Текст книги "Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала"

Лукьянова Т. В., Ярцева С. И., Коновалова В. Г., Баранчеев С. В
Управление персоналом: теория и практика
Управление инновациями в кадровой работе
Учебно-практическое пособие
Под редакцией доктора экономических наук, профессора А. Я. Кибанова

[email protected]

1. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИСТОЧНИК ИННОВАЦИЙ

1.1. Творческие способности работника

В условиях перехода к постиндустриальному обществу возможности личности производить новое знание начинают оценивать по-новому – как важнейший инновационный ресурс в социальном, культурном и экономическом развитии. Можно сформулировать основные предпосылки востребованности творческой профессиональной деятельности:

• потребность экономики в результатах творческой деятельности как основном условии повышения конкурентоспособности предприятия;

• необходимость использования инновационных подходов к организации деятельности, основанных на творческих процессах для переработки профессиональной информации;

• потребность личности в развитии и самовыражении через творчество.

Исторически сложилось так, что умственным трудом занималась интеллигенция, а физическим – рабочий класс. Это позволяло ставить задачу постепенного стирания граней между физическим и умственным трудом. Однако развитие потенциала человека пошло по иному пути – пути разграничения между творческим (интеллектуальным) и шаблонным (исполнительским) трудом.

Для преобразующей природу творческой деятельности недостаточно одного знания некоторого набора способов достижения цели. Более существенным компонентом деятельности является умение структурировать информацию, комбинировать ее так, чтобы возникали новые неизвестные ранее возможности. В отличие от шаблонного труда, занимающегося копированием, многократным повторением, механическим использованием информации, интеллектуальный труд всегда представляет процесс воображения, познания, который передается в форме новой информации.

Высшая форма психической деятельности человека – интеллектуальная – проявляет себя не в достижении, а в выдвижении цели. Именно выдвижение новых гипотез, целей, идей, вопросов, проблем определяет сущность интеллектуального труда, обеспечивает прорыв в системе старого знания; это шаг, в значительной мере более обеспечивающий скачок в науке, чем простое накопление знаний, фактов.

При шаблонном труде результат деятельности – будущий продукт деятельности – управляет действиями человека. Образ конечного результата внутренне включается в структуру каждого действия, регулирует его динамику. С его помощью субъект проверяет и корректирует процесс труда. Шаблонный труд – это труд, который базируется на знании некоторого набора определенных методов, стандартов поведения при достижения цели. Шаблонным может быть не только физический, но и умственный труд: деятельность исполнителей с инженерной подготовкой, чиновников, врачей, педагогов и т. п., если она сводится только к слепому выполнению приказов, инструкций, тиражированию стандартных навыков и знаний. Кроме того, в современных условиях существуют довольно сложные виды умственной деятельности, например, оператор АСУ, летчик, машинист, в которых просто запрещены какие-либо отступления от заданного регламента действий.

В то же время не всякий физический труд обязательно является шаблонным. Интеллектуализация физического труда в современных условиях активно осуществляется на предприятиях развитых стран через сознательную организационную деятельность по вовлечению рабочих в творческий процесс. Примером тому являются кружки контроля качества, зародившиеся в Японии, которые являются неиссякаемым источником рационализаторских предложений, идей, инноваций.

Сейчас формируется новая область менеджмента – управление творчеством (creativity management). Менеджмент творчества, или «креативный менеджмент», ориентирован на изучение методов развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнес-процессах. Появились новые термины: «организованная креативность», «структурированная креативность», «управляемая креативность». Термин «креативность» произошел от латинского слова creatura, что означает создание, творение. Казалось бы, креативность и творчество – одно и то же. До начала информационной эпохи было достаточно понятия творчества. Творческий процесс основывается на вдохновении автора, его способностях. Как правило, художники, композиторы, писатели и все остальные творческие люди творят, руководствуясь собственными настроениями и эмоциями. Если же говорить о креативном процессе, то главной его составляющей становится прагматический элемент, т. е. изначальное понимание, зачем нужно что-то создавать, для кого нужно что-то создавать, как нужно что-то создавать и, собственно, что именно нужно создавать. Говоря о креативности человека, в первую очередь подразумевается творческая личность, нестандартно и оригинально мыслящая. В это понятие входят и такие качества, как гибкость, обучаемость, умение находить выход из самых безвыходных ситуаций.

