Читать книгу "Космические бароны. Илон Маск, Джефф Безос, Ричард Брэнсон, Пол Аллен. Крестовый поход во имя колонизации космоса"

Что еще окажется возможным? «Много разных вещей», – сказал Маск, позволив своему сознанию отправиться в будущее.

«В итоге, – сказал он, – я даже думаю добраться до Марса».

Грядущее пока только манило из-за горизонта. Но с того дня в эмблему каждого полета SpaceX включалась одна и та же деталь, часто спрятанная где-то в глубине: клевер с четырьмя лепестками.

В конце 2008 года, за два дня до Рождества, SpaceX получила подарок: контракт с NASA на 1,6 млрд долларов на целых 12 грузовых полетов корабля «Дракон»[211]211
  Существующего лишь в виде набросков корабля на ракете, еще не вышедшей из стадии чертежей! – Прим. перев.


[Закрыть] к Международной космической станции. Для SpaceX это означало, что компания наконец-то добилась доверия NASA и получила полное, абсолютное одобрение. Теперь ей предстояли реальные задачи – доставка тысяч фунтов груза на космическую станцию. От компании требовалось успешно вывести на орбиту свою капсулу «Дракон», а кораблю – долететь до станции и состыковаться с ней, двигаясь со скоростью 28 000 км/час. И опять такое достижение ранее принадлежало только странам – Соединенным Штатам, России, Японии и Европейскому союзу.

Отвечая на звонок из NASA, Маск «поплыл». Он вел сражение несколько лет, заполненных аварийными запусками и даже разводом. Но теперь, через шесть лет после основания космической компании, он получил полную поддержку. И когда представители NASA закончили сообщение о том, что SpaceX выиграла контракт, он бесцеремонно воскликнул: «Я люблю вас, парни!»[212]212
  «Tesla and SpaceX: Elon Musk’s Industrial Empire», 60 Minutes, March 30, 2014. – Прим. авт.


[Закрыть] А кроме того, сменил свой пароль на компьютере на ilovenasa[213]213
  «Я люблю NASA». – Прим. перев.


[Закрыть].

В то время как Маск рвался вперед, Безос все еще двигался медленно, делая небольшие, осторожные детские шаги. Прошло больше года после проведенного Blue Origin испытания «Харона» в полете – массивный аппарат, похожий на дрон, приводился в движение четырьмя реактивными двигателями, купленными у ВВС Южной Африки. Компания была готова лететь снова. На этот раз изделие напоминало большой белый леденец или летающего плоскодонного шалтай-болтая.

В конце 2008 года SpaceX получила подарок: контракт с NASA на 1,6 млрд долларов.

Перед рассветом 3 ноября 2006 года, холодным техасским утром, тягач вывез изделие из ангара на стартовую площадку. Когда взошло солнце, окрасив далекие горы в пурпурный цвет, сотрудники и члены их семей собрались на трибунах. У некоторых на головах были голубые помпончики чирлидеров. Все приготовились смотреть старт на большом экране.

Ракетный аппарат, который они пришли увидеть, назывался «Годдард» в честь Роберта Годдарда, отца современной ракетной техники, первого в мире человека, запустившего в 1926 году ракету с жидкостным двигателем. Он был строителем и мечтателем и в 1919 году написал статью под названием «Метод достижения предельных высот». Статья, опубликованная Смитсоновским институтом, утверждала возможность создания ракеты для полета на Луну.

В то время идея полета на Луну казалась столь же неестественной, сколь и смешной. Над Годдардом насмехались, называя его лунатиком и сумасшедшим[214]214
  «Apollo 11: How America Won the Race to the Moon», Associated Press, August 21, 2016. – Прим. авт.


[Закрыть], и даже New York Times выступила в 1920 году с едкой редакционной статьей под заголовком «Серьезное злоупотребление доверчивостью». В ней идея Годдарда была выставлена на посмешище. Утверждалось, что ракета не может работать в космическом вакууме.

