Текст книги "Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг"

3.2. Этапы проекта аутсорсинга

Как и любой проект, проект аутсорсинга имеет свой собственный жизненный цикл (Stage-Gate). Он начинается со стратегического решения, проходит этапы от обследования и оценки к реализации, а затем переходит в управление аутсорсингом в рабочем режиме. В большинстве случаев образуется замкнутый цикл, так как управление в рабочем режиме порождает новые связи и предпосылки для развития аутсорсинга в будущем.

Независимо от размера бизнеса проект внедрения аутсорсинга, как правило, проходит через пять базовых этапов (Stages) (рис. 3.2). Завершение каждого этапа рассматривается как обязательный порог, Gate (контрольная точка), которую необходимо преодолеть для того, чтобы мог начаться следующий этап.

Рис. 3.2. Пять этапов проекта аутсорсинга, OPBoK

Некоторые проекты аутсорсинга могут быть спланированы и проведены в считаные недели, однако в крупных проектах рассмотрение и оценка возможностей обычно занимают от трех до шести месяцев, затем несколько месяцев может потребоваться для реализации проекта, включая выбор поставщика услуг и переход на модель аутсорсинга.

ЭТАП 1. ОЦЕНКА ИДЕИ

Аутсорсинг может оказать значительное влияние на ваш бизнес. В истории бизнеса немало успешных случаев применения модели аутсорсинга, однако встречаются и неудачи.

Для того чтобы аутсорсинг был эффективен, он должен быть интегрирован в общую стратегию бизнеса. Существует много путей такой интеграции, однако все они могут быть разделены на два основных подхода. Первый – «Сверху вниз», при котором аутсорсинг является составной частью разработки общей стратегии бизнеса. Второй – «Снизу вверх», предполагающий систематический пересмотр бизнесом каждого аспекта операционной деятельности с целью выявления областей, где могут быть получены выгоды от аутсорсинга. В главе 4 представлено подробное описание этих подходов.

Планируя проект аутсорсинга и обсуждая его с заинтересованными лицами, следует обратить внимание на несколько важных моментов:

• Необходимость перемен обусловлена такими бизнес-факторами, как развитие технологий, рост конкуренции, финансовое состояние и другие обстоятельства, связанные с влиянием государства или международных организаций. Аутсорсинг должен быть четко привязан к одному или нескольким перечисленным бизнес-факторам.

• Новые способы управления. Аутсорсинг является лишь одной из возможностей изменения способов и подходов к управлению, которые могут быть использованы бизнесом.

• Выигрыш от использования аутсорсинга. Каковы преимущества и смысл использования аутсорсинга? Будут ли сокращены затраты и каким способом перераспределить сэкономленные деньги? Можно ли воспользоваться преимуществами скорости и гибкости? Как воспользоваться преимуществами концентрации на основном виде деятельности? Каким образом могут быть реализованы преимущества повышения производительности и надежности? Будет ли аутсорсинг способствовать улучшению продуктов и услуг, поставляемых организацией?

• Преимущества и недостатки/издержки от использования аутсорсинга для сотрудников. Как аутсорсинг повлияет на сотрудников, непосредственно попавших в зону его действия? На не подвергшихся влиянию? Как организация собирается работать с теми, на кого аутсорсинг повлияет? Какие действия будут исключены? Ответы на эти вопросы не только имеют критическую важность для тех, кого переход на аутсорсинг уже затронул, но также имеют значение и для тех, кто пока остается в стороне, но может оказаться в подобном положении в будущем.

На этапе оценки идеи и ее планирования важно получить представление об опыте других компаний и еще больше – о возможностях аутсорсинга. Использование данной информации будет способствовать принятию решений по выбору модели аутсорсинга (или нескольких моделей), выбору поставщиков услуг и других ключевых решений. Например, некоторые компании используют модель кэптивных компаний или совместных предприятий в качестве первого этапа для совершенствования процессов, а уже потом переходят на селективный или полный аутсорсинг для достижения максимального эффекта.