Способности работников генерировать идеи реализуются в инновационной деятельности организации.

Пример

Калифорнийская фирма IDEO¹ по заказам фирм со всего мира создала дизайн более 5 тыс. различных продуктов, включая первую компьютерную мышку для Apple, ноутбук для NEC, Palm V для Palm и прочие самые разнообразные продукты – от детских зубных щеток и рыболовных наборов до специальных пластиковых бутылок для велосипедистов и раздвигаемой офисной мебели. В США IDEO стала символом инноваций. Крупнейшие компании из разных частей земного шара стараются научиться у IDEO созданию корпоративной атмосферы, которая вдохновляет сотрудников на непрерывные инновации. Многие фирмы отправляют группы своих топ-менеджеров на IDEO на несколько недель, чтобы те, окунувшись в творческую атмосферу компании, смогли создать и на своей фирме нечто подобное. Постепенно обучение созданию инновационных организаций и вдохновляющей корпоративной культуры стало приносить IDEO даже больше дохода, чем дизайн новых продуктов.

Сегодня у IDEO филиалы по всему миру, и бизнес фирмы быстро растет. В числе клиентов IDEO есть крупные российские компании.

Когда Дэвид Келли создал IDEO, он был твердо настроен на то, чтобы не структурировать фирму по примеру крупных корпораций и не устанавливать внутрикорпоративной управленческой иерархии. Его главной целью было создать среду, в которой бы сотрудники имели полную свободу творчества и получали от этого удовольствие.

Келли использует в основном анархичные методы управления, позволяя сотрудникам быть своими собственными начальниками. В IDEO нет жесткой корпоративной и менеджерской структуры. Сотрудников приглашают на собрания, а не приказывают на них прийти. Сотрудники сами выбирают, где и с кем они хотят работать, и могут свободно сказать руководителю фирмы, что они думают о его идеях. Но в этом-то хаосе и родились очень многие известные и вызывающие восхищение продукты.

Хотя у IDEO нет недостатка заказов со всего мира на дизайн новых продуктов, компания создала у себя атмосферу творческого хаоса и постоянно осуществляет «концептуальные» проекты. У этих проектов нет заказчиков, но в них сотрудники и не должны ограничивать свою фантазию ни бюджетом, ни технологиями, ни временными ресурсами.

Одним из таких проектов, например, был проект «Шоколадная фантазия», где сотрудникам предлагалось изобретать все что угодно, лишь бы это было из шоколада. Завершение проекта весело праздновалось. Все это позволяет IDEO сохранять творческие мастерство и эластичность мозгов своих сотрудников на необычайно высоком уровне.

Безусловно, каждая личность имеет свой предпочитаемый стиль мышления, который влияет на подход человека к принятию решения, решению задач и творчеству вообще. Известен метод для изучения инновационного потенциала работников, разработанный в 60-х годах XX века М. Киртоном. Метод основан на теории, в соответствии с которой стиль мышления, присущий каждому отдельному человеку, влияет на качество когнитивной сферы человеческой психики, в особенности на креативные и новаторские проявления личности. Он также характеризует производственную среду, в которой каждый из нас работал бы наилучшим образом. Так, адапторы предпочитают стабильные и хорошо структурированные рабочие условия. Они работают, совершенствуя существующие методы и практику, предлагая такие пути выполнения заданий, которые можно реализовать, не разрушая существующую ситуацию. Инноваторы предпочитают часто меняющиеся условия работы, их подход состоит в переоценке и новом определении проблем и условий. Инноваторы не всегда доводят до конца начатые ими проекты. У некоторых стиль мышления лежит особенно близко к одной или другой точке. Таких людей можно назвать суперадапторами или суперинноваторами. Киртон разработал инструмент, который позволяет определить, в каком месте между двумя экстремальными точками шкалы размещается стиль мышления того или иного человека. Этот инструмент называется индикатором Киртона. Он содержит перечень из 32 пунктов, которые позволяют получить количественную меру стиля мышления.

