Текст книги "Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг"

Несмотря на все вышесказанное, в каждом сегменте могут быть исключения: есть небольшие высококвалифицированные и технологичные поставщики в «стагнирующем» сегменте и известные игроки, использующие сомнительные схемы трудоустройства или ухода от налогов в «развитом» сегменте. Компаниям, поставившим для себя задачу найти поставщика услуги аутсорсинга в том или ином сегменте, желательно учитывать эти особенности при оценке и управлении рисками.

Рис. 1.1. Популярность аутсорсинга корпоративных услуг

На рис. 1.1 представлены наиболее часто передаваемые предприятиями на аутсорсинг в России корпоративные функции (по результатам исследования, проведенного BDO и РБК в 2011–2012 годах). Всего в рамках исследования было проанализировано более 20 сегментов рынка: легкая промышленность, розничные сети, фармацевтика, банковский сектор и т. д., было опрошено более 6000 международных и российских компаний.

1.6. Аутсорсинг и ОЦО

Общий центр обслуживания (ОЦО) объединяет сервисы, которые используются более чем одним подразделением внутри предприятия или группы компаний. Предприятия принимают решение о создании ОЦО с целью консолидации или централизации общих процессов разных бизнес-подразделений. Создание ОЦО можно считать альтернативой использованию аутсорсинга либо первым шагом на пути к последующему аутсорсингу (см. главу 2). Обе формы организации предполагают наличие центра предоставления услуг по специальному сервисному договору.

Основное отличие между корпоративным ОЦО и центром обслуживания внешнего провайдера, предоставляющим услуги по договору аутсорсинга, – это владение таким центром. Тот факт, что ОЦО является частью предприятия, не только создает определенные плюсы его развития, но и накладывает унаследованные ограничения на возможность создавать синергию, иную среду управления и уровни производительности. Как правило, внутри предприятия затруднено создание эффективных рыночных отношений, которые неизбежно будут присутствовать, если центр принадлежит внешнему провайдеру услуг.

В табл. 1.1 приведены основные возможные преимущества и недостатки ОЦО и аутсорсинга с точки зрения предприятия-заказчика.

При выборе между ОЦО и аутсорсингом, как правило, рассматриваются следующие факторы:

• Зрелость организации для создания ОЦО и управления изменениями, а также влияние политических, функциональных и иных проблем.

• Возможность и готовность инвестирования в организацию центра для достижения уровня развития, который обеспечит повышение производительности ОЦО.

• Наличие квалифицированного персонала, способного управлять улучшением процессов.

• Наличие системной платформы для создания продуктивной операционной среды.

• Наличие HR-инфраструктуры для работы с персоналом ОЦО при изменениях объемов обслуживания или для работы с разными типами людских ресурсов (контракторы, временные работники, постоянные сотрудники и др.).

Таблица 1.1. Аутсорсинг vs ОЦО – преимущества и недостатки

1.7. Аутсорсинг и аутстаффинг

Аутстаффинг (Outstaffing) – так называют услугу, при которой персонал компании заказчика переводится в штат компании – поставщика услуги, при этом управление этим персоналом, а также ответственность за результат его работы остается у компании-заказчика. Компании принимают решение об использовании аутстаффинга с целью снижения официальной численности постоянных сотрудников, что позволяет им демонстрировать более высокие показатели прибыли в расчете на одного сотрудника, снижать затраты на мотивацию персонала, снижать трудовые риски при увольнении выведенного за штат персонала, а зачастую и экономить на социальных выплатах, перенося трудовые и налоговые риски на поставщика. Этот вариант считается альтернативой аутсорсингу, если компания не готова по каким-то причинам передавать бизнес-функцию под внешнее управление. В других случаях компании используют аутстаффинг как переходный этап к аутсорсингу выведенных за штат функций, в течение которого у поставщика появляется возможность изучить бизнес-процессы, предложить пути их оптимизации и взять управление ими на себя.

