Текст книги "Аутсорсинг в стратегии современного бизнеса. Лучшие практики успешной работы с поставщиками услуг"

Глава 2
Аутсорсинг и экономика услуг

Автор – Сергей Македонский, MBA, генеральный директор in4media/ Forrester CIS & Baltics, президент ассоциации «АСТРА»

Партнер главы – in4media/Forrester CIS & Baltics

Содержание главы

2.1 Экономика услуг

2.2 Технологические тренды и инновации

2.3 Корпоративный сорсинг

2.4 Глобальная индустрия аутсорсинга

2.5 Российская индустрия аутсорсинга

В настоящей главе представлены современное окружение и экосистема аутсорсинга в широком контексте. Аутсорсинг развивается как неотъемлемая часть экономики услуг, неся в себе ее специфику: «мягкость» и неосязаемость, невозможность складирования, необходимость одновременного присутствия поставщика и заказчика и др. Самые современные технологические тренды и инновации, с одной стороны, влияют на развитие аутсорсинга, с другой – постоянно рождаются в его недрах и влияют на современную экономику и бизнес. Аутсорсинг сильно связан с практиками закупок (Purchase & Procurement), управлением поставщиками (Vendor Management) и цепочками поставок SCM (Supply Chain Management). В завершение главы кратко представлены история развития и современные тенденции аутсорсинга в России и в мире.

2.1. Экономика услуг

Наша экономика – это экономика услуг, и причем уже давно.

Карл Албрехт, Рон Земке

На сегодняшний день в профессиональной среде сложилось представление об аутсорсинге в трех различных аспектах. С одной стороны, аутсорсинг – самостоятельная и быстро развивающаяся индустрия, с другой – эффективный и современный инструмент корпоративного управления, и, наконец, это востребованная и перспективная профессия. Когда речь заходит о корпоративном (B2B) аутсорсинге, под термином «аутсорсинг» обычно понимается аутсорсинг услуг. Поэтому, на наш взгляд, важно в первом русскоязычном учебнике обозначить место и роль аутсорсинга в более широком контексте мировой индустрии услуг.

В классических курсах общей экономики история экономического развития общества включает три основных этапа: доиндустриальный (аграрный), индустриальный (промышленное производство и распределение товаров) и постиндустриальный (экономика информации, знаний и качества жизни). В свою очередь, постиндустриальный этап в экономически развитых странах примерно с начала 70-х годов прошлого века прошел путь от доминирования идей маркетинга и удовлетворенности клиента в 80–90-х годах до сервисной экономики начала XXI века. Именно поэтому сегодня современную постиндустриальную экономику часто называют «экономикой услуг» (рис. 2.1).

Развитие мировой экономики

Рис. 2.1. Этапы развития мировой экономики

Данные глобальной макроэкономической статистики объективно показывают: чем больше доля услуг в ВВП страны и чем больше граждан и предприятий вовлечено в индустрию услуг, тем более развита и устойчива экономика, тем выше благосостояние и качество жизни ее граждан (рис. 2.2).

На рис. 2.2, где представлены 26 стран мира по убыванию доли индустрии услуг в соответствующем ВВП, мы видим существенное отставание России даже от среднемирового уровня – 63,6 %. Из числа референтных для России стран БРИКС только Индия уступает России по данному показателю.

Рис. 2.2. Рейтинг стран мира по доле индустрии услуг в ВВП, 2015 год. Источник: Wikipedia[1]1
  https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_sector_composition.


[Закрыть]

В экономике и маркетинге понятие «сервис», или «услуга», часто определяют как «нематериальный эквивалент продукта». В открытом учебном курсе SSME (Service Science Management and Engineering) компании IBM приводится следующее определение услуги:

Сервис (услуга) – это процесс, который создает ценность тем, что вызывает определенные изменения на стороне заказчика, изменение его материальных или нематериальных активов.

