Текст книги "Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг"

2.4. Глобальная индустрия аутсорсинга

Понятие «аутсорсинг» получило широкое употребление в конце 80-х годов прошлого столетия. Однако сама идея долгосрочного привлечения ресурсов внешней специализированной компании использовалась и в экономической теории, и в бизнес-практике задолго до появления этого понятия, о чем мы можем судить по таким терминам, как «разделение труда», «специализация», «кооперация» и «субконтрактация».

Наиболее известный пример применения методологии аутсорсинга еще в 20–30-е годы прошлого века – компания General Motors, глава которой, Альфред Слоун, использовал аутсорсинг по двум основным направлениям: в организации системы управления и производства. За основу был взят метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами.

Далее практика применения аутсорсинга стала распространяться на разнообразные области деятельности и бизнес-функции, в первую очередь на производство и логистику. Начиная с 60-х годов прошлого века конкурентоспособность компаний стала напрямую зависеть от степени использования этого бизнес-инструмента. Производство продукции из США и Европы стали переносить сначала в Японию и Южную Корею, затем в Индонезию и Филиппины, позднее в Китай и Вьетнам. Таким образом, компании получили возможность сократить расходы на услуги рабочих, а развивающиеся страны – предоставить своим гражданам дополнительные рабочие места. Правительства развивающихся стран способствовали развитию соответствующей инфраструктуры, необходимой для размещения производства и получения максимальной прибыли.

В 1980-х годах возникли корпорации нового типа, такие как Nike и Microsoft, позднее – Tommy Hilfiger и Intel. Деятельность этих компаний демонстрировала, что производство товаров является незначительной частью их бизнеса и что они способны перекладывать заботы по производству продукции и логистике на своих подрядчиков и поставщиков, многие из которых находились за границей. Их основным бизнесом стали разработка новых продуктов, продажи и маркетинг. Эти компании добивались успеха, состязаясь друг с другом в «невесомости»: тот, у кого меньше активов, меньше сотрудников в штате, кто создает новые убедительные идеи и яркие образы, тот и выигрывает в конкурентной борьбе.

Появлению собственно понятия «аутсорсинг» мы обязаны быстрому распространению информационных технологий в 60–70-х годах прошлого века. Одним из первых крупных заказов на услуги ИТ-аутсорсинга считают заключенный в 1963 году контракт между компаниями Blue Cross (США) и EDS по выполнению части ИТ-функций Blue Cross. Другой яркий пример того времени: EDS взяла на себя сопровождение ИТ для компании General Motors, продемонстрировав астрономическую по тем временам экономию. На волне успеха EDS быстро расширила круг клиентов, передающих в обслуживание свои информационные системы и ресурсы, и стала безусловным пионером создания новой ИТ-сервисной индустрии.

С конца 80-х годов прошлого столетия в Западной Европе и США аутсорсинг начал активно использоваться как стратегический бизнес-инструмент. Так, компании Continental Airlines, First City Bank и Enron передают часть своих ИТ-функций все той же EDS. Девяностые годы прошлого века по праву можно назвать временем «глобального скачка в аутсорсинг». Многие крупные и средние компании стали прибегать к практике аутсорсинга для выполнения актуальных для них функций, не влияющих напрямую на основную деятельность компании. В частности, ИТ на аутсорсинг передают General Dynamics, Continental Bank, Xerox, British Petroleum, Rolls-Royce и многие другие.

В начале 90-х годов XX века была сформулирована концепция «виртуальной организации», в основе которой лежала идея разделения функций компании на основные и второстепенные. В соответствии с данной концепцией основные функции компании следует оставлять у себя, а второстепенные передавать внешнему поставщику – узкому специалисту в этой области. Совокупность компаний заказчика и поставщиков, объединенных общей стратегической целью, общей информационной платформой и базой знаний, и есть «виртуальная организация». В результате уже в конце XX века удельный вес компаний США, передающих на аутсорсинг какие-либо функции, составил 86 %.

Для лучшего понимания функционирования глобального рынка аутсорсинга ниже приводятся результаты исследований от ведущих мировых аналитических агентств, демонстрирующие объемы, структуру и основные тенденции этого рынка. Отметим, что при стратегическом подходе предприятия к принятию решений об аутсорсинге результаты независимых исследований рынка являются важным и необходимым элементом бизнес-планирования.

Традиционно аутсорсинг разделяют на два основных вида: ИТ-аутсорсинг (ITO) и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO). В последние годы, особенно в зарубежной бизнес-литературе, специалисты-практики начали выделять еще один вид аутсорсинга – Knowledge Process Outsourcing (KPO) – аутсорсинг знаниеемких процессов. В данную категорию выделяются наиболее интеллектуальные функции и процессы, такие как финансовая и бизнес-аналитика, медиауслуги и публикации, юридические услуги, дизайн и анимация и др. На рис. 2.4 представлена структура глобального рынка аутсорсинга в 2015 году, включая все три вышеперечисленные категории: ITO, BPO и KPO (по данным ValueNotes Research и Horses-for-Sources).

Рис. 2.4. Структура глобального рынка аутсорсинга по типам

На диаграмме рис. 2.4 видно – несмотря на то, что наибольшую абсолютную долю в мире (более 60 %) занимает сектор ITO, максимальные темпы роста (12 % в год) демонстрирует сектор KPO. По прогнозам аналитиков, к 2018 году рынок ITO составит около 62 % общего объема глобального рынка аутсорсинга услуг, BPO – 32 %, KPO – более 5 %.

В целом аналитики отмечают, что сектор ITO растет в среднем на 5,3 % ежегодно, основной драйвер его роста – облачные услуги. Основные заказчики ITO – это государство и промышленные предприятия. BPO растет в среднем на 6,5 % ежегодно, услуги аутсорсинга закупок – самый быстрорастущий сегмент вследствие получения заказов от логистических предприятий. Наибольший спрос со стороны предприятий финансового сектора, телекоммуникаций и здравоохранения. KPO имеет максимальный рост – 12 % в год, растет востребованность юридических услуг в Европе и странах Юго-Восточной Азии. Предприятия розничной торговли, а также медиакомпании и издательства – основные потребители услуг KPO.

На рис. 2.5 представлены результаты ежегодного исследования от компании Forrester Research «Колесо глобальной технологической индустрии 2018». Аналитики Forrester ежегодно мониторят расходы на цифровые технологии и услуги в мире, включая коммерческие и государственные организации, по шести базовым категориям: ИТ-аутсорсинг, консалтинг и системная интеграция, ПО, телекоммуникационные услуги и компьютерное оборудование.

Из представленной на рис. 2.5 диаграммы следует, что по прогнозам аналитиков Forrester, объем глобального рынка ИТ-аутсорсинга (ITO) в 2018 году достигнет $537 млрд.

На рис. 2.6 представлена структура рынка услуг ИТ-аутсорсинга в 2018 году по восьми основным категориям:

Отметим, что среднегодовые темпы роста ИТ-аутсорсинга составят около 5–6 % в 2018 году, причем темпы роста облачных услуг, облачные платформы и частные облака, будут увеличиваться на 38 и 9 % в год соответственно.

С учетом представленной выше структуры глобального рынка аутсорсинга по секторам весь глобальный рынок аутсорсинга в 2018 году можно приблизительно оценить более чем в $860 млрд, включая рынок BPO – около $277 млрд и KPO – порядка $52 млрд.

Рис. 2.5. Forrester Global Tech Industry Wheel® 2018 (млрд $)

Внутри этого масштабного динамичного рынка, с одной стороны, идет жесткая конкурентная борьба (Сompetition), в которую активно включаются новые игроки: компании, страны и целые континенты (например, Латинская Америка).

Рис. 2.6. Объемы различных секторов ИТ-аутсорсинга

С другой стороны, создаются передовые формы взаимодействия, обозначаемые игроками этого рынка новым термином «сo-opetition», – одновременно и конкуренция, и сотрудничество предприятий и организаций в областях, представляющих взаимный интерес. Данный термин – попытка отразить современные реалии взаимодействия поставщиков услуг из разных стран мира, обладающих различными компетенциями, в целях формирования так называемых бесшовных интегрированных глобальных сервисных цепочек добавленной стоимости для производства услуг 24 × 7 в интересах глобальных заказчиков.