Основное отличие между услугами аутсорсинга и аутстаффинга – это, прежде всего, ответственность за результат работы функции и работающих в ней сотрудников. Тот факт, что юридически персонал является сотрудниками поставщика, а фактически им управляет заказчик, накладывает определенные ограничения на возможность создавать синергию, привлекать инициативу и знания поставщика, таким образом выводя бизнес-функцию на новые уровни производительности. Начиная с 2016 года использование «заемного труда» – именно так с точки зрения закона называется услуга аутстаффинга – серьезно ограничено по срокам (строго до 9 месяцев, за исключением нескольких категорий и при наличии определенного обоснования) и по выбору поставщиков (только через лицензированные агентства). Принимая решение об использовании услуги аутстаффинга, компания должна определить для себя, будет ли она продолжать инвестировать в развитие выведенной за штат функции и как именно это делать, так как за последние несколько лет стоимость услуги аутстаффинга снизилась до уровня коммодити (Commodity), и вероятность инвестиций в развитие со стороны поставщика практически нулевая.

ПРИМЕР

В одной из крупных международных компаний сотрудники административных функций (ресепшн и «почтовая комната») находились в аутстаффинге в рекрутинговом агентстве. Стоимость услуги была невысокой, агентство экономило на налогах, и у компании начали обостряться проблемы, связанные с управлением и качеством работы из-за высокой «текучки» персонала, отсутствия замен сотрудников, стандартов и процедур. Многочисленные ошибки в выполнении функций приводили к жалобам со стороны сотрудников клиента. Kelly предложили решение: услуга аутсорсинга административных функций с подробным планом запуска. Запуск услуги в течение одного месяца: аудит процессов, «тайный посетитель», оценка персонала, подбор по недостающим позициям, обучение и welcome-тренинги. Управление проектом осуществляется выделенным супервайзером, Kelly несет полную ответственность за KPIs– и SLAs-программы. Поддержку программы по рекрутменту, КДП, payroll, подбор замен на случай болезни или отпуска, систему обучения и мотивации персонала, операционную поддержку и контроль качества осуществляет Центр общего сервиса Kelly. Сотрудники могут написать запрос на общий ящик Help Desk Центра и получить справку, информацию по организационным вопросам командировки, разъяснения по выплатам или остатку отпуска и т. п.

На первом этапе в переданных функциях – ресепшн и «почтовая комната» – в команде Kelly на сайте клиента работали 11 постоянных сотрудников плюс 5 временных для замены. Kelly представили клиенту результаты аудита с рекомендациями, разработали и внедрили стандарты и процедуры для сотрудников проекта. Были оптимизированы процессы: перевод бронирования переговорных комнат в MS Outlook, внедрение единого информационного пространства, реализация единого сценария маршрутизации и обработки звонков, консолидация книги учета корреспонденции и телефонного справочника.

Итоги первого года работы услуги: исполнение KPI – 99 из 100 %, текучесть персонала – 40 % (из пяти уволенных 4 сотрудника перешли в штат Клиента). По итогам первого года работы Клиент принял решение передать еще целый ряд функций под управление Kelly, и в настоящее время в 18 различных функциях работают более 90 сотрудников.

В табл. 1.2 приведены данные о возможных преимуществах и недостатках с точки зрения предприятия-заказчика.

Таблица 1.2. Аутсорсинг vs аутстаффинг – преимущества и недостатки

При выборе между аутсорсингом и аутстаффингом, как правило, рассматриваются следующие факторы:

• Зрелость организации для передачи функции внешнему поставщику и управления изменениями, готовность руководства к принятию стратегического решения по использованию аутсорсинга.

• Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы с поставщиками аутсорсинга.

• Понимание процесса, передаваемого в аутсорсинг, а также наличие точек входа и выхода из процесса для разделения ответственности с потенциальным поставщиком.

• Наличие измеряемых показателей продуктивности и мер по их улучшению.

