Текст книги "Управление проектами"

2.2. Формирование проектных команд по Белбину, Марджерисон и МакКенну

При формировании проектных команд следует рассмотреть теории построения команд по Мередит Белбину, Марджерисон и МакКенну.

В 1970-х гг. Мередит Белбин с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что не все люди могут работать эффективно в одной команде. По мнению Белбина, все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые влияют на выбор ими конкретных ролей в процессе работы, а также на взаимопонимание и взаимодействие отдельных людей, склонных к определенным рабочим ролям, что и есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Белбин и его коллеги выделили девять командных ролей, каждая из которых должна выполняться эффективно работающей проектной командой. Члены команды выбирают определенные роли в соответствии с личными, профессиональными и творческими способностями.

1. Координатор – человек, обладающий властным характером, уверенный в себе, хороший оратор и слушатель, умеющий четко формулировать задачи, способный к принятию командных решений, который может быть идеальным руководителем.

2. Командный игрок. Он восприимчив, способен выделять проблемы и создавать взаимопонимания в команде, но не склонен к доминированию. Однако он, чаще всего, избегает любой конфронтации и бывает нерешительным.

3. Специалист – это профессионал своего дела, обладающий достаточным уровнем знаний, умений и навыков.

4. Генератор идей. Это создатель новых идей, на основе которых появляются проекты, программы. Обычно он независим, наделен богатым воображением, предпочитает работать самостоятельно.

5. Модельер. Это такой тип личности, который характеризуется динамичностью, превосходящий других по чувствительности, склонный к доминированию. Его деятельность ориентирована на решение задач, любит аргументированные споры и дискуссии, умеет преодолевать препятствия, оказывать давление на других.

6. Завершатель – это застенчивый, скромный человек, неохотно передающий свои полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Завершатель отличается от других усердием, высокой сознательностью, честностью и настойчивостью.

7. Исполнитель – это человек, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель никогда не возьмется за дело, которое не сможет довести до конца. Он дисциплинирован и надежен, предпочитает выполнять задание самостоятельно.

8. Анализатор-оценщик. В процессе реализации проекта его роль очень велика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди, умеющие критически мыслить. Они обладают способностью анализировать проблемы и оценивать идеи и предложения.

9. Исследователъ новых возможностей. Это позитивно настроенные и наделенные энтузиазмом люди, которые могут легко общаться с участниками проекта и другими людьми. Они способны вести переговоры, налаживать контакты, исследовать новые возможности, новые проекты.

В 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн предложили свою теорию построения команд. По их мнению, деятельность команды имеет три аспекта.

1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Данный аспект оценивают при помощи индекса типов работы (types of work index, TWI).

2. Индивидуальные предпочтения в выборе способов работы каждого члена команды. Обычно люди вкладывают все свои силы и возможности на выполнение работы, которая им нравится, выполняют ее с большим желанием, но плохо выполняют ту работу, которая им не по душе. Данный аспект оценивают при помощи индекса управления командой (team management index, TMI).

3. Коммуникации и взаимодействие в команде. Этот аспект оценивается индексом умения поддерживать контакты (linking skills index, LSI).

Марджерисон и МакКенн выделили восемь основных ролей в рамках команды.

1. Творец-инноватор – это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и целеустремленные. Они собирают новые идеи, анализируют их и экспериментируют с ними.

2. Исследователъ-стимулятор занимается поиском новых возможностей и сообщает о них другим членам команды.

3. Оценщик-разработчик проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производителъ – наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-ииспектор осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник – член команды, который собирает и распространяет информацию.

При исполнении названных ролей все члены команды должны взаимодействовать друг с другом для координации и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды исследователи оценивали при помощи ТWІ, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, исследователи оценивали при помощи индекса ТМІ, который определяет категории людей по четырем основным типам:

1. Экстраверт/интроверт.

2. Практик/творец.

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума, использующий при принятии решений объективные критерии.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» человек предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не примет окончательное решение, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.

Сопоставление ТWІ и ТМІ показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение взаимодействовать с другими; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды и т.д.

Даже в тех случаях, когда определены исполнители каждой роли и психологическая совместимость членов команды, нельзя гарантировать, что команда будет представлять собой единое целое.

Вопросы для самопроверки:

1. Формирование проектных команд по Белбину.

2. Основные роли исполнителей проекта по Белбину.

3. Роль командного игрока в реализации проекта.

4. Роль генератора идей в реализации проекта.

5. Формирование проектных команд по Марджерисон и МакКенну.

6. Аспекты деятельности команды по мнениям Марджерисон и МакКенну.

7. Основные роли исполнителей проекта по Марджерисон и МакКенну.