«Этот профессор Годдард, имеющий кафедру в колледже Кларка и поощряемый Смитсоновским институтом, не знает взаимосвязи между действием и противодействием и не понимает, что для получения реакции нужно что-нибудь получше вакуума. Объяснять такие вещи просто абсурдно, – писала Times. – Конечно, он, видимо, просто не имеет тех знаний, которые ученики ежедневно черпают в средней школе»[215]215
  «A Severe Strain on Credulity», New York Times, January 13, 1920. – Прим. авт.


[Закрыть].

Годдард ответил на это, заявив, что «любой замысел считается шуткой до тех пор, пока кто-нибудь не реализует его; будучи осуществленной, мечта становится общим местом»[216]216
  https://www.nasa.gov/missions/research/f_goddard.html. – Прим. авт.


[Закрыть].

Однако насмешки заставили Годдарда, человека осторожного, предпочитавшего работать в одиночку, еще сильнее уединиться и посвятить себя долгосрочным планам космических путешествий, которые, как он понимал, могут исполниться лишь через десятилетия.

«Сколько еще лет я смогу работать над этой проблемой, не знаю, – писал он в 1932 году. – Столько, сколько буду жить. Не может быть и мысли об окончании, так как „нацеливание на звезды“, буквально и фигурально, является такой проблемой, которая захватит целые поколения; так что неважно, сколько достигнуто одним человеком; всегда остается трепетное ощущение самого начала»[217]217
  «Apollo 11: How America Won the Race to the Moon», Associated Press, August 21, 2016. – Прим. авт.


[Закрыть].

Профессор умер в 1945 году, не дожив до того, чтобы увидеть, как люди поднимаются в космос. Но перед самой посадкой «Аполлона-11» на Луну он получил запоздавшее, посмертное оправдание. К этому времени было более чем ясно: на самом деле ракеты могут работать в космосе, и Times дала поправку к своей редакционной статье, опубликованной полувеком раньше.

«Последующие исследования и эксперименты подтвердили выводы Исаака Ньютона, сделанные в XVII веке, и теперь определенно установлено, что ракета может работать в вакууме столь же хорошо, как и в атмосфере, – говорилось в ней. – Times сожалеет о допущенной ошибке»[218]218
  «A Correction», New York Times, July 17, 1969. – Прим. авт.


[Закрыть].

С чисто хронологической точки зрения Безос вполне логично назвал свою первую ракету именем отца ракетной техники. Но он был близок с Годдардом и по духу. Как и Годдард, Безос, благодаря преданности делу, мог видеть перспективу. В компании Blue думали о предприятии, на завершение которого потребуется не одно поколение.

Как и Годдард, Безос полагал, что невозможное реально сделать обыкновенным. И как Годдард, Безос сторонился прессы и держал свою работу в секрете, тщательно защищая компанию от разбирательства и критики, неизбежных в любом деле.

Вообще-то Безос был столь сильным поклонником Годдарда, что дал такое второе имя одному из своих сыновей.

После многих лет работы Безос и Blue Origin пришли к первому запуску, пусть даже и очень скромному. Но они тоже испытывали «трепетное ощущение самого начала», и компания решила превратить полет в праздник. Ковбой пек печенье на костре, а детям построили воздушный замок.

Отсчет передавался через громкоговорители. «Годдард» оторвался от площадки, поднялся до высоты 87 метров, а затем опустился. Весь полет занял 30 секунд. Безос отметил его огромной бутылкой шампанского и пошутил, что единственная его работа в день запуска – выбить пробку. Впрочем, запуск прошел более успешно, чем вскрытие бутылки. Безос отломил верхнюю часть пробки, а остальное осталось в горлышке.

Короткий прыжок «Годдарда» был еще одним небольшим и скромным шагом вперед для космической компании, представляя абсолютный контраст с гигантским скачком, который предпринял Маск. SpaceX в первом успешном полете поднялась отнюдь не на сотню метров, а это не было даже суборбитальным полетом.