• Готовность руководства организации к партнерству с поставщиком и управлению изменениями в компании.

1.8. Аутсорсинг бизнес-процессов

Во многих случаях перед предприятием стоит вопрос об аутсорсинге деятельности, производимой в пределах одного отдела или функции. Однако все больше организаций рассматривают свою деятельность как сквозной бизнес-процесс. Это приводит к соответствующему подходу в использовании аутсорсинга.

Преимущества аутсорсинга бизнес-процессов могут быть весьма существенными. Организация получает более ясное понимание того, как различные участки ее деятельности связаны с передачей ценности потребителю, как они усиливают либо, напротив, снижают возможности компании. Ключевые показатели производительности могут быть определены в терминах, удобных и значимых, с точки зрения потребителя, а не только в соответствии с внутренними стандартами. Наконец, все используемые технологии и цепочки поставок четко идентифицируются и могут быть доработаны для включения в перечень услуг с целью передачи на аутсорсинг.

Подход к аутсорсингу бизнес-процесса начинается с разработки диаграммы процесса – инструмента, многократно описанного в работах по анализу бизнес-процессов и реинжинирингу. Часто проводится серия итераций, начинающихся с «чистого листа» и выявляющих все виды деятельности, составляющие сам процесс и взаимосвязи внутри него. Затем составляются диаграммы, использующие соответствующий символический язык и сопровождаемые текстовыми описаниями. Данные текстовые описания сопровождают целостный шаблон, предоставляя для каждого процесса и подпроцесса действия и задания с описанием его назначения, триггеров, временных параметров, длительностей и потребностей в ресурсах. Определяются все необходимые ресурсы, включая требуемые квалификации и навыки, технологическую инфраструктуру и приложения, а также физическое окружение. Потоки данных фиксируются все тем же способом, основанным на использовании шаблона, который включает указание источников, назначений, характеристик, а также входов и выходов для каждого вида деятельности. Кроме того, документируются ключевые показатели производительности. Все это составляет основу для определения, насколько эффективно работает данный процесс с точки зрения создания ценности для потребителя.

Результаты анализа и документирования процесса позже составят основу планирования и принятия решения, которое будет включать определение состава работ, передаваемых на аутсорсинг, текущих стоимостей и производительности, а также количественные показатели успеха и порядок управления ими.

1.9. Баланс между потребителем и поставщиком

Аутсорсинг все чаще рассматривается как модель стратегического партнерства заказчика и поставщика услуг. Поэтому всем сторонам, включенным в аутсорсинг, важно искать и находить баланс интересов (финансовых, технологических, организационных и др.) для достижения долгосрочного и эффективного win-win-соглашения аутсорсинга.

Аргументы «за» решение о переходе на аутсорсинг – это то, что потребители услуг хотят видеть в результате, и поэтому они нуждаются в подтверждении следующих факторов:

• Качество равное или лучшее, чем в настоящее время.

• Снижение стоимостей и капитальных затрат.

• Высокая готовность, надежность, гарантированность, стабильность, финансовая подотчетность.

• Резервирование, непрерывность, восстановление после аварий.

• Измеряемые результаты с реалистичными и обеспеченными ресурсами поставщика метриками.

• Скорость реакции поставщика на запросы.

• Возможность эскалации при единой точке контакта с поставщиком для быстрого решения вопросов.

• Гарантии качества, стабильность, сертификация ISO 9000, SEI’s CMMI, PMP и др.

• Глобальность контракта с возможностью скидок при увеличении объема.

• Оплата по мере увеличения объемов.

• Простота смены технологий и доступ к инновациям.

• Согласованные условия выхода из контракта.

Кроме того, потребители услуг часто поднимают следующие, не менее важные вопросы:

• Безопасность и защита персональных данных.

• Гарантии непрерывности бизнеса.

• Зрелость и стабильность поставщика.