2.3. Управление командой проекта

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время осуществления проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, формирование проектной команды, а также осуществляет функции контроля и мотивации персонала проекта и обеспечивает их постоянное совершенствование. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности проектной команды, использует стили руководства, методы мотивации, методы управления персоналом, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Управление персоналом команды – это задача менеджера проекта по системному развитию всех сторон управления, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения целей проекта и личных целей.

Персонал – это состав учреждения, предприятия, фирмы или часть данного состава.

К основным задачам подсистемы управления проектной командой относятся:

– определение стратегии формирования проекгной команды;

– планирование потребности персонала для реализации проекта;

– подбор, отбор и оценка персонала;

– повышение квалификации и переподготовка персонала проекта;

– управление деловой карьерой;

– оплата труда персонала.

Подсистема управления проектной командой характеризуется следующими параметрами:

– соответствие персонала (основные характеристики: уровень образования, квалификация, стаж работы и т.д.) целям и миссии проекта;

– эффективность работы персонала проекта – соотношение затрат на персонал и результатов их работы, выбор критериев оценки работы персонала;

– кадровый аудит;

– влияние интересов и ценностей персонала на выполнение работ по проекту;

– влияние психологического состояния работника на качество работы;

– интеллектуальный и творческий потенциал персонала команды.

Эффективность управления проектной команды определяется степенью достижения целей проекта. В процессе реализации проекта менеджеру проекта следует эффективно использовать профессиональные и творческие возможности каждого члена проектной команды.

Для выполнения своих функциональных обязанностей каждый член проектной команды должен иметь достаточный уровень знаний, навыков, опыта, физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

Организация эффективной деятельности персонала является основной задачей управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу.

Успех проекта также зависит от менеджера по персоналу, от его способности эффективно управлять людьми. Компетентности, которыми он должен обладать, можно объединить в три группы:

– порядочность;

– целеустремленность и продуктивность;

– навыки командной работы.

Порядочность

Менеджер по персоналу должен быть добросовестным человеком, уважать каждого члена проектной команды, выполнять свои обещания, быть справедливым, честным и надежным.

Целеустремленность и продуктивность

Менеджер по персоналу должен быть целеустремленным, т.е. его работа должна быть продуктивной и ориентированной на конечный результат.

Навыки командной работы

Менеджер по персоналу должен уметь работать в команде, устанавливать тесные связи с руководством и членами команды, быть коммуникабельным и грамотным специалистом.

Менеджер по персоналу должен дать возможность каждому члену проектной команды раскрыть свои возможности и эффективно использовать их в целях достижения конечного результата.

Стратегия формирования команды проекта

Для разработки стратегии формирования проектной команды следует рассмотреть следующие процессы:

– кадровое планирование;

– подбор, отбор и прием персонала;

– профессиональную адаптацию членов проектной команды;

– развитие персонала;

– мотивацию и стимулирование;

– оценку результатов труда персонала и т.д.

Кадровое планирование

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечивать занятость. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех членов команды.

При планировании кадров необходимо определить:

– сколько специалистов, какой квалификации необходимо набрать;

– когда и где их искать;

– каким образом можно привлечь квалифицированных кадров;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– какие условия необходимо создать для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия и т.д.

Для определения количества специалистов привлекаемых в проект, в первую очередь, необходимо построить организационную структуру проекта, определить количество структурных подразделений и их функции, затем определить, сколько потребуется людей для их выполнения.

Подбор, отбор и прием персонала

После определения количества необходимых специалистов менеджер по персоналу приступает к привлечению квалифицированных кадров. Часто бывает, что привлечь нужных людей очень сложно, особенно при реализации инновационных проектов. В проект вкладывают немалые средства, поэтому основным требованием заказчика является качественное и своевременное выполнение проекта.

Персонал – один из важнейших компонентов проектной команды, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие специалистов, обладающих необходимым уровнем знаний, умений и навыков, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта.

При подборе персонала используют как внутренний, так и внешний источник подбора кадров.

Рисунок 2.1. Подбор персонала в проектную команду

Успешное выполнение проекта, в первую очередь, зависит от эффективного отбора кадров, включающих в состав проектной команды.

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Для участия в проекте менеджер отбирает из списка кандидатов тех, кто наилучшим образом подходит по всем показателям для занятия определенного вакантного места. Показатели пригодности кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. В этой связи большое значение придается соответствию отобранного кандидата на вакантную должность.

Процесс отбора и найма персонала состоит из нескольких этапов:

Первый этап – предварительное собеседование. Собеседование проводится с целью получения первичной и общей информации о кандидате. В результате проведенного собеседования определяются контактность человека, уровень общей культуры, его готовность к сотрудничеству, внешние данные.