Тест Киртона для определения типа инновационного мышления

Оцените по пятибалльной шкале (минимум – 1, максимум – 5) степень соответствия ваших предпочтений приведенным ниже суждениям.

1. Мне симпатичны люди, сменившие за свою жизнь несколько профессий.

2. Я не боюсь встреч и контактов с незнакомыми мне ранее людьми.

3. Генерирование идей является одним из моих природных качеств.

4. Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову.

5. Мне комфортно работать в коллективе с людьми, готовыми принимать и доводить мои идеи.

6. Я живо интересуюсь результатами новой деятельности моих коллег.

7. Я готов взяться за выполнение новой работы, показавшейся мне интересной, невзирая на опасность неудачи.

8. Я готов поступиться интересами моей карьеры ради участия в новой интересной деятельности.

9. Я готов вложить личные деньги в рисковое мероприятие.

10. Мне симпатичны люди, склонные к риску.

11. Я часто удивляю коллег неординарными предложениями.

12. Многие считают меня недостаточно дисциплинированным человеком.

13. Я часто ставлю под сомнение общепринятые постулаты.

14. Получая задачу от руководства, я часто сомневаюсь в ее корректности и целесообразности.

15. Многие считают меня нарушителем спокойствия в коллективе.

16. Я способен заразить своими идеями окружающих.

17. Я генерирую много новых идей, некоторые из которых впоследствии сам признаю неразумными.

18. Многие из моих предложений окружающие считают неприемлемыми.

19. Часто мои предложения, встречавшие вначале протест, впоследствии признавались большинством связанных с ними людей.

20. Я считаю, что наилучшее решение любой проблемы – в радикальной перестройке системы.

21. Меня раздражают излишне педантичные люди.

22. Я готов противостоять большинству окружающих в отстаивании моих идей.

23. Я люблю изучать новые области знаний.

24. Совершая прогулки, я предпочитаю ходить разными маршрутами.

25. Я не боюсь поступить на работу в организацию, находящуюся в стадии становления.

26. Я с интересом отправляюсь в поездки в новые, неизвестные мне места.

27. Если бы позволяли средства, я менял бы автомобили как можно чаще.

28. Я готов вкладывать личные сбережения в создание венчурного предприятия.

29. Я готов выступить инициатором создания и руководителем венчурного предприятия.

30. Я высоко ценю личную свободу и возможность инициативной деятельности (даже в ущерб собственному комфорту).

31. Мне несимпатичны излишне осторожные люди.

32. Я ценю автономность в работе.

Индикатор Киртона рассчитывается как сумма выставленных по всем пунктам баллов от 1 до 5. Теоретические пределы шкалы – от 32 до 160 при среднем значении, равном 96. Практически же анализ большой выборки (больше 500 измерений) дает пределы 45—146 при нормальном распределении и среднем значении, равном 95 (98 – для мужчин и 91 – для женщин). В этом пространстве не может быть «плохого» или «хорошего» места; каждый способен представить творческие решения, но различия в предложениях разных людей являются отражением различий в стилях их мышления. Тем не менее, как следует из таблицы ниже, получив одно и то же задание, адапторы и инноваторы предпочитают выполнять его по-разному.

Суперадаптор

Суперинноватор

Точен, надежен, методичен, благоразумен

Выглядит как недисциплинированный человек, мыслит неординарно

Решает проблемы проверенными и понятными путями

Ставит под сомнение базовые положения, включая общепринятые

Решает проблемы путем внесения улучшений и повышения эффективности

Решает задачи, заново определяя их или изменяя их условия

Редко вступает в конфликт с правилами, обеспечивает стабильность в группе

Часто бросает вызов правилам

Изредка генерирует безопасные идеи

Генерирует множество идей, часто таких, которые выглядят рискованными

Предлагает решения, которые приемлемы для большинства

Предлагает решения, которые не всегда приемлемы для большинства

Традиционно в нашей стране было развито движение новаторов. Новатор – человек, вносящий и осуществляющий новые и прогрессивные идеи или приемы в некоторой области деятельности. Типы новаторов и их роль в инновационном процессе отражена в табл. 1.

