавшегося в 2008 г. были: перепроизводство продукта, время ожидания поставки зерна (поставка второго сорта пшеницы) и простой рабочего места. Данные проблемы были решены с помощью модернизации производства и соблюдением четких правил рабочего пространства.

Во-первых, работа сегодня ведется только по заказу. Во-вторых, любой человек приходящий на производство вне зависимости от должности, на которую он пришел – начинает свою карьеру на заводе с подменного рабочего, который принимается по третьему разряду. И этот человек должен освоить как минимум три рабочих места, чтобы впоследствии люди, которые работают как единый механизм производственной системы, могли подменять друг друга. Эта концепция помогает избежать издержек на рабочем месте.

В-третьих, рабочая обстановка, работа исключительно на результат, без производства бракованной продукции, путем полного контроллинга (ежедневный мониторинг браги, а так же участие в соревновании за наивысшее качество).

В-четвёртых, для того, чтобы искоренить любое действие, не приносящее добавленной ценности ни для конечного потребителя, ни для бизнеса, на предприятии ежедневно снимается огромное количество хронофотограмм, т.е. ведется мониторинг спирта. При этом тщательно анализируется работа каждой колонны для того, чтобы на выходе не обнаружить дефектный продукт, который может провести к потерям.

В-пятых, в 1997 г. была проведена модернизация брагаректифиционной установки по схеме Перелыгина и были установлены три колонны окончательной отчистки. Колонны предназначены для того, чтобы из спирта убирать метиловый спирт, который является ядом для человека. Но стоит отметить, что в спирте этиловым ректификованным, из которого делают водку, по действующему ГОСТу, даже в сорте «Люкс», допускается 0,003 % метилового спирта.

Для того чтобы улучшить качество выпускаемой алкогольной продукции и убрать из спирта метиловый спирт на заводе поставили еще одну колонну, которая направлена на удаление метанола из продукта. Выработка спирта превзошла по качественным показателям спирт категории «Люкс».

Создали собственное производство водки и ликероводочных изделий. Запустили в производство горькую настойку «Тимерхан» на основе спирта сорта «Люкс». Выпустили фирменные – водку «Татарстан» и «Усадская юбилейная». И многое другое… Главная цель была –увеличение объема выпуска продукции, повышение качества и расширение ассортимента. Чего, на наш взгляд, заводу удалось достичь.

Стоит отметить, что на сегодняшний день содержание метанола в спирте, который выпускается на «Усадском спиртзаводе» составляет 0,00003 %, что значительно ниже, чем у конкурирующих организаций. Кстати, общее количество завоеванных продукцией предприятия на разных престижных конкурсах наград составляет: 16 золотых, 13 серебряных и 14 бронзовых.

В-шестых, процесс производства спирта на заводе разделен на пять стадий:

1. Поставка зерна от одного из филиалов ОАО «Татспиртпром».

2. Доработка зерна до нужной консистенции.

3. Дробление зерна.

4. Дрожжевание.

5. Процесс ректификации.

При этом стоит отметить, что на всех этих стадиях не используются дополнительные химические реагенты, что позволяет сохранить химическую форму спирта. С высокой долей ответственности подходит к выполнению своих обязанностей и служба менеджмента качества, проверяя качество сырья и подвергая их обязательному входному контролю, не допуская в производство сырье, которое может негативным образом сказаться на качестве конечного продукта.

На заводе так же применяется принцип безотходного производства. В основном присутствуют два вида продукта: спирт и побочные продукты, на которые разделяют брагу. Главный продукт – такой как спирт – имеет своего потребителя. Такие побочные продукты, как главная фракция, сивушное масло, которое образуется в процессе брожение, – тоже является товарным продуктом, который должен соответствовать особым техническим условиям ГОСТ входит в состав бензина; барда самый главный отход, на котором заостряют внимание все спиртовые заводы, является питательным кормом для сельскохозяйственных животных и широко применяется в практике сельскохозяйственных предприятий и фермерских хозяйствах.

Также стоит отметить, что на территории «Усадского спиртзавода, являющегося филиалом ОАО «Татспиртпрома», строится новый завод, производительная мощность которого будет составлять 10 000 декалитров ректификованного этилового спирта в сутки. Окончание строительства и запуск планируется в 2014 г.

Уже сегодня специалисты заявляют, что будущий завод станет лидером среди алкогольных предприятий России – по производительной мощности и по применяемым технологиям, ориентирующих предприятие на безотходное, экологически чистое и энергоэффективное производство, превосходящее заводы, конкурирующих организаций.

По самым скромным подсчетам, в России выпускается около семи тысяч наименовании водки, поэтому ОАО «Татспиртпром» приходится выдерживать жесткую конкуренцию. Мы считаем, что предприятие с этим успешно справится за счет новой технологии менеджмента, которая направлена на снижение семи вышеупомянутых видом потерь и оптимизации своих бизнес-процессов.