Второй этап – изучение принятых документов кандидата. К ним относятся:

– заявление о приеме на работу;

– заполнение анкеты (общей и персональной);

– автобиография;

– резюме;

– удостоверение личности;

– рекомендательные письма;

– медицинское заключение.

Менеджер по персоналу в зависимости от специфики проекта разрабатывает свои анкетные вопросы. Вопросы в персональной анкете должны располагаться в определенной логической последовательности, для удобства заполнения и их обработки. Претендентам необходимо предложить анкету, отражающую следующие пункты: название организации или предприятия, в которой претендент работал в последний раз, место его нахождения, продолжительность работы, содержание обязанностей, положительные и отрицательные черты обязанностей, оклад, ф.и.о. руководителей, взаимоотношение с ними, причина увольнения. Менеджер должен тщательно изучить каждую анкету претендентов и сравнить их по пунктам с установленными критериями отбора. Уровень образования и опыт работы претендента должны соответствовать характеру должности.

Резюме является одним из основных документов претендента, дающим краткую характеристику о нем. Изучение резюме помогает кадровым работникам в отборе кандидатов, а претендентам шанс заинтересовать в себе менеджеров.

В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте. Запросы на прежнее место работы делаются заблаговременно в устном или письменном виде на кандидатов, которые прошли предварительный отбор: направляется перечень вопросов о характере, объеме и качестве выполненной работы, уровне ответственности, заработной плате, профессиональной пригодности, взаимоотношениях с руководителями и подчиненными, умении работать с клиентами, причине увольнения, состоянии здоровья. Цель данной работы – получить сведения, подтверждающие данные анкеты, заполненной кандидатом.

Следующим этапом отбора является тестирование. Тестирование проводят с целью отбора лучших кандидатов. По результатам тестирования можно оценить устойчивость, исполнительность, личные склонности, точность и скорость выполнения работы, общие способности, выполнение работы на предлагаемом рабочем месте, оборудовании, степень развития наиболее важных качеств, уровень умственных способностей, желание к обучению, интересы, память, честность, коммуникабельность, профессиональные знания и навыки претендента. В тестах могут содержаться письменные и устные вопросы, а также и задания, соответствующие своему назначению. Для достоверности следует проводить подобную работу несколько раз.

Следующим – четвертым этапом процесса отбора и найма на работу является собеседование. Собеседование позволяет менеджеру проекта тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Собеседование представляет собой беседу кандидата на вакантную должность с менеджером проекта. В процессе беседы выявляются данные о потенциале пригодности претендента: квалификации, способностях, интересах, а также:

– личное впечатление о кандидате;

– общие данные о личности, об уровне работоспособности;

– сравнение письменных и устных данных кандидата и определение выявленных несоответствий;

– выявление ожиданий и целевых представлений кандидата.

Кандидаты, успешно прошедшие собеседование и признанные пригодными, принимаются для участия в проекте.

Профессиональная адаптация членов проектной команды

Адаптация – это взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постоянной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления адаптации: первичную и вторичную.

Первичная – адаптация молодых сотрудников, т.е. выпускников вузов и колледжей, не имеющих опыт профессиональной деятельности.

Вторичная – адаптация сотрудников, имеющих определенный опыт профессиональной деятельности.

Рисунок 2.2. Виды адаптации

Адаптация делится на производственную и внепроизводственную.

В свою очередь, производственная делится на:

– профессиональную;

– психофизиологическую;

– социально-психологическую;

– организационно-административную;

– экономическую;

– санитарно-гигиеническую.

Внепроизводственная делится на: адаптацию к бытовым условиям; общение с коллегами вне проекта и адаптацию в период отдыха.

Профессиональная адаптация направлена на освоение дополнительных профессиональных возможностей, т.е. знаний, умений и навыков, а также формирование личных качеств, добросовестного выполнения своих функций.

Психофизиологическая адаптация направлена на освоение всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям можно отнести: физические, умственные и психические нагрузки, когда изменяется график выполнения работ по проекту; санитарногигиенические нагрузки и т.д.

Социально-психологическая адаптация характеризуется включением сотрудника в систему взаимоотношений коллектива, происходит знакомство с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Организационно-административная адаптация характеризуется знакомством сотрудника с особенностями организационного механизма управления.

Экономическая адаптация позволяет члену проектной команды ознакомиться с экономическим механизмом управления проектом, системой экономических стимулов и мотивов.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации персонал знакомится с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины.

В проектах период адаптации должен быть не долгим, т.к. одним из основных условии является срок выполнения проекта.