ЭТАП 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

На стадии оценки идеи должны быть сформулированы цели аутсорсинга в общем виде (если, конечно, принято положительное решение), причем как стратегические (долгосрочные), так и краткосрочные. На стадии изучения возможностей цели и задачи перехода к аутсорсингу должны быть определены в измеряемых величинах, например, как показано в табл. 3.1. Получив все необходимые исходные данные от заинтересованных подразделений, специалисты должны описать этапы работы и процессы компании в выбранной области, составить детальный расчет текущих затрат на каждый вид деятельности, определить ключевые показатели и факторы успеха.

Таблица 3.1. Примеры целеполагания при переходе на аутсорсинг в области ИТ

Целевые характеристики процессов и функций, переданных на аутсорсинг, должны включать соглашения об уровне услуг (SLA). Очень важно сделать правильный выбор измеряемых характеристик. Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть значимыми, простыми, сравниваемыми, легко используемыми в отчетах и сфокусированными на измеряемых результатах. Также важно учитывать текущее состояние выводимых на аутсорсинг процессов:

• технологическое оснащение (например, специализированное оборудование, программное обеспечение и т. п.);

• политики и требования по процедурам (например, политики безопасности и конфиденциальности);

• требования к подготовке персонала (например, требования к квалификации, обучению, а также сертификации).

Подготовленные таким образом исходные данные обеспечат возможность мониторинга будущих изменений, а также соответствующую передачу знаний.

ЭТАП 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

На этой стадии производятся следующие основные действия:

• ценообразование и оценка финансовых выгод;

• выбор поставщика услуг;

• заключение договора на аутсорсинг.

Ценообразование и оценка финансовых выгод. Для определения финансовой выгоды от использования услуг внешнего подрядчика необходимо сравнить текущие затраты на получение необходимого результата и затраты на его достижение в модели аутсорсинга. Однако для большинства организаций это легче спланировать, чем сделать. Немногие компании обладают полным пониманием себестоимости услуг, создаваемых внутренними подразделениями для предприятия.

Большинство компаний оценивает финансовое воздействие аутсорсинга не на уровне выполняемой деятельности, а на уровне общего бюджета организации, что в корне неверно. Для подсчета текущей стоимости процессов и операций компании необходимо положить в основу расчетов детальную финансовую информацию о стоимости труда, закупаемых материалов и используемого оборудования, а также о накладных расходах.

Аспекты, связанные с формированием финансового плана проекта аутсорсинга, представлены в главе 8.

Выбор провайдера услуг аутсорсинга. Больше – не всегда лучше, особенно когда это касается выбора поставщика услуг. Как правило, данный процесс требует значительных усилий со стороны компании, так как за короткий промежуток времени вам необходимо создать четкое представление об инструментах и методах, которые поставщик услуг будет применять при переходе и управлении аутсорсингом. Но еще важнее – оценить команду управления и планируемые к внедрению процессы.

В целом процесс выбора поставщика услуг аутсорсинга подробно описан в главе 7, однако два важных момента заслуживают дополнительного внимания:

1. Поскольку аутсорсинг – сотрудничество долгосрочное, целесообразно провести индивидуальные презентации поставщиков услуг, иллюстрирующие их коммерческие предложения. Немаловажно посетить офис провайдера, познакомиться с людьми, которые будут участвовать в работе и руководить ею. Обратите внимание, чтобы программа визита включала встречи не с сотрудниками отдела продаж или маркетинга, а в первую очередь с техническими специалистами – с целью получения реальной информации о профессионализме, компетенциях и технологиях компании-провайдера.

2. При выборе подрядчика по аутсорсингу поверка благонадежности столь же важна, как и при установлении любых деловых отношений с другими компаниями. Суть проверки состоит в получении независимой информации помимо использования сведений от самого провайдера или из каких-либо открытых источников. Другими словами, желательна «служебная проверка» опубликованных фактов.