SpaceX вышла сразу на орбиту, решив задачу исключительной сложности: ракете требовалось набрать такую большую скорость, чтобы дальше просто постоянно падать вокруг Земли. Это был типичный подход SpaceX: «Голову вниз и пахать отсюда и прямо». И теперь SpaceX занялась более мощной ракетой «Фолкон-9», которой предстояло стартовать с площадки № 40 на Станции ВВС США «Мыс Канаверал».

Однако Blue Origin твердо следовала своему подходу, хотя и казалось, что она еще только вышла за ворота.

На этом продуманном пути вслед за «Годдардом» предстояло появиться «Нью-Шепарду», ракете, названной в честь Алана Шепарда, первого американца, поднявшегося в космос. Таким образом, движение компании должно было повторять шаг за шагом эволюцию американской космической программы. Проект ракеты Годдарда помог дойти до суборбитального полета Шепарда 1961 года[219]219
  Работы Годдарда остались малоизвестными и не оказали существенного влияния на развитие ракетной техники в США. – Прим. перев.


[Закрыть], вверх и вниз, который продолжался 15 минут и 28 секунд. NASA отправило человека на орбиту лишь годом позже, когда Землю облетел Джон Гленн.

Blue Origin ничего не говорила публично о состоявшемся запуске или о своих следующих шагах в течение двух месяцев. Затем Безос написал в блоге: «Выполнение нашей миссии займет много времени, и мы методично работаем над этим. Мы верим в постепенные улучшения и в то, что инвестиции нужно делать в разумном темпе. Медленно и неуклонно – вот путь к достижению результата, и мы не позволим обмануть себя, полагая, будто по мере движения нам станет легче. Небольшие, но частые шаги гарантируют большую скорость обучения, помогают нам сохранять фокус и дают каждому из нас возможность быстрее увидеть, как полетит очередное создание».

Не имело значения, насколько далеко вперед убежал заяц; черепаху устраивала устойчивая методическая скорость, описанная Безосом в послании сотрудникам фирмы в 2004 году: «Быть черепахой, а не зайцем». Ей следовало оставаться верной девизу «Постепенно, но яростно», который повторялся снова и снова:

Медленно – значит гладко, а гладко – значит быстро.

Медленно – значит гладко, а гладко – значит быстро.

Медленно – значит гладко, а гладко – значит быстро.

Глава 9
«Можно ли на него положиться?»

Он просто лежал там, словно старый шкаф, оставленный на тротуаре – забирай, кто хочет. Массивный бак для жидкого азота емкостью в 470 кубометров, огромный, как обычные в Америке баки для водоснабжения с написанными краской названиями городков, которые они обеспечивают. Сотрудник SpaceX наткнулся на него, проезжая мимо одной из заброшенных стартовых площадок Станции ВВС США «Мыс Канаверал», и подумал: «Может, это нам пригодится?»

Компания уже подписала соглашение об аренде собственного стартового комплекса, площадки № 40, которая с 1960-х годов использовалась для военных ракет «Титан». SpaceX только что закончила снос старых конструкций, простоявших там долгие годы. Теперь, в 2008 году, она строила заново – и дешево – стартовый комплекс для новой ракеты «Фолкон-9» и корабля «Дракон», которому предстояло снабжать грузами МКС.

Хотя бак для жидкого азота и находился много лет на улице, он выглядел вполне прилично, и Брайан Мосделл, который руководил небольшой группой из десяти сотрудников SpaceX, получивших задачу построить заново стартовый комплекс на Мысе[220]220
  На мысе Канаверал и севернее его располагаются стартовые зоны двух разных учреждений – Космического центра имени Кеннеди в составе NASA и Станции ВВС США «Мыс Канаверал». При выполнении пусков оба подчиняются военной структуре под названием Восточный испытательный полигон, которая, в частности, отвечает за безопасность. – Прим. перев.


[Закрыть], хотел прибрать его к рукам.

Они названивали в ВВС снова и снова за разрешением забрать бак, однако, казалось, никого он не волновал. Для ВВС эта штука заслуживала не больше внимания, чем кусок мусора. В конце концов команда Мосделла получила ответ – ее свели с компанией, которую наняли для вывоза и утилизции бака. Компания была не прочь расстаться с ним за сумму, равную стоимости утилизации – 86 тысяч долларов – плюс один доллар сверху.