В классическом учебнике «Маркетинг услуг» Кристофера Лавлока приводится следующее развернутое определение услуг:

Услуги – вид экономической деятельности, создающей ценность и обеспечивающей определенные преимущества для потребителей в конкретном месте и в конкретное время, в результате осязаемых или неосязаемых действий, направленных на получателя услуги или его имущество.

Подробнее о мировой сервисной экономике и современных тенденциях можно также прочитать на соответствующих страницах Википедии: https://en.wikipedia.org/wiki/Service_(economics).

В табл. 2.1 представлены основные атрибуты услуг и их характеристики, существенно отличающие услуги от продуктов (товаров) и непосредственно влияющие на аутсорсинг как форму долгосрочного предоставления услуг.

Таблица 2.1. Атрибуты услуг и их характеристики

2.2. Технологические тренды и инновации

Развитие облачных технологий (Cloud Computing) продолжает оказывать огромное влияние на рынок услуг и аутсорсинга, на способ доставки цифровых услуг. Иногда использование облачных услуг даже называют «Аутсорсинг 2.0». С развитием новых способов доставки услуг все больше руководителей предприятий начинают понимать, что нуждаются они вовсе не в компьютерах, серверах, принтерах или программном обеспечении, а в качественных услугах за приемлемую (рыночную) цену. И такие услуги сегодня можно получить не только от внутреннего подразделения или дочерней сервисной компании, но также из «облака» или от внешнего поставщика услуг. В конечном итоге предприятию нужны не сами цифровые технологии, а определенный документ требуемой формы, объема, содержания в нужное время, в любом месте, на любом устройстве, то есть услуга с заданными характеристиками.

Бурное развитие Интернета вещей (IoT) рождает новые сервисные бизнес-модели и расширяет пространство сервисной экономики, замещая традиционные отрасли промышленного производства и переводя бизнес торговли оборудованием в бизнес продажи услуг на основе оборудования, оснащенного цифровыми датчиками и сенсорами, подключенными к сети Интернет. Так, самые передовые производители промышленного компрессорного оборудования (например, компания Kaeser) уже не продают своим клиентам огромные сложные механизмы, они оснащают оборудование датчиками и сенсорами и продают только сжатый воздух, выставляя ежемесячные счета за реально потребленный объем воздуха требуемой степени сжатия. Другой яркий пример – концепция «поезд как услуга», продвигаемая компанией Hitachi. Таким образом, сегодня любое физическое (промышленное либо электронное) оборудование и даже цифровое ПО являются только компонентами профессиональных корпоративных услуг, которые формируются и поставляются заказчикам специализированными сервисными компаниями.

Сегодня много говорится о развитии цифровой экономики, важнейший элемент которой цифровые услуги (Digital Services). Главная специфика цифровых услуг – полная независимость от физического месторасположения человеческих ресурсов, поставщика и заказчика, а также возможность их удаленной доставки (Remote Service delivery). Традиционно предоставлением и управлением цифровыми ИКТ-услугами в интересах крупных заказчиков занимались провайдеры так называемых управляемых услуг (Managed Services). В связи со значительным расширением использования предприятиями моделей мультисорсинга от «лучших в своем классе» (best-of-breed) поставщиков у бизнеса все чаще возникают задачи интеграции сервисов (Service Integration) от различных поставщиков услуг, включая системных интеграторов, телеком-операторов, производителей оборудования, сервисных компаний, операторов ЦОД и др. Специально для помощи в организации интеграции цифровых услуг была разработана методология SIAM (Service Integration and Management).

С развитием доступности цифровых бизнес-технологий и инфраструктуры, включая широкополосный Интернет, цифровые услуги, предоставляемые в удаленном режиме, получают все большее распространение. Кроме того, все большее количество услуг стандартизируется, роботизируется, в том числе с использованием технологий искусственного интеллекта и машинного обучения, существенно снижая требования к образованию, опыту и сертификации персонала, участвующего в их производстве и предоставлении. На рис. 2.3 представлены типы услуг, отранжированные по снижению уровня требований к образованию, экспертизе и опыту персонала.

Как результат в начале второй декады XXI века сначала в Латинской Америке, а затем и в других регионах мира получили распространение концепции и бизнес-модели так называемого социального сорсинга (Rural и Impact Sourcing), о которых уже упоминалось в предыдущей главе. В качестве сотрудников в модели Impact Sourcing привлекаются наименее социально защищенные категории населения: пенсионеры, в том числе военные и их родственники, молодежь без образования, инвалиды и др., для них создаются специальные рабочие места в инновационной сервисной индустрии. Модель Rural Sourcing предполагает создание центров удаленного обслуживания (цифровых услуг) в формате ГЧП на территориях, особо остро требующих решения вопросов социально-экономического развития и занятости населения – депрессивные, сельскохозяйственные регионы и поселения, моногорода и др.

Последние годы в программах крупных глобальных сервисных и сорсинговых конференций интенсивно обсуждаются вопросы использования в создании и предоставлении цифровых услуг автоматизации процессов с применением роботов (RPA, Robotic Process Automation), искусственного интеллекта (AI, Artificial Intelligence) и машинного обучения (ML, Machine Learning). С учетом имеющегося временного лага в проникновении новых цифровых технологий на российский рынок мы надеемся, что в течение ближайшего года или двух лет российский сервисный рынок также придет к активному использованию RPA и AI&ML при предоставлении услуг аутсорсинга.

С быстрым развитием «уберизации» и экономики разделенных ресурсов (Sharing Economy – Uber, Airbnb и др.) в ближайшее время может появиться новый способ сорсинга или приобретения и использования сервисных ресурсов «без посредников», так называемый корпоративный 2B2 ИТ-сервисный Uber. Так, на площадке ассоциации «АСТРА» создана специальная рабочая группа по проработке соответствующих бизнес-модели и облачной платформы для оптимизации взаимодействия локальных сервисных инженеров, крупных поставщиков и заказчиков ИТ-услуг. Также активно развивающаяся сегодня Индустрия 4.0 требует от предприятий умения создавать «платформенный» бизнес и работать в бизнес-экосистемах, что также влечет за собой необходимость эффективной организации постоянной работы с внешними поставщиками и заказчиками услуг.

Рис. 2.3. Типы цифровых услуг

В идеальной сервисной экономике каждое предприятие фокусируется на ключевых компетенциях, а все вспомогательные процессы и функции передаются на аутсорсинг специализированным сервисным компаниям. Не являются исключением и сами сервисные компании. Таким образом, формируется экосистема аутсорсинга, где каждое предприятие является поставщиком своей ключевой услуги/продукта и одновременно потребителем набора вспомогательных бизнес-услуг. В этой системе велика вероятность того, что две крупные сервисные компании будут обслуживать друг друга, являясь друг для друга одновременно и поставщиком, и заказчиком. Так, например, логистическую компанию будут обслуживать ИТ– и HR-компании, поставщики услуг аутсорсинга бухгалтерии и административных функций и т. д. С учетом того, что аутсорсинговый контракт, как правило, имеет продолжительный срок, возникает устойчивая сервисная экосистема, участники которой выступают стратегическими бизнес-партнерами друг друга и регулярно производят между собой взаиморасчеты или взаимозачеты. Данная среда является идеальной для использования технологий smart-контрактов и технологий распределенных реестров (Blockchain). Кроме того, в устойчивых сервисных экосистемах в ближайшей перспективе могут появиться собственные расчетные криптовалюты (Crypto).

2.3. Корпоративный сорсинг

В современном международном бизнесе понятие «сорсинг» (Sourcing) обозначает совокупность закупочных практик (Procurement), направленных на поиск, оценку и привлечение поставщиков для закупки необходимых товаров и услуг. С сорсингом тесно связаны такие дисциплины корпоративного менеджмента, как управление поставщиками (Vendor Management) и управление цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management).

Закупки услуг аутсорсинга (в отличие от закупки услуг в виде проекта) обладают ярко выраженной спецификой, в первую очередь из-за своей долгосрочности и непрерывности. В связи с этим после закупки услуг аутсорсинга важно построение корпоративной системы стратегического управления и контроля (Governance) в целях обеспечения долгосрочной эффективности сервисного контракта.