Развитие персонала

Развитие персонала – это мероприятия, включающие профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, передвижение по должности, планирование карьеры членов проектной команды. Необходимость постоянного обучения кадров всех уровней обусловлена следующими причинами:

– научно-техническим прогрессом и постоянными изменениями технологии производства;

– структурными сдвигами в экономике и реализацией различных проектов;

– непрерывным совершенствованием качества продукции в целях усиления ее конкурентоспособности;

– необходимостью повышения творческой и трудовой активности, предприимчивости персонала, развитием системы участия работников в управлении проектами;

– возрастающим значением человеческих отношений в коллективе, интеллектуального развития персонала, расширения их эрудиции, круга общения, самозанятости;

– необходимостью повышения конкурентоспособности работников на рынке труда;

– развитием экономических, торговых и культурных связей с другими странами и т.д.

Непрерывное совершенствование профессионального мастерства членов проектной команды осуществляется на базе системы дополнительного образования, основными его формами являются повышение квалификации, переподготовка, профессиональная переподготовка и стажировка.

Повышение квалификации – обучение руководителей и персонала команды с целью усовершенствования их знаний, умений и навыков. Система повышения квалификации включает: краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы обучения, осуществляемые центрами повышения квалификации, вузами, бизнес-школами, в том числе и зарубежными.

Переподготовка кадров является формой получения работниками новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего и средне-специального образования.

Профессиональная переподготовка направлена на получение специалистом дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение определенных дисциплин, необходимых для реализации нового проекта.

Стажировка кадров направлена на формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, она проводится также в целях изучения передового опыта.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и т.д.

Основные формы обучения для специалистов проектной команды:

– общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов проектной команды преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

– тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

– стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;

– «штабные игры» – целевое обучение, проводимое консультантами с участием руководителей и специалистов команды по решению конкретных задач и т.д.

Сегодня на рынке труда Казахстана востребованы специалисты по управлению проектами, в связи с этим в ведущих вузах страны, таких, как КазНУ имени аль-Фараби, КазНТУ имени К. Сатпаева и других, начали обучать магистрантов и докторантов по специальности «Управление проектами».

Мотивация и стимулирование

Главная цель менеджера проекта – достижение целей проекта с учетом всех ограничений. Мотивация персонала команды оказывает большое влияние на успех проекта.

Мотивация – процесс стимулирования проектной команды к деятельности, способствующей достижению целей проекта, она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения проекта.

При реализации проекта используют две основные формы стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.

В том случае, когда команда проекта качественно и своевременно выполняет основные этапы проекта, руководство проекта может принять решение о выплате премий, что, в свою очередь, мотивирует их работать еще лучше. Помимо премий, по определенным проектам команду проекта обеспечивают бесплатным питанием, специальной одеждой, иногда и перевозкой.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала – одна из функции менеджера по персоналу, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка деятельности членов проектной команды включает в себя оценку деловых и личностных качеств персонала, а также оценку его профессионального поведения. Для оценки результатов труда необходимо выбрать критерии оценки. При их выборе следует учитывать: цель проведения оценки, т.е. с целью повышения размера заработной платы, служебного роста, увольнения и т.д.; для какой категории работников выбираются критерии.

Результат труда персонала проекта определяется по количеству, качеству и сроку выполнения работ. При оценке результативности труда, помимо прямых, т.е. вышеперечисленных показателей, используются и косвенные, к числу которых относятся: оперативность работы, напряженность, сложность труда и т.д.

К методам оценки труда персонала проекта относятся:

– балльные;

– целевые;

– сравнительные;

– психологические и т.д.

В настоящее время во многих организациях Казахстана используют аттестацию сотрудников.

Аттестацию сотрудников организации проводят раз в 2-3 года. Этот метод следует использовать для оценки деятельности членов проектной команды, если реализуемый проект среднесрочный или долгосрочный.

Аттестация персонала проекта – метод, при проведении которого, определяются квалификация, уровень знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств членов проектной команды, количества труда и его результатов.

Целью проведения аттестации является оценка результатов труда персонала проекта, рациональная расстановка и их эффективное использование. Аттестация дает возможность объективно оценить персонал, получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными, поставить перед ними цели на профессиональное и личностное развитие.

Деловая карьера участника проекта – поступательное продвижение личности в сфере управления проектами, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например: участник малого проекта, проявивший себя с очень хорошей стороны, может получить рекомендацию руководителя проекта для его участия уже в крупном проекте, далее в международном проекте.

Вопросы для самопроверки:

1. Основные задачи подсистемы управления персоналом.

2. Стратегия формирования команды проекта.

3. Кадровое планирование команды проекта.

4. Основные этапы процесса отбора и найма персонала.

5. Профессиональная адаптация членов команды проекта.

6. Развитие персонала проекта.

7. Методы оценки труда персонала проекта.