Мосделл купил его и затем потратил около четверти миллиона на восстановление. Даже с учетом этого затраты были намного ниже, чем потребовалось бы на изготовление бака «с нуля» – по оценке Мосделла, бак обошелся бы более чем в 2 миллиона. Маска восхитила изобретательность команды – он даже показал обновленный бак в видеотуре по площадке. «А вот мы стоим на верхушке нашего огромного бака жидкого кислорода, – произносил он в кадре. – Говорят, у SpaceX большие яйца, и не врут»[221]221
  https://www.youtube.com/watch?time_continue=11&v=CUmnzaDGifo. – Прим. перев.


[Закрыть].

Будучи инженером, Мосделл проработал двадцать лет на различных стартовых сооружениях Мыса в самых разных должностях у крупных оборонных подрядчиков, включая General Dynamics и McDonnell Douglas, которую потом купил Boeing. Но когда в 2008 году SpaceX перекупила его у своего соперника, компании United Launch Alliance, Мосделл быстро понял: этот космический стартап не похож ни на что другое.

Он уже пытался спасти бывший в употреблении азотный бак несколькими годами раньше, когда работал в фирме Boeing. «Однако все отказывались, – вспоминает он. – Никого старье не интересовало. Слишком сложно». Боссы Мосделла хотели знать, а кому, собственно, бак может понадобиться.

Когда он работал на крупных оборонных подрядчиков, «у них никогда не было желания или интереса к повторному использованию чего-либо, – говорит Мосделл. – Всё нужно делать с нуля. Это же государственный контракт и деньги правительства».

Правила таковы, каковы они есть, и цена такая, какая она есть. Никто не ставил под сомнение ни стоимость, ни правила, ни систему в целом. Так оно и работало.

Пока не появилась SpaceX. Она иначе смотрела на вещи – навязчивое желание найти способ сделать что угодно дешево и эффективно и почти инстинктивный дух противоречия. Компания ставила под сомнение все – цену, правила, весь старый уклад. Мыс Канаверал и его руководителей можно было сравнить со взрослыми, а SpaceX – с ребенком, который всегда любопытен и всегда спрашивает «почему?».

Маск нанимал очень сильных людей, способных показать свои таланты.

Когда Мосделлу совершенно неожиданно позвонили из SpaceX, он не знал, что и подумать. У него была надежная и комфортная работа в «Альянсе», и подобно многим там, он не видел в SpaceX серьезного игрока. «Я думал, у них только PowerPoint и бумажная ракета», – говорит он. Его коллеги по «Альянсу» удивлялись, зачем Мосделлу может потребоваться перейти в компанию типа SpaceX, чьи достижения очень невелики. «Как и я, они не видели ни малейшей угрозы от SpaceX», – вспоминает Мосделл. И будущего – тоже не видели.

Но когда он приехал в Калифорнию на собеседование, в его мозгу «все просто перевернулось». «Я увидел летное железо на разных стадиях изготовления по крайней мере на 25 млн долларов, – говорит Мосделл. – Тут в моей голове щелкнуло, и я сказал себе: „Так, минуточку. А ведь это реальное дело“».

В каждой беседе руководители подчеркивали, что SpaceX – не такая, как остальные фирмы в его резюме. «Это не старый аэрокосмос, – говорили ему. – Мы способны и готовы к тяжелой работе. Если вы придете к нам работать, от вас потребуется немало креативности. И бюрократия не будет вас треножить».

Корпоративная культура состояла в свободной генерации идей и жесткой ответственности. Сотрудники представляли собой смесь ветеранов промышленности с мальчишками и девчонками почти без опыта по части изготовления ракет. Они были великолепны и хотели посвятить себя делу без остатка.