Сегодня с ростом зрелости глобальной индустрии услуг и сорсинга, а также стандартизации сорсинговых практик роль директора по закупкам (CPO, Chief Procurement Officer), особенно в крупных организациях, все чаще становится ключевой наряду с ролью функциональных руководителей CIO, CFO, HR и др. и в сфере приобретения услуг аутсорсинга. Одной из наиболее авторитетных международных организаций, развивающих методологии и практики глобального сорсинга со стороны закупок, является ассоциация директоров по закупкам SIG (Sourcing Industry Group, www.sig.org). Также отметим, что в России работают две ассоциации директоров по закупкам: AP&PM, www.appminfo.ru, и CPO Club, www.cpoclub.ru.

Также под сорсингом понимают общий анализ и выбор моделей владения, способов организации и использования на предприятии различных ресурсов и экспертиз. В таком понимании, как правило, выделяют три основных способа ресурсной организации на предприятии:

1. Внутренние ресурсы – использование сотрудника или эксперта в штате организации, организация профильного отдела или департамента компании.

2. Инсорсинг – создание выделенных структур внутри предприятия с автономным управленческим учетом и бюджетом. Как правило, это специализированная дочерняя («кэптивная») компания в виде отдельного юридического лица, функционирующая с целью обслуживания материнской компании.

3. Аутсорсинг – это передача на основании договора на длительный срок внешнему профессиональному поставщику услуг вспомогательных бизнес-процессов или функций предприятия с подписанием соглашения об уровне сервиса (SLA) и регулярной оплатой потребленных услуг.

Под созданием корпоративной стратегии сорсинга (Sourcing Strategy), как правило, понимают формирование оптимального сочетания различных внутренних и внешних источников (Resource Mix) для получения экспертизы, необходимой для эффективного функционирования предприятия.

Отметим два, на наш взгляд, важных аспекта корпоративного управления моделью аутсорсинга, связанных с потенциалом повышения уровня доверия к аутсорсингу:

1. В массовом сознании, как и в бизнесе, продолжает бытовать восприятие формы взаимодействия сторон контракта как «игры с нулевой суммой», то есть если одна сторона выиграла, значит, другая непременно проиграла. При этом современный сервисный бизнес уже имеет достаточно много практик и методик организации беспроигрышных win-win-отношений поставщика и заказчика. Так, например, сегодня эффективно развивается методология Vested Outsourcing («Зрелый аутсорсинг»), автор методологии – профессор Kate Vitaсek, Университет Тенесси, США.

2. Краеугольным камнем «западного» бизнеса, в том числе сервисного, являются этические основы его ведения. Так, например, стандарты и лучшие практики аутсорсинга от ведущих международных профессиональных ассоциаций IAOP OPBoK (США) и GSA GSS (Великобритания) обязательно содержат этические кодексы аутсорсинга (Code of Ethical Standards, Industry Code of Conduct). В них констатируется, что профессионализм в бизнесе неотделим от постоянного следования этическим принципам, когда профессионалом выше непосредственных бизнес-результатов ценятся эффекты, работающие на перспективу в интересах общества, страны и человечества в целом. Частному бизнесу в России и странах СНГ около 25 лет, и ему только предстоит разработать и принять собственные или адаптировать международные этические кодексы.

Растущие конкуренция и глобализация вынуждают предприятия концентрироваться на инвестициях только в ключевые компетенции, формирующие основные конкурентные преимущества на рынке. Поэтому тенденция фокусирования предприятий на ключевых процессах и функциях с одновременной передачей внешним специализированным сервисным компаниям непрофильных активностей есть не что иное, как объективный экономический тренд, определяющий переход от «натурального хозяйства к разделению труда» в корпоративном секторе.

Предоставление услуг – это всегда более маржинальный и более прибыльный вид бизнеса по сравнению с производством и продажей готовых продуктов и решений. Но в то же время это существенно более сложный бизнес, требующий выстраивания специфических сервисных бизнес-процессов, установления долгосрочных партнерских отношений между поставщиком и заказчиком, переобучения и даже изменения и трансформации корпоративной культуры предприятия.