• Качество и временные границы выполнения работ.

• Присутствие (наличие представителей) в стране.

• Связи и культура: удаленность, разница во времени и др.

• Время координации управления, язык и т. д.

• Защита от высокотехнологичного мошенничества.

• Минимизация рисков потери управления.

• Договоренность о правах интеллектуальной собственности.

Поставщики услуг аутсорсинга также имеют свои потребности и проблемы при долгосрочной работе с заказчиком:

• Стабильный потенциал прибыли.

• Долгосрочные отношения с заказчиком.

• Конкурентная среда.

• Возможность защитить цену в ходе тендера.

• Высокий технический уровень.

• Необходимость масштабировать ресурсы в зависимости от потребности заказчика.

• Гибкость ценообразования: готовность и способность к изменениям.

• Трудности определения цены (для многолетних контрактов).

• Усиление требований по сертификации ISO 9000, SEI’s CMMI, PMI’s, PMP, ITIL и др.

• Управление расчетами при продажах дополнительных продуктов.

• Наем и удержание квалифицированного персонала.

• Понимание ожиданий заказчика.

• Знание отрасли деятельности заказчика, его приложений, функций и/или процессов.

• Экономия, обусловленная ростом масштабов производства.

• Растущий глобальный рынок.

1.10. Профессионал аутсорсинга

Аутсорсинг сегодня – сложившаяся самостоятельная глобальная индустрия со своими специфическими практиками и стандартами, знаниями и инструментами. Кроме того, один из важнейших атрибутов услуги (необходимость одновременного присутствия поставщика и заказчика) требует идентичных знаний, подходов и инструментов от специалистов аутсорсинга, работающих как на стороне поставщика, так и на стороне компании, передающей функции на аутсорсинг. При этом независимо от того, с какой стороны «баррикад» работает такой специалист, ему важно понимать, как функционирует бизнес-процесс и каковы его ключевые показатели продуктивности (KPI), как ими управлять и от каких факторов зависит их выполнение. Профессионал аутсорсинга должен хорошо понимать, какие из этих факторов находятся под контролем поставщика, а какие – на стороне заказчика.

Таким образом, профессионалы аутсорсинга должны обладать специфическими способностями и навыками, отличными от тех, которые они использовали до работы в аутсорсинге. Перечень минимальных требований к профессионалу аутсорсинга:

• Опыт управления людьми в роли менеджера, а также опыт управления проектными командами. Управление командой, внедряющей аутсорсинг или осуществляющей операционную деятельность, имеет много общего с обычной проектной работой. Поэтому наличие знаний и навыков проектного управления важно для специалиста по аутсорсингу.

• Успешное управление аутсорсингом требует процессной ориентации, а следовательно, знаний методологий, шаблонов и инструментов управления бизнес-процессами. Во многих случаях специалист по аутсорсингу должен владеть знаниями об инструментах оптимизации бизнес-процессов.

• Опыт построения эффективных коммуникаций и управления изменениями внутри организации. Передача функции в аутсорсинг всегда влечет за собой изменения внутри предприятия. Управление этими изменениями, а также управление ожиданиями внутренних клиентов от аутсорсинга – важная компетенция специалиста по аутсорсингу.

В целом, особенно для реализации крупных проектов аутсорсинга, требуются следующие знания из смежных дисциплин управления:

1. Управление рисками.

2. Управление проектами.

3. Управление изменениями.

4. Управление коммуникациями.

5. Управление знаниями.

6. Финансовый анализ.

7. Управление персоналом.

8. Управление бизнес-процессами.

9. Сервисология и сервисное управление.

Обеспечение потребностей проекта аутсорсинга специализированными знаниями и экспертизами реализуется, как правило, через формирование различных кросс-функциональных команд аутсорсинга (см. главу 5).

1.11. Аутсорсинг и социальная ответственность

О социальных проблемах, порождаемых аутсорсингом, особенно офшорным, написано уже много, и, судя по всему, дебаты политиков и ученых-экономистов о влиянии аутсорсинга на локальную рабочую силу, общество и экономику будут продолжаться и дальше.

На два распространенных мифа, связанных с этим влиянием, следует обратить, на наш взгляд, особое внимание.

«Аутсорсинг всегда вызывает потерю работы»

Даже если использование аутсорсинга в некоторых случаях может привести к существенным организационным изменениям и к потере рабочих мест отдельными сотрудниками или даже группами сотрудников, при правильном использовании инструментов аутсорсинга и наличии программ корпоративной социальной ответственности значительных социальных проблем, как правило, не возникает.

В большинстве случаев аутсорсинг позволяет попавшим под сокращение сотрудникам перейти в штат специализированной сервисной компании, где основной вид деятельности – это предоставление услуг, соответствующих их текущей квалификации. Тем самым сотрудники получают новые возможности для профессионального совершенствования и обучения.

«Использование аутсорсинга наносит ущерб экономике страны»

Аутсорсинг позволяет предприятиям различных отраслей экономики фокусировать свои усилия на развитии основного вида деятельности, привлекая для выполнения прочих работ узких профессионалов, способных осуществить их с гораздо большей производительностью. Кроме того, аутсорсинг сформировал большую и эффективную глобальную сервисную индустрию, в которой можно выделить таких лидеров как, Atos, EDS, ADP, CSC, TCS, Infosys, Trammel, Crowe, Aramark, Sodexho Alliance и др. В России и СНГ лидеры рынка аутсорсинга – (ITO) Atos Russia, «Сибинтек», «Сбербанк-Сервис», «Софтлайн», ICL Services и др., (BPO) Kelly Services, BDO Unicon Outsourcing, ФБК Grant Thornton и др.

Осведомленные о возможном негативном влиянии аутсорсинга на трудовые ресурсы предприятий, профессионалы аутсорсинга должны разрабатывать планы, направленные на минимизацию ущерба, с предложением конкретных контрдействий. Кроме того, профессионалы аутсорсинга должны взять на себя инициативу по распространению достоверных фактов об аутсорсинге, которые смогут развеять необоснованные мифы и страхи. Как правило, наличие данных компетенций является частью этических требований, предъявляемых в развитых странах к профессионалу аутсорсинга. В России и странах СНГ еще только предстоит разработать/адаптировать и внедрить на рынке кодекс этических требований к профессионалам аутсорсинга.

С глобальным распространением широкополосного доступа в Интернет, увеличением скорости доступа, а также повышением уровня зрелости и стандартизации сервисных технологий появились новые социально-ориентированные бизнес-возможности, которые на российском рынке получили название «социальный сорсинг» (Rural/Impact Sourcing). Суть социального сорсинга заключается в организации (как правило, в форме государственно-частного партнерства, ГЧП) центров предоставления удаленных цифровых услуг:

• В поселениях экономически отсталых и депрессивных, сельскохозяйственных и иных проблемных регионах (территориальный аспект – Rural Sourcing).

• Для привлечения к полноценной и инновационной работе социально-незащищенные и иные категории населения: инвалидов, молодежь без образования и опыта работы, пожилых людей, военных пенсионеров и членов их семей и др. (социальный аспект – Impact Sourcing).

Данная бизнес-модель начала развиваться приблизительно в 2010 году в Латинской Америке и быстро обрела популярность на территории Африки и Юго-Восточной Азии. Центры социального сорсинга служат для организации ОЦО крупных корпораций, а также функционируют в качестве подразделений поставщиков услуг. В США центры социального сорсинга (Impact Sourcing), созданные на территории военных баз и городков для обеспечения работой военных пенсионеров и членов семей военнослужащих, успешно развиваются как самостоятельный вид бизнеса. На наш взгляд, в России подобная бизнес-модель может быть успешно реализована на практике в рамках программы развития российских моногородов.