Не всем находилось место. В общем, затея с изготовлением ракет выглядела слегка безумной. Рабочий день начинался ранним утром и тянулся до вечера, а работа часто ставила в тупик сложностью. Она прекрасно подходила молодым, энергичным и ярким трудоголикам, но не слишком нравилась тем, кто привык искать баланс между работой и личной жизнью. Илон Маск многого требовал и регулярно учинял разносы сотрудникам прямо в цеху. Один руководитель Lockheed, которому довелось познакомиться с Маском и культурой SpaceX, не мог поверить, что можно быть столь требовательным и безжалостным. «Если бы я проделал такое в акционерной компании, то через десять минут в мой кабинет вломились бы ответственный за наем персонала и адвокаты, уже на бегу прописывая мне до 18 месяцев занятий по тренировке восприимчивости», – говорит он.

Ханс Кёнигсманн, вице-президент SpaceX по надежности, высоко оценивал Маска за ту «социальную алхимию», которую руководитель практиковал в компании: «То, как Илон превращает будущее в реальность, на самом деле удивительно, – говорил он. – Его предприятие построено вопреки всему». Однако он не планировал состариться на фирме – у него просто не хватило бы на это энергии. «SpaceX требует от тебя жертв, в ней трудно работать вполсилы».

Маск знал, как много он и SpaceX требовали от людей. «Некоторые ребята, скажем так, выгорели, – говорил он. – Они просто поджарились, работая слишком интенсивно».

Маск нанимал очень сильных людей, способных показать свои таланты в личной беседе с ним. На тотемном столбе компании инженеры стояли на вершине, а все остальные – ниже. «В SpaceX было то, что Илон называет высоким соотношением сигнал/шум, – говорил главный юрисконсульт фирмы Тим Хьюз. – И не-инженеры по большей части представляли собой шум».

Одним из первых был нанят Марк Джункоза, он пришел в компанию прямо из университета, прельстившись умом и страстью Маска и безумной энергетикой SpaceX в целом. Среди прочего на фирме действовало введенное Маском правило, позволявшее сотруднику встать и покинуть любое совещание, где он не видел необходимости присутствовать. Вопросов при этом никто не задавал.

«У нас трудилось множество очень ярких личностей, – рассказывал Джункоза, который вырос до вице-президента компании по ракетной технике. – И вовсе не скучных. У каждого пылал костер под задницей, и все были отчасти безумными».

Джункоза не был уверен, что компания в итоге добьется успеха. «Разве мы можем придумать способ сделать космический корабль? В 1960-е потребовалось невероятное количество народу, а у нас таких ресурсов нет», – размышлял он. И в то же время каждый в SpaceX «сражался не на жизнь, а на смерть», следуя Маску и веря: тот всегда «знает, как совершить волшебство».

Мосделл пришел в фирму, когда она только-только переехала в новое, более обширное здание в Хоторне – в бывший цех фюзеляжей самолетов Boeing 747 недалеко от Лос-Анджелесского аэропорта. Аэрокосмические инженеры чувствовали себя детьми, попавшими на шоколадную фабрику Вилли Вонки. Массивные ракеты делались здесь с нуля, и их длинные цилиндры тянулись вдоль цеха, словно корпуса огромных кораблей. Двигатели – новые американские двигатели – изготавливались самой фирмой. Сотни рабочих, многие из которых выглядели столь юно, словно еще учились в колледже, носились по цеху, преисполненные, как казалось Мосделлу, чувства срочности и важности своей работы.

Компания часто предупреждала кандидатов на работу: беседа с Маском может оказаться короткой и непростой, потому что хозяин может параллельно заниматься множеством других дел; в разговоре возможны долгие паузы на обдумывание, когда Маск ничего не говорит по несколько минут. Мосделл нашел Маска слегка неуклюжим и резким, но умным. Мосделл готовился рассказать о своем опыте в строительстве стартовых комплексов – в конце концов, именно этого SpaceX от него хотела. Но Маск решил поговорить о чисто ракетных вопросах, и в частности – о ракете «Дельта IV» и ее двигателях RS-68, с которыми Мосделл сталкивался во время работы на фирме Boeing.