Огромный потенциал развития рынка услуг находится внутри самих предприятий. Развитие внутрикорпоративных сервисов между департаментами, общих центров обслуживания и «инсорсинга» – это и есть начало перехода от «натурального хозяйства» к более эффективной сервисной организации бизнеса. Последующий аутсорсинг непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов и видов деятельности позволит сконцентрироваться на развитии только ключевых компетенций, стать более гибкими и, возможно, даже успешно капитализировать свои непрофильные активы.

Некоторые эффекты использования аутсорсинга для отдельного предприятия и для национальной экономики в целом представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Эффекты аутсорсинга

Важно отметить, что аутсорсинг – это всегда «дорога с двусторонним движением». Одни компании начинают использовать этот инструмент, другие – по разным причинам перестают. Решение об использовании аутсорсинга в качестве бизнес-инструмента есть результат соотнесения рисков «здесь и сейчас», а также текущих и перспективных: а) внутренних потребностей и возможностей самой компании, б) внешних окружения и возможностей рынка. Поэтому даже обоснованные решения о неиспользовании или отказе от использования аутсорсинга никак не проясняют вопрос относительно необходимости применения или отказа от этого инструмента в целом. Именно поэтому вопросы, которые сегодня нередко выносятся на обсуждение в СМИ и на профильных конференциях: «Аутсорсинг – это хорошо или плохо?», «Нужен аутсорсинг или не нужен?», «Аутсорсинг – лучше или хуже инсорсинга?», не имеют, на наш взгляд, никакого практического и профессионального смысла.

Несмотря на обилие определений и трактовок, важно понимать, что аутсорсинг – это современный, эффективный, но достаточно сложный в использовании бизнес-инструмент. Успех его применения в значительной степени зависит от наличия и теоретических знаний, и практического опыта. Крайне важны умение учитывать и управлять рисками аутсорсинга, наличие сервисного опыта и экспертизы, в том числе «мягких экспертиз» (Soft Skills), особого внимания к удовлетворенности клиента (Customer Satisfaction) и клиентскому опыту (Customer Experience). Поэтому и эффект от применения аутсорсинга – это всегда заранее спланированный и интегральный бизнес-результат, а не отдельные известные, даже самые позитивные, его аспекты, включая снижение затрат, повышение гибкости, концентрацию на основном бизнесе, перевод OPEX в CAPEX и т. п. По оценкам аналитиков, до 50 % аутсорсинговых контрактов признаются неуспешными уже в течение первого года сотрудничества даже при полном выполнении всех объективных контрактных обязательств и SLA только по причине недостаточного внимания к вопросам удовлетворенности заказчика и иным субъективным «человеческим» факторам взаимодействия.

Одна из причин неудачи проекта или низкой эффективности аутсорсинга кроется в недостаточном внимании и поставщиков, и заказчиков услуг аутсорсинга к необходимости построения системы и политик Governance для обеспечения постоянного стратегического контроля и руководства аутсорсинговым контрактом, без чего его долгосрочная устойчивость всегда будет находиться в зоне высокого риска.

В этой связи отметим существующие проблемы перевода англоязычных бизнес-терминов на русский язык, которые часто приводят к неточности понимания нюансов, а иногда и к потере важного смысла текстов из зарубежной бизнес-литературы. Так, два очень разных по смыслу понятия Governance и Management часто переводятся одним русским словом «управление», а термины Effectiveness, Efficiency, Performance почти всегда переводятся как «эффективность». Обратная ситуация – смысл термина Agile можно передать только набором русских слов: быстро, вовремя, гибко, адаптивно и др. Еще один термин – BI (Business Intelligence) традиционно переводится на русский язык как «бизнес-аналитика», в то время как созвучный англоязычный термин Business Analytics имеет на английском языке иное значение. И таких примеров некорректного или же неточного перевода можно привести еще немало.