Заключение договора на аутсорсинг. Договор на аутсорсинг – это соглашение, которое определяет, какие услуги будут оказываться, как и по каким стандартам ими будут управлять. Договор использует однозначный язык, бесспорные показатели и измерительные системы. Составление договора – это совместный процесс взаимодействия заказчика и поставщика услуг, призванный обеспечить достижение успеха в использовании модели аутсорсинга. В главе 9 освещены детали соглашения между предприятием и поставщиком услуг. Мы остановимся только на нескольких специфичных моментах.

На сегодняшний день структура большинства договоров на аутсорсинг основывается на нескольких базовых разделах. Например, один содержит условия договора, второй посвящен описанию услуг, третий – ценообразованию. Такая структура упрощает написание соглашений, которые объединяют услуги разного типа, определяемые и оплачиваемые по-разному. Это также позволяет разделить управление каждой из основных зон обслуживания, которые могут добавляться, изменяться и удаляться, не оказывая влияния на взаимодействие в целом.

При подготовке контрактной документации необходимо уделить серьезное внимание разделу, характеризующему порядок перехода к аутсорсингу – перехода от собственной операционной деятельности к использованию операционной деятельности поставщика услуг. В этой части представлен план перехода с описанием зон ответственности, распределения затрат и временных границ. Если переходный период будет включать передачу персонала от потребителя провайдеру, раздел условий должен содержать все частности, относящиеся к найму, включая зарплату, премии и все гарантии трудоустройства на определенный период времени. В разделе также должен быть расписан порядок управления передачей персонала, в том числе роли и зоны ответственности потребителя и провайдера, распределение затрат. Оговариваются все гарантии защиты от судебных исков и распределение рисков в случае, если такие иски будут поданы сотрудниками.

В течение срока действия контракта аутсорсинга многое может измениться как для заказчика, так и для поставщика услуг. Изменения в бизнес-климате, в технологиях, даже экономические изменения могут повлиять на жизнеспособность проектов. Поэтому положения контракта о пересмотре условий или выходе из аутсорсинга позволят бизнесу лучше справляться с неожиданными изменениями, которые могут произойти.

Для поставщика услуг документирование положений о пересмотре или прекращении обслуживания также имеет весомое значение. Например, в контракте полезно предусмотреть минимизацию негативных последствий для репутации поставщика услуг при публикации информации в СМИ о прекращении контракта.

ЭТАП 4. ПЕРЕХОД К АУТСОРСИНГУ

Этап перехода является наиболее сложной частью процессов аутсорсинга. Для поставщика услуг периодически необходимо набирать и обучать новых сотрудников, адаптировать бизнес-культуру, ориентированную на клиента, оборудовать новый офис, обеспечивать линии связи, перенаправлять потоки документов. Очевидно, что процессы оказания услуг в рабочем режиме аутсорсинга должны быть стандартизированы, поэтому процесс перехода становится еще более сложным, если процессы заказчика преобразуются одновременно с переходом.

Для заказчика это тоже наиболее стрессовый этап. Страх перед неизвестным может привести как к кадровым проблемам, так и к проблемам, связанным с избытком персонала, опасающегося потерять работу или перемены условий в результате внутренних реорганизаций. На стороне поставщика услуг могут возникнуть проблемы коммуникаций с конечными пользователями, например, из-за отсутствия физической близости к заказчику.

Опыт показывает, что ряд неудач в проектах аутсорсинга связан с ошибками на этапе управления переходом (Transition Management). Ниже перечислены некоторые из них, неизбежно порождающие долгосрочные проблемы как для поставщика, так и для заказчика.

• План перехода недоработан и/или некорректно документирован, не является ключевым моментом плана проекта аутсорсинга.

• План перехода включает не все аспекты взаимодействия в рамках аутсорсинга (люди, процессы, активы, финансы) и не все – от подготовки договора до перехода в стадию управления рабочим режимом – фазы.

• До подписания контракта не определены зоны ответственности и роли команды, вовлеченной в реализацию плана перехода.