В ходе беседы обсудили «лабиринтные продувки» и «проектирование уплотнений вала турбонасоса», а также «научные вопросы, связанные с использованием гелия вместо водорода». Мосделл не мог понять, проверяет ли Маск его знания или просто любопытствует. И на этом все кончилось. «Вдруг он сказал: „О’кей, отлично, спасибо, что зашли“. Развернулся на кресле и опять углубился в свой компьютер, – вспоминает Мосделл. – И я не мог понять, хорошо прошла беседа или нет».

Когда его приняли, Мосделл стал десятым сотрудником SpaceX на Мысе и почти немедленно получил задание на перестройку площадки № 40. Желая показать, какими они могут быть рачительными, Мосделл и его команда сделались мусорщиками мыса Канаверал. Они рыскали по нему и искали оставшееся оборудование, будто охотились за сокровищами.

Так старые железнодорожные цистерны, на которых в 1960-е годы перевозили гелий из Нового Орлеана на мыс Канаверал, превратились в новые баки. «По сути мы сняли их с колес и установили на постоянные опоры», – говорит Мосделл.

Вместо того чтобы потратить 75 тысяч долларов на новые кондиционеры для здания наземного оборудования кто-то нашел предложение на eBay всего за 10 тысяч.

Помимо повторного использования старого имущества они стали оспаривать разные правила, в которых видели анахронизмы прежних времен.

К примеру, когда компания узнала, что пара кранов для подъема ракеты «Фолкон-9» обойдется в два миллиона[222]222
  Irene Klotz, «SpaceX Secret? Bash Bureaucracy, Simplify Technology», Aviation Week & Space Technology, June 15, 2009. – Прим. авт.


[Закрыть], она оспорила цену, желая знать, почему она столь велика. Как оказалось, ВВС требовали, чтобы краны соответствовали целой серии требований по безопасности, например крюк не должен идти вниз слишком быстро. Но современные технологии сделали многие из этих правил, зачастую установленных десятилетия назад, излишними.

Мосделл и команда SpaceX принялись лоббировать представителей ВВС США на мысе Канаверал и в итоге убедили их отменить многие из старых правил, которые задирали цену. Когда это было сделано, SpaceX смогла приобрести краны всего за 300 тысяч.

Затем ВВС заявили о необходимости удлинить и оснастить водяной системой шумоподавления газоотвод площадки № 40. За строительство традиционных железобетонных желобов, уходящих дальше от площадки, подрядчики захотели около 3 млн долларов. Мосделл решил, что они способны добиться более приемлемого результата.

«В итоге наша инженерная команда спроектировала, а группа на площадке построила продолжение газоотвода из стальных балок коробчатого сечения, по которым одновременно проходили водоводы для охлаждения и шумоподавления», – рассказывал он.

В результате появилась система, соответствующая требованиям ВВС, но за одну десятую заявленной стоимости.

«Нам приходилось быть сверхприжимистыми, – говорил Маск. – Работай мы по стандартной схеме, нам не хватило бы денег. В течение многих лет мы сводили кассу неделю за неделей, и всегда оставалось лишь несколько недель до исчерпания средств. Конечно, экономия настраивала мозг на разумный подход к тратам. Жизнь предлагала всего два варианта: жмотничать или умереть. Покупать списанное оборудование, ремонтировать его и заставлять работать».

Цена была двигателем многих решений, в том числе и при выборе способа сборки ракет. Некоторые фирмы собирали свои ракеты на старте вертикально, что требовало так называемой мобильной башни обслуживания. Гигантская конструкция окружала ракету во время сборки и затем откатывалась в сторону.

«Илон смотрел на подобное примерно так: „Ничего глупее я никогда не видел. Это же так дорого и неэффективно“», – вспоминала Шотвелл.

SpaceX изготавливала ракеты на своем заводе в Калифорнии, где все «чисто и опрятно и сделано со вкусом», по словам Шотвелл. Когда ракеты делаются в горизонтальном положении, снижается риск для сотрудников, которым не приходится работать на высоте, объясняла она.