Новатор на современном производстве – творческий работник, способный адаптироваться к стремительно меняющимся условиям постиндустриального общества. Его характеризует инновационность мышления, которая находит отражение в следующих качествах:

• высокий профессиональный уровень, желание постоянно повышать уровень своего образования и квалификации;

Таблица 1

Типы работников-новаторов с точки зрения участия в новаторской деятельности

Новаторы

Генераторы идей

Персонал, способный выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем. Они, в свою очередь, подразделяются на «изобретателей», «синтезаторов», «аналитиков»

Антрепренеры

Энергичные руководители в организации, которые поддерживают и продвигают новые идеи, возможно, и свои собственные. Для них характерны интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Они ориентированы на задачи внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координацию служб организации во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды; рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках

Интрапренеры

Специалисты и руководители, ориентированные на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В их задачи входят: организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска идей; создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы организация могла считаться в целом новаторской

«Информационные привратники» и «информационные звезды»

Персонал, относящийся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличающийся от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более сложную литературу, поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами других организаций. Являются посредниками между коллегами в своей организации и внешним миром

Научно-технические привратники

Персонал, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирующий и переносящий специализированную информацию, контролирующий потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационноэкономических изменений в организации

• творческие способности, получающие свое проявление в чувстве нового, в возможности видеть недостатки, находить пути их устранения;

• способность овладевать новейшими технологическими приемами, методами и формами организации труда, высокая технико-технологическая культура;

• способность к организационной и управленческой деятельности, умение эффективно организовать труд коллектива;

• наличие определенных психологических и морально-нравственных качеств – адаптивности, гибкости мышления, воображения, целеустремленности, добросовестности, трудолюбия.

На уровне управления инновационность мышления реализуется в способности отстаивать инновационные решения и способствовать развитию рационализаторства у других работников в целях развития инновационности как отдельной организации, так и экономики в целом.

1.2. Организационно-экономические условия проявления творческого потенциала персонала

Стержнем многих современных концепций в области менеджмента является управление интеллектуальными ресурсами, ядром которых является человеческий ресурс. Так, в японской концепции Кайдзен акцент ставится на то, что люди должны постоянно изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Систематическая, непрерывная, осуществляемая при участии каждого сотрудника деятельность по улучшению организации охватывает все без исключения аспекты ее существования. Кайдзен – это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные инновационные проекты (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика системы Кайдзен

Характеристики

Традиционный подход

Система Кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Компания производит все, что может произвести

Компания производит то, что нужно потребителям

Приоритет менеджмента

Ориентация на результат

Ориентация на процесс и результат

Подход к решению проблем

При возникновении проблем ставится вопрос «Кто это сделал?»

При возникновении проблем ставится вопрос «Как это произошло?»

Отношение к изменениям

Изменения должны происходить как можно реже

Изменения должны происходить постоянно

Производство и продажи

Производство и продажи рассматриваются как отдельные области

Производство и продажи неразрывно связаны

Роль руководителей

Босс

Тренер

Отношение к персоналу

Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат

Сотрудники рассматриваются как основные активы

Решение проблем

Поиск решения проблем ведется в комнате для переговоров

Поиск решения проблем ведется на гембе²

Регламенты, процедуры

Пишутся «раз и навсегда»

Рассчитаны на постоянные изменения

Гемба

Рассматривается как источник проблем

Рассматривается как источник улучшений

Обучение сотрудников

Проводится только для определенного круга сотрудников

Проводится для всех сотрудников

Оценка работы сотрудников

Сотрудника оценивают по его слабым сторонам

Сотрудника оценивают по его сильным сторонам

Управленческая информация

Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен

Доступ к информации открыт

Сущность Кайдзен – непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все. Способности одного человека ограничены, поэтому вовлечение всего персонала в совершенствование организации через Кайдзен резко увеличивает ее креативные возможности. Однако при решении вопроса о внедрении на конкретном предприятии определенного организационно-управленческого нововведения необходимо детальное изучение инновации на социально-психологическую совместимость с организацией. Так, попытка в 1980-х гг. массового внедрения в промышленности США кружков качества потерпела провал из-за того, что не были учтены социально-психологические характеристики работников американских корпораций, в то время как основой японского протипа кружков качества были коллективизм и преданность японских работников.