• Команда внедрения плана перехода не включена в разработку решения по аутсорсингу.

• Управление изменениями не является составной частью управления переходом.

• Отсутствует план коммуникаций на этапе перехода.

Преобразование заказчика. Одним из ключевых элементов управления переходом на аутсорсинг является управление преобразованием организации заказчика до и после перехода на аутсорсинг. К сожалению, нередко такое преобразование не получает должного внимания, не включается в план перехода и, таким образом, становится источником потенциальных проблем. Деятельность, составляющая основу управления изменениями организации накануне перехода на аутсорсинг, включает:

• Предварительное создание такой организационной структуры, охват деятельности которой будет выглядеть наиболее естественным для передачи на аутсорсинг, по сравнению с остальной частью организации.

• Создание организационной структуры для управления аутсорсингом, называемой «Служба заказчика».

• Определение необходимых навыков персонала для эффективного управления аутсорсингом в рабочем режиме.

План коммуникаций. Деятельность, связанная с управлением переходом на аутсорсинг, представляет собой классический пример управления проектом, однако один ее аспект, касающийся сотрудников, попадающих в среду аутсорсинга, заслуживает особого внимания. Большинству из этих сотрудников будет предложена либо другая работа в той же компании, либо другое рабочее место у поставщика. Несмотря на то что каждая ситуация требует индивидуального решения, существуют основные принципы и общепринятая практика выстраивания процесса коммуникаций.

Показатель «удовлетворенность сотрудников» находится в прямой зависимости от способа коммуникаций, который компания использует для управления процессом перехода на аутсорсинг. Это значит, что до обсуждения конкретных инициатив аутсорсинга или специфичных договоров менеджмент должен способствовать распространению позитивного ви́дения будущего организации, демонстрирующего преимущества, которые получат сотрудники и потребители.

Очень важно, чтобы решение об аутсорсинге было объявлено должным образом и доведено до всех заинтересованных сторон. Компания-заказчик не должна полагаться только на поставщика услуг в вопросах информирования участников проекта. Хорошей практикой является совместная стратегия коммуникаций для ключевых заинтересованных сторон, обеспечивающая поступление регулярной, активной, открытой и честной информации. Форма коммуникаций также значима при передаче сложных сообщений наиболее простым и доступным языком. Важно использовать методики, которые будут привлекать внимание, поддерживать оптимизм и четко информировать о событиях (информационные бюллетени, электронные письма и т. п.).

Верификация контракта. Окончание переходного периода иногда выявляет несоответствия между фактическими параметрами услуг и параметрами услуг, зафиксированными в контракте. Независимо от причин этого практика верификации контракта по истечении переходного периода позволяет провести соответствующие коррекции и внести изменения в контракт.

ЭТАП 5. УПРАВЛЕНИЕ АУТСОРСИНГОМ

Порядок предоставления услуг, понимание требований заказчика и контроль удовлетворенности конечных пользователей – критичные моменты при формировании надежных отношений между заказчиком и поставщиком услуг. Подход к управлению аутсорсингом в рабочем режиме обеспечивает основу для коммуникаций и процессов принятия решений, а также механизмов учета и измерения производительности. Слабое управление рисками, производительностью и сбои в работе – наиболее распространенные причины сведения на нет выгод от использования аутсорсинга (рис. 3.3).

Преимущества аутсорсинга в большинстве случаев недостижимы на этапе перехода, а на этапе предоставления услуг во многом зависят от успешной консолидации и стандартизации процессов. Поэтому важно понимать стратегию аутсорсинга как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективах.

Рис. 3.3. Почему выгоды от аутсорсинга могут быть не получены или потеряны? Источник: Ernst & Young. Procurement Strategy Council

Управление производительностью контракта – одна из составляющих соглашения между заказчиком и поставщиком услуг. Контракт, как правило, включает в себя ряд обязательств провайдера в области улучшения обслуживания и совершенствования технологий. Данные обязательства могут меняться со временем, и это может послужить причиной для пересмотра контракта на регулярной основе, например:

• Включение дополнительных услуг.