2.5. Российская индустрия аутсорсинга

Исторически, ввиду общинного уклада жизни основной массы населения Российской империи до октябрьского переворота 1917 года, в нашей стране складывалось в целом пренебрежительное, а порой и негативное отношение к сервису и обслуживанию. В советское время в плановом социалистическом народном хозяйстве директивно имели преимущество производственный и добывающий сектора экономики в ущерб развитию непроизводственного сектора (услуг). Кроме того, госпредприятия стремились к сосредоточению у себя всех необходимых производственных и вспомогательных функций, фактически ведя корпоративное «натуральное хозяйство».

Конечно, принципы социалистической интеграции и кооперации вольно или невольно отражали концепцию разделения труда и специализации, копируя тренды мировой экономики. Однако сходство было лишь внешним, поскольку ключевой элемент – рыночное регулирование – был заменен государственным планированием. В результате развала политической системы после 1991 года развалились и экономические связи, не будучи подкрепленными реальными бизнес-интересами.

В России тема применения инструментов аутсорсинга впервые прозвучала сразу после экономического кризиса 1998–1999 годов. Так, первая конференция «Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса», организованная российской аналитической компанией EDC/Gartner (сейчас – in4media/ Forrester), прошла в декабре 2000 года. Первое в России комплексное аналитическое исследование рынка ИТ-услуг и аутсорсинга было проведено также компанией EDC/Gartner по заказу московского офиса компании HP весной 2001 года.

Пионерами перехода на модель аутсорсинга ИТ в начале 2000-х годов стали российские нефтяные и энергетические компании. Так, в 1999–2000 годах была создана компания «Сибинтек» на базе ИТ-служб и подразделений нефтяной компании «ЮКОС». Похожие процессы чуть позже, в 2002–2003 годах, начались и в НК «ЛУКОЙЛ», приведя к консолидации всех ИТ-активов компании по модели инсорсинга в дочерней «Лукойл-Информ» в 2004 году. После реформирования РАО «ЕЭС» в 2004 году одним из заметных игроков российского рынка ИТ-аутсорсинга стала компания «ГВЦ Энергетики», впоследствии переименованная в IT Energy. Примерно в то же время была создана ИТ-сервисная компания TBI – дочерняя структура TNK-BP.

Среди предприятий, использующих аутсорсинг бизнес-процессов в России, преобладают иностранные. Отечественные предприятия в основном применяют один из внешних атрибутов аутсорсинга – вывод персонала за штат, или аутстаффинг. В зависимости от длительности контракта и условий, закрепленных между клиентом и поставщиком, данная услуга может быть обозначена как использование «временного персонала» или «заемного труда». При этой услуге персонал бизнес-функции переводится в штат поставщика, а фактическое управление функцией и ответственность за результат работы остаются у заказчика.

Заметный рост использования BPO в России пришелся на 2008–2009 годы, когда мировой экономический кризис заставил руководителей российских предприятий задуматься о новых инструментах оптимизации бизнеса.

Вторая волна интереса к аутсорсингу бизнес-процессов была отмечена в 2015–2016 годах, когда принятие нового закона РФ ФЗ № 116 повлекло за собой ограничения на использование так называемого заемного труда, то есть на аутстаффинг.

На диаграмме (рис. 2.7) представлена динамика рынка аутсорсинга в РФ с 2005 по 2015 год по результатам серии исследований аналитической компании in4media/Forrester, проведенных по заказу ассоциации «АСТРА».

Рис. 2.7. Динамика рынка аутсорсинга в России, 2005–2015 годы

Из представленной диаграммы следует, что несмотря на кризисы и нестабильность экономики в целом, российская индустрия аутсорсинга развивается поступательно и достаточно высокими темпами – выше темпов роста российского рынка ИТ и рынка ИТ-услуг.

До 2014 года рынок аутсорсинга рос в среднем на 15–18 % в год. Однако эксперты отмечают, что с учетом значительных изменений в экономике России начиная с 2014 года темпы роста рынка аутсорсинга услуг снизились.

Необходимо отметить, что представленные на рис. 2.7 данные характеризуют только коммерческий рынок аутсорсинга в России. При этом в целом на российском рынке действуют три основных типа поставщиков услуг.

1. «Коммерческие» поставщики, действующие на открытом рынке.

2. «Инсорсинговые», кэптивные компании, корпоративные ОЦО.

3. Внутренние сервисные службы на предприятиях.

В России и странах СНГ с начала 2000-х годов в рамках крупных корпораций и холдингов сформировалось большое количество сервисных инсорсинговых, кэптивных компаний и ОЦО. Большинство из них по причине общеэкономических проблем, слабой конкуренции на рынке, недостатка знаний и компетенций и т. п. не смогли коммерциализировать свою деятельность ни по одной из известных моделей сорсинга (см. главу 3). Таким образом, в России и странах СНГ накоплен огромный потенциал для взрывного развития аутсорсинга, и сегодня потенциал рынка аутсорсинга существенно превышает его фактический «коммерческий» объем. Так, по оценкам экспертов, рыночные игроки в России сегодня формируют не более 20–25 % рынка аутсорсинга, остальные 75–80 % рынка – у кэптивных сервисных компаний. В случае коммерциализации кэптивных компаний рынок российского аутсорсинга уже в ближайшие годы может составить более $15–17 млрд.

Для ускорения развития российской индустрии услуг и аутсорсинга, а также содействия выходу российских поставщиков услуг на зарубежные рынки экономически развитых стран и стран БРИКС+, на наш взгляд, необходимы совместные действия игроков рынка и органов государственной власти РФ, отвечающих за экономическое и технологическое развитие страны, в следующих направлениях:

• Изменение российского законодательства в части возможности заключения сервисных контрактов на продолжительный срок, особенно для госпредприятий, так как никакой сервисный контракт не может окупиться в течение 1 года. Также важно содействие государства в организации специализированных государственных и коммерческих программ страхования рисков российских заказчиков услуг аутсорсинга.

• Формирование экономических условий для опережающего развития индустрии услуг и аутсорсинга внутри России, стимулирование российских предприятий, включая крупные госкорпорации, к фокусированию на ключевых компетенциях и передаче на аутсорсинг вспомогательного функционала. Содействие, в том числе через льготное налогообложение, формированию конкурентной среды поставщиков самых разных профессиональных услуг для российских предприятий.

• Подготовка и сертификация профессиональных кадров для российской сервисной индустрии – сервисных менеджеров и специалистов разных уровней компетенции, знающих и умеющих использовать самые современные инструменты и методологии: сервисная организация бизнеса и ОЦО, аутсорсинг и Governance, инструменты социального сорсинга Rural/Impact Sourcing, Vested Outsourcing и SIAM и др.

• Российская академическая наука и высшая школа должны поддержать новую отрасль хозяйства, обеспечив фундаментальное изучение и преподавание Service Science – науки о сервисе или сервисологии, так как услуги и в производстве, и в продвижении, и в предоставлении существенно отличаются от товаров и продуктов, включая цифровые.

• Развитие капитализма и рыночной экономики, экономической свободы и защиты, особенно для малого и среднего бизнеса, обеспечение роста ВВП страны и диверсификация экономики, активное участие России в глобальном разделении труда.

Глава 3
Проект аутсорсинга – этапы и компоненты

Автор – Михаил Брусенцев, MBA, консультант по проектам стратегического аутсорсинга, председатель экспертного совета ассоциации «АСТРА»

Партнер главы – «Сбербанк-Сервис»

Содержание главы

3.1 Модели аутсорсинга

3.2 Этапы проекта аутсорсинга

3.3 Задачи и контрольные вопросы проекта аутсорсинга

3.4 Бизнес-план проекта аутсорсинга

Бизнес-кейс «Сбербанк-Сервис»

3.1. Модели аутсорсинга

Рынок услуг аутсорсинга в последние годы значительно изменился. То, что еще недавно рассматривалось как новаторское решение, сегодня – естественный инструмент повышения эффективности бизнеса. Используя модель аутсорсинга, ведущие организации стремятся не только снизить затраты путем консолидации и автоматизации, но и получить дополнительные конкурентные преимущества, включая доступ к инновациям, увеличение производительности, масштабируемость, а также применяя аутсорсинг как инструмент бизнес-трансформации.

Традиционная устаревшая модель сорсинга «Все внутри предприятия», или «Натуральное хозяйство», – это опора на собственные ресурсы, внутренние службы и подразделения предприятия, обеспечивающие весь спектр необходимых основных и вспомогательных функций. Данная модель подразумевает использование только внутренних служб предприятия для выполнения необходимых для бизнеса задач. Все услуги предоставляются внутри компании через соответствующие службы, отделы и департаменты; проекты внедрения новых технологий также выполняются за счет внутренних ресурсов. Сегодня эта модель является наиболее ограниченной в плане возможностей масштабирования выполняемых задач, так как для выполнения более сложных или ресурсоемких задач необходимо нанимать и обучать новых сотрудников, выстраивать бизнес-процессы и покупать оборудование.

Качественно проработанная модель и грамотное управление аутсорсингом могут не только снизить затраты, но и обеспечить гибкость, устойчивость и прозрачность бизнеса.

Стремление бизнеса к повышению эффективности и прозрачности процессов привело к появлению модели «Инсорсинг», понятий «кэптивная компания» и ОЦО (Общий центр обслуживания). В данной модели одно или несколько функциональных подразделений предприятия выделяются в дочернюю сервисную организацию, которая консолидирует ресурсы и оказывает услуги основному бизнесу на контрактной основе. Иногда такая организация юридически отделяется от «родительской» и становится «независимой». В стратегические планы «кэптивной» компании на конкурентных рынках, как правило, входят появление и постепенное увеличение доли доходов от предоставления услуг на открытом рынке.

«Кэптивная компания»

Модель инсорсинга стала набирать популярность в начале 90-х годов прошлого века в Европе и США, а в начале 2000-х первые крупные кэптивные организации появились в России. Первыми российскими кэптивами стали известные ИТ-сервисные компании «Сибинтек» (НК «ЮКОС», 1999 год) и «Лукойл-Информ» (НК «Лукойл», 2004 год). Отметим, что модель инсорсинга (в виде кэптивной компании или ОЦО) может использоваться для оптимизации как вспомогательных, так и основных бизнес-процессов и функций предприятия. Так, например, в 2011 году Сбербанк РФ запустил программу «Эверест» по объединению и выделению в сервисный ОЦО своих операционных расчетных центров (проект был завершен в 2015 году).

Большинство преимуществ создания кэптивных компаний и ОЦО связано с консолидацией, централизацией и стандартизацией, а также с использованием эффекта масштаба. Часто создание кэптивной сервисной компании и/или ОЦО является первым шагом предприятия на пути к использованию аутсорсинга.

Дальнейшее развитие и оптимизация корпоративного сорсинга связаны с использованием экспертизы внешних специализированных поставщиков услуг, в том числе по модели аутсорсинга. Наиболее полно и структурированно направления и модели возможного развития сорсинга, ставшие классическими, были представлены еще в 2003 году в аналитическом отчете компании Gartner (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Модели корпоративного сорсинга

Важно отметить, что на обслуживание внешним компаниям всегда передаются только вспомогательные функции и процессы, не формирующие ключевых конкурентных преимуществ предприятия. Ниже представлены наиболее популярные модели рыночного развития кэптивных компаний и ОЦО.

Одна из популярных моделей развития кэптивной компании – «Совместное предприятие», подразумевающее бизнес-партнерство с рыночным поставщиком услуг. Данная модель призвана объединить усилия предприятия и внешней рыночной компании для создания новой рыночной компании, как правило, функционирующей на вертикальном рынке. Например, в 2009 году IBS DataFort и «Северсталь-Инфоком» создали совместное предприятие «IBS DataFort Череповец» для оказания услуг ИТ в интересах заказчика «Северсталь».

В модели «Совместное предприятие» рыночная компания в первую очередь заинтересована в партнере в качестве рынка сбыта (клиента), что чаще всего подкрепляется многолетним контрактом на обслуживание. Сама же организация заинтересована в активной рыночной позиции совместного предприятия, в инновациях и технологиях для повышения эффективности вспомогательных процессов и появления новых услуг. В мировой практике и на рынке РФ существуют примеры, когда два или несколько предприятий одного профиля деятельности создают совместную сервисную компанию или ОЦО для обслуживания сходных функций и процессов. В 2008 году предприятия «Газпром-Нефть» и «Сибур Холдинг» создали совместное предприятие «ИТ-СК» для обслуживания в сфере информационных технологий.

«Полный аутсорсинг»

Модель «Полный аутсорсинг» – классическая модель аутсорсинга. Модель основана на едином контракте с одним поставщиком услуг для всех сервисов в соответствующей области. Основные характеристики полной модели аутсорсинга:

• Единый поставщик и единый контракт.

• Охватывает значительную часть вспомогательных процессов предприятия в определенной области, например информационные технологии и телекоммуникации.

• Не исключает стратегического партнерства предприятия с поставщиком услуг.

• Нередко перерастает в долгосрочный контракт (от трех и более лет).

Модель полного аутсорсинга ИТ была популярна в Европе в начале 90-х годов, однако с ростом конкуренции среди ИТ-компаний контракты на полный аутсорсинг стали редкостью, уступив место моделям совместных предприятий, позволяющим разделять риски и прибыль. Для аутсорсинга бизнес-процессов полный аутсорсинг становится предпочтительной моделью в случае сложных процессов и/или передачи значительной части активов поставщику услуг.

Модель «Селективный (выборочный) аутсорсинг» – это передача на аутсорсинг одной или нескольких функций в рамках вспомогательного бизнес-процесса, наиболее часто встречающийся подход в применении ИТ-аутсорсинга. Селективный аутсорсинг основан на эффективности рыночной конкуренции и выборе самого лучшего поставщика услуг в рамках его профильной специализации. И хотя селективный аутсорсинг естествен для внедрения, это, пожалуй, самая сложная модель, требующая значительных усилий как на этапе планирования контрактов и выбора поставщиков услуг, так и на этапе управления контрактами в рабочем режиме. Наличие слишком большого числа поставщиков услуг иногда приводит к потере управляемости аутсорсингом и как следствие – снижению качества услуг. С другой стороны, «слишком малое число» переданных на аутсорсинг функций, как правило, не позволяет достигнуть требуемого уровня финансовой эффективности.

Потенциально данная модель может обеспечить максимальный эффект от применения аутсорсинга, однако ее внедрение и управление в рабочем режиме требуют соответствующей структуры (например, службы управления сервис-контрактами) и специальных методов управления. Если все сделано правильно, селективный аутсорсинг – наилучшая модель для конкурентоспособных и динамично развивающихся предприятий.

Таким образом, на сегодняшний день предприятия могут использовать широкий спектр моделей и способов организации предоставления услуг, включая инсорсинг, аутсорсинг, селективные и гибридные модели для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов. Объем услуг в модели аутсорсинга постоянно растет, особенно с появлением новых цифровых услуг, предоставляемых удаленно.

По мере того как бизнес-модели совершенствуются и становятся все более выгодными, растет разрыв в показателях себестоимости услуг и производительности между предприятиями, которые используют различные модели сорсинга, и теми, кто этого пока не сделал. Однако планирование и успешное внедрение аутсорсинга – непростая задача, сложность которой кратно увеличивается в зависимости от географического охвата или масштаба бизнеса. Поэтому крупные проекты аутсорсинга, как правило, выполняются при поддержке внешних консультантов на протяжении всего жизненного цикла или отдельных этапов модели аутсорсинга.

Независимо от того, какие именно бизнес-функции предприятие передает на аутсорсинг (ИТ, финансы, кадры, юридические службы, сбытовые или маркетинговые функции), связанные с ними риски в большинстве случаев не передаются. Ответственность поставщика услуг всегда ограничивается объемом предоставляемых услуг и не может включать упущенную выгоду.

Сегодня аутсорсинг действительно может помочь бизнесу существенно сократить расходы, повысить качество и увеличить объемы реализации продукции. Правильный и эффективный процесс управления аутсорсингом позволяет получить и максимизировать все эти преимущества. При этом важно понимать, что отношения с поставщиками услуг аутсорсинга не заканчиваются с завершением переговоров об оптимальной цене на услугу, а только начинаются. Успех в аутсорсинге во многом обеспечивается внедрением соответствующих процессов, включая процессы планирования, оперативного управления (Management) и стратегического руководства и контроля (Governance), что, в свою очередь, позволяет достигнуть соответствия модели аутсорсинга долгосрочным стратегическим целям развития предприятия.