Процесс непрерывного совершенствования может и должен опираться на движение рационализаторов. Рационализация – организация какой-либо работы, деятельности более рационально; усовершенствование. Рационализаторство – разработка новаторских решений, направленных на совершенствование деятельности предприятий и организаций, повышение ее эффективности. Организационные условия развития рационализаторства определены письмом Роспатента и Минпрома России от 25 июня 1996 г. № 6/7 «Методические рекомендации по организации и проведению рационализаторской работы на предприятиях Российской Федерации». В соответствии с этим письмом рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для данного предприятия.

Предприятия организуют и проводят рационализаторскую работу на основе разработанных ими положений. Так, положение о рационализаторской деятельности в ОАО «РЖД», утвержденное в 2005 г., устанавливает единые методические подходы к осуществлению рационализаторской деятельности, к организации и развитию массового технического творчества работников, регулирует отношения, возникающие в связи с разработкой и использованием рационализаторских предложений, а также организацией рационализаторской работы.

Пример

В I квартале 2007 г. на Забайкальской железной дороге было внедрено в производство 270 рационализаторских предложений. Экономический эффект от использования внедренных предложений составил 11,7 млн руб., что на 6,4 млн руб. больше, чем за аналогичный период прошлого года. Семнадцать рационализаторов и изобретателей дороги представлены к присвоению почетных званий «Лучшие изобретатели, рационализаторы, организаторы на железнодорожном транспорте». 25 рационализаторских предложений пятидесяти авторов – работников дороги – приняли участие в смотре-конкурсе рационализаторской деятельности «Идея-2007», проводимом ОАО «РЖД».

Можно отметить основные моменты, которые должны приниматься во внимание при организации рационализаторства на предприятии.

1. Ответственность за введение и поддержание рационализаторства лежит на менеджменте предприятия.

2. Круг участников. Рацпредложения могут вносить не только отдельные лица, но и группы людей. На большинстве предприятий это сотрудники исполнительского звена и низший руководящий состав (бригадиры, мастера). Руководители более высокого уровня исключаются из рационализаторства, так как улучшение процессов в организации и так входит в круг их обязанностей.

3. Рацпредложения должны описывать как проблему, так и предлагаемое решение.

4. Оценка предложений осуществляется комиссией, которая формируется в основном из руководителей следующих подразделений: отдел кадров, производственный совет, финансовый отдел, техническая сфера, сфера управления. Какие критерии оценки лягут в основу оценки предложения, целиком и полностью зависит от предприятия.

5. Премия за рацпредложение. Если предложения успешно внедряются, то рационализатор получает премию, которая ориентируется на финансовую выгоду для предприятия. Как правило, они ориентированы на размер экономии, затраты на внедрение, организаторское воздействие, пользу для предприятия (например, 10–20 % от потенциальной экономии за первый год).

6. Информационная поддержка рационализаторства. Необходимо регулярно публиковать информацию о рационализаторстве: на доске объявлений, в корпоративной газете. Критерии для оценки рацпредложений, их эффективность и вознаграждения от внедрения должны быть известны на предприятии.

Пример

Ежегодно в ОАО «УралСталь» (г. Оренбург) к празднованию Дня металлурга подводятся итоги корпоративного соревнования «Лучшее новаторское предложение года». По итогам конкурса 2007–2008 гг. определено 64 победителя и призера. Каждый из них награжден Почетной грамотой ОАО «УралСталь» и денежной премией в зависимости от занятого места и количества поданных (внедренных) предложений. В корпоративном соревновании могли принять участие работники комбината вне зависимости от возраста, стажа, опыта работы и занимаемой должности. В конкурсе представлено пять номинаций – «Лучшее новаторское предложение года социальной направленности», «Лучшее новаторское предложение года по организации производства», «Лучшее новаторское предложение года по технологии производства», «Лучшее новаторское предложение года по экологии и безопасности производства», «Самый активный участник соревнования».