Когда в компании делали ракету «Фолкон-1», SpaceX приобрела теодолит – прибор для выравнивания ракеты – на eBay, сэкономив 25 тысяч[223]223
  Jennifer Reingold, «Hondas in Space», Fast Company Magazine, February 1, 2005. – Прим. авт.


[Закрыть].

По причине той же скаредности корабль «Дракон» выглядел так, как выглядел – это был простейший вариант проекта.

«Если вам нужно спроектировать возвращаемую капсулу, и вы поручаете сделать это NASA или еще кому-то, они потратят, скажем, год на выбор формы, – говорит Стив Дэвис, директор перспективных проектов SpaceX. – У нас же было так: диаметр днища – как у ракеты „Фолкон-9“, потому что ему на ней лететь. Сверху – диаметр того порта, к которому корабль стыкуется на МКС. Все, проектирование закончено. Вот так: взяли две линии и соединили».

Бортовое радиоэлектронное оборудование ракеты приводил в действие компьютер стоимостью 5000 долларов, а не дорогущая система, придуманная специально для аэрокосмического применения[224]224
  Там же.


[Закрыть].

Один сотрудник даже нашел на свалке кусок металла, который, по его мнению, можно было использовать как часть обтекателя ракеты – защитного конуса на ее вершине, прикрывающего собой полезный груз, например спутник.

Вместо неудобных лямок, поставляемых вместе с модулем, где нужно было хранить груз, они взяли лямки, использующиеся в машинах гоночной серии NASCAR, которые астронавтам понравились[225]225
  John Couluris, NASA Johnson Space Center Oral History Project, Commercial Crew & Program Office, January 15, 2003. – Прим. авт.


[Закрыть].

SpaceX поставила под сомнение даже защелки, использовавшиеся на ячейках для хранения грузов на МКС. На одну ячейку требовалось по две защелки, состоящих из 20–25 частей, каждая защелка по 1500 долларов.

Все было новым, инновационным – и совершенно иным, нежели то, к чему привыкло руководство NASA.

«В SpaceX мы не собирались их использовать, – вспоминал Джон Коулурис из отдела управления полетом SpaceX. – Один инженер подсмотрел идею… честно говоря, в кабинке туалета, он увидел там защелку, и мы сделали на ее основе механизм фиксации». Вместо 1500 долларов он стоил всего 30. «Он оказался более надежным, и его было легче заменить в случае поломки, – говорил Коурулис. – А астронавты – он не просто им понравился, но им еще понравилась и соответствующая история, ведь она демонстрировала нашу изобретательность»[226]226
  Там же.


[Закрыть].

Однажды до Маска дошел слух, что система кондиционирования воздуха, которая сохраняет спутник под обтекателем в прохладной среде, обойдется в 3–4 миллиона. Разработчика системы он застал на рабочем месте.

«Каков объем обтекателя?» – спросил он и услышал в ответ, что несколько сотен кубометров, меньше, чем объем типового дома в пригороде. Маск повернулся к Шотвелл и спросил ее, сколько стоит новая система кондиционирования для дома. «Мы недавно заменили наши кондиционеры, – ответила она. – Это обошлось в шесть тысяч баксов».

«И почему здесь требуется 3–4 миллиона долларов, если ваша система кондиционирования стоит шесть тысяч? – вопросил Маск. – Идите и разберитесь с этим».

Сотрудники сделали, как сказано: купили шесть коммерческих блоков переменного тока с большими насосами, способными прокачать нужный объем воздуха.

Все было новым, инновационным – и совершенно иным, нежели то, к чему привыкло руководство NASA. Потребовалось убеждать, что, хотя у SpaceX другие подходы, они все же вполне нормальны.

«Я думаю, самая большая проблема, с которой мы столкнулись при выполнении программы, состояла в том, чтобы убеждать NASA, шаг за шагом: хотя мы работаем совсем по-другому, мы сделаем все правильно, – рассказывала Шотвелл. – Просто ни у кого не было опыта выполнения такой работы тем способом, каким хотели ее сделать мы. К сожалению, если говорить честно, промышленности мешают контракты типа „затраты плюс прибыль“. Я занималась этим тридцать лет и знаю, о чем говорю. Такой контракт поощряет не снижение стоимости, а увеличение объема. Наша философия состояла не в минимизации объема работ, но в его оптимизации»[227]227
  Gwynne Shotwell, NASA Oral History, January 15, 2003. – Прим. авт.


[Закрыть].

Поначалу чиновники NASA были просто ошарашены, но в итоге SpaceX перетянула их на свою сторону обычной для Кремниевой долины скупостью.

«Когда мы говорили с ними о какой-то конкретной детали или компоненте проекта, они отвечали: „Отлично, мы можем купить ее у такого-то поставщика примерно за 50 тысяч долларов“. Но это слишком дорого. Возмутительно. Мы можем изготовить ее сами, на нашем предприятии, за две тысячи. Почти каждое принятое решение несло в себе цену[228]228
  Michael Horkachuck, NASA Oral History, November 6, 2012. – Прим. авт.


[Закрыть]», – вспоминал Майкл Горкачук, чиновник NASA, который тесно работал со SpaceX по программе COTS. – Такой подход был уникальным. Я почти никогда не слышал, чтобы инженеры NASA говорили о цене детали, когда рассматривали варианты проекта и принимали решения. Их беспокоило, будет ли она работать, то есть будет ли надежной и безопасной, соответствующей всем требованиям. Цена же как фактор никогда не выходила на первый план, в отличие от требования успешного выполнения программы.

«Они же начинали отсюда следующий уровень поиска. „Да, можно сделать как вы говорите, но вот так будет намного дешевле и, вероятно, почти так же хорошо“. У них был другой взгляд на вещи, и я иногда думаю, что и остальной части агентства надо бы ознакомиться с ним получше».

В 2008 году NASA также делало большую ракету. На самом деле даже две – «Арес I», которой предстояло летать на низкую околоземную орбиту, и «Арес V», предназначенный для Луны и далее для Марса. Их имена, как и название космического корабля «Орион», были взяты из греческой и римской мифологии и соответствовали величественным целям программы Белого дома под названием «Созвездие».

Они были частью плана президента Джорджа Буша-младшего, именуемого Концепцией освоения космоса и имеющего целью вернуться на Луну. В своей речи в головном офисе NASA в присутствии Юджина Сернана, последнего человека, ходившего по лунной поверхности, президент повторил слова, которые Сернан произнес, покидая Луну: «Мы вернемся». Буш в своей речи обещал, что Америка сделает его слова правдой.

Однако в 2008 году, когда президентом был избран Барак Обама, его «переходная команда» для NASA, возглавляемая Лори Гарвер – ветераном космического агентства, которая также консультировала Хиллари Клинтон, – пообещала «заглянуть под воротник» программе «Созвездие». А когда она проделала это, нашлись проблемы всех сортов. Цены взмывали в небеса, график сползал вправо, а кроме того, нарастало разочарование от того, что еще одна попытка еще одного президента воссоздать магию «Аполлона» обманывала ожидания.

План Буша пошел на корм ночным телешоу, где высмеивалось стремление к освоению космоса, которое всего одним поколением раньше прочилось за достижение невозможного. Прошло не так много времени после того, как США достигли Луны, но космическая программа страны с тех пор испытала слишком много фальстартов и оказалась предметом чересчур большого количества невыполненных политических обещаний, и критики не замедлили сорвать возвышенную риторику и вернуть зрителей на Землю. «Он хочет построить космическую станцию на Луне, а затем с Луны он хочет запустить людей на Марс, – говорил в одном из своих монологов Дэвид Леттерман. – Знаете, что это значит, леди и джентльмены? Он опять начал пить».

С пророчеством Сернана что-то было не так. И его предсказание о том, что «Аполлон-17», последняя лунная экспедиция 1970-х, будет «концом начала, но не концом», все более казалось дутым. К 2008 году, когда был избран Обама, Луна оставалась столь же далекой