• Изменение целевых показателей эффективности.

• Технологические изменения в рамках действий провайдера или заказчика, которые могут повлиять на взаимодействие сторон в процессах оказания услуг.

Оценка производительности (бенчмаркинг) поставщика услуг является обычной практикой предоставления фактических данных для подобного рода переговоров.

3.3. Задачи и контрольные вопросы

Моменты завершения каждого этапа процесса аутсорсинга, по сути, являются точками принятия решения «да/нет». В табл. 3.2 представлены примеры задач, соответствующих каждой стадии, и контрольные вопросы для принятия решений. Следует обратить внимание на то, что любое решение принимается на основе результатов выполнения нескольких задач. Полученные результаты должны войти в бизнес-план проекта аутсорсинга, который будет рассмотрен в следующем разделе.

Таблица 3.2. Задачи и вопросы на разных этапах проекта аутсорсинга

3.4. Бизнес-план проекта аутсорсинга

Бизнес-план проекта аутсорсинга не отличается кардинально от традиционного бизнес-плана, поэтому можно прибегнуть к типовому шаблону. С другой стороны, вы не должны идти «от пункта к пункту», следуя «контрольному списку». Это должен быть живой, «дышащий» документ, в котором четко изложены и определены задачи и пути достижения жизнеспособности компании в условиях аутсорсинга. Характеристики жизнеспособности компании отражены в различных разделах плана. Разделы взаимозависимы, по мере того как вносятся изменения в один раздел, корректировке подвергаются другие.

Создание бизнес-плана аутсорсинга начинается с формулировки идеи. Далее, по мере продвижения по этапам проекта, план постепенно наполняется необходимой информацией, обеспечивающей целостность, завершенность документа для заинтересованных сторон. В результате бизнес-план приобретает статус центрального инструмента, регламентирующего систему управления взаимоотношениями заказчика и поставщика услуг. Сопротивление изменениям, связанным с проектом аутсорсинга внутри организации, может быть очень существенным. Для его преодоления кроме четкого разделения процесса на стадии и определения контрольных точек необходимо, чтобы подход к управлению носил постоянный, поступательный характер. Для совмещения этих несколько противоречивых требований должны быть четко определены лица, ответственные за принятие решения в каждой контрольной точке процесса, а критерии принятия решений – понятны всем его участникам.

Основные разделы бизнес-плана проекта аутсорсинга:

• Стратегия.

• Операционная деятельность.

• Трудовые ресурсы.

• Финансирование.

• План коммуникаций.

Детализация основных разделов выглядит следующим образом:

Стратегия

• Общая стратегия бизнеса компании.

• Требования бизнеса, влияющие на выбор модели аутсорсинга.

• Стратегический выбор модели, аргументация модели, описание модели.

• Контрактная модель, соглашение об уровне сервиса.

• Выбор поставщика и/или рекомендации.

• Риски и их снижение.

Операционная деятельность

• Описание услуг и требований к параметрам.

• Распределение функций, ролей и зон ответственности.

• Распределение активов и систем.

• Управление операционной деятельностью в рабочем режиме.

• Управление коммуникациями.

Трудовые ресурсы

• Распределение трудовых ресурсов.

• Оценка потребностей компании в трудовых ресурсах.

• Оценка потребностей поставщика услуг в трудовых ресурсах.

Финансирование

• Исходные данные для разработки финансовой модели.

• Расчеты основных финансовых показателей проекта аутсорсинга.

• Оценка финансовой устойчивости поставщика услуг.

• Управление процессом финансирования проекта аутсорсинга.

План коммуникаций

• План коммуникаций со стороны заказчика.

• План коммуникаций со стороны поставщика.

• Карта точек коммуникации между заказчиком и поставщиком.

• План коммуникаций с регулирующими организациями и СМИ.