Процесс генерации и подачи новых идей – одна из важнейших составляющих инновационной активности предприятий. Многие передовые организации сегодня имеют механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, обеспечивающие вовлечение сотрудников в активную творческую деятельность – программы выдвижения предложений. Такие программы, помимо дополнительного дохода, дают сотруднику возможность выработать и представить свои идеи и соображения по совершенствованию своей работы, обеспечивают возможность творческого самовыражения, позволяют добиваться признания и ощутить себя причастным к делам фирмы.

Например, в компании «КОРУС Консалтинг» каждый сотрудник должен предложить три идеи улучшения работы компании в месяц. По результатам конкурсного отбора три победителя получают премиальные выплаты. Систему внутренних инноваций этой компании можно назвать принудительной, ведь сотрудники должны выдавать идеи с заданной периодичностью. Минусом принудительного генерирования является то, что при серьезном рассмотрении многие из поданных идей оказываются обычными отписками. В случае добровольного генерирования доля дельных предложений выше. Однако принудительная основа приемлема, если инновационная политика в компании еще только проходит этап становления, важной задачей которого является максимально быстрое вовлечение всего персонала в процесс инноваций.

Представляет интерес японская система выдвижения предложений – активная система, предусматривающая подготовку сотрудника, оказание необходимого содействия в разработке идей. Система выдвижения предложений в Японии ориентирована на выработку у японского рабочего навыков, позволяющих ему генерировать идеи и выдвигать предложения. Процесс обучения включает ознакомление сотрудников с методами сбора данных, методикой решения проблем и представления предложений в приемлемой форме. Каждому сотруднику устанавливается определенное количество предложений, которые он должен представить. На ведущих фирмах в Японии создается атмосфера, ориентирующая каждого сотрудника на участие в программах выдвижения предложений. А в результате аккумулируются многочисленные мелкие идеи, так называемые вторичные инновации, не попадающие под категорию изобретений, но дающие очень большой экономический эффект.

Уровень отдачи от новаторской деятельности работников может быть выявлен путем соотношения объема генерированных идей на объем инвестиций в работников:

где V_i – объем генерированных идей;

V_w – инвестиции в интеллектуальных работников.

Продуктивность интеллектуального работника рассчитывается как отношение реализованных в работе идей к общему числу идей, возникающих в процессе создания нового продукта:

где I_r – реализованные идеи;

I_a – общее количество генерированных идей.

Может быть рассчитан и коэффициент экономической эффективности от внедренных идей, воплотившихся в инновационных продуктах на одного работника-новатора:

где Э – экономическая эффективность;

N – общая численность работников-новаторов.

Можно выделить условия, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельности персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределенностью функций;

• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;

• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия;

• недостаточной компетентностью руководителей;

• неумением организовать межличностные отношения;

• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

• необходимость множества согласований по новым идеям;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по инновационному предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

• представление необходимой свободы при разработке новшеств;

• обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,

• поддержку со стороны высшего руководства;

• ведение дискуссий и обмен идеями;

• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

• создание системы морального и материального стимулирования новаторства;

• доброжелательность в деловой критике;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

• углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

• создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;

• сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

• свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;

• поощрение совмещения профессий, ротация персонала;

• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

• доступность содержательной деловой информации;

• проведение регулярных совещаний рабочих групп;

• логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Исследователи отмечают, что оптимальная мотивация, присущая энтузиасту-новатору, характеризуется средним уровенем мотивации достижения (закон Йоркса – Додсона: максимальная продуктивность деятельности возможна лишь при поддержании мотивации достижения на среднем уровне), а также отсутствим соревновательной мотивации и мотивации социального одобрения. Непринужденная обстановка, характеризуемая отсутствием угрозы и принуждения, принятием и стимулированием любых идей, свободой действий и отсутствием критики – вот основные черты инновационного характера организационной культуры предприятия.

Тест «Оценка условий, располагающих к творчеству и инициативе работников в организации»

Внимательно прочитайте приведенные ниже способы стимулирования инициативы. Против каждого способа с помощью приведенной ниже шкалы укажите, в какой мере использование этого способа приемлемо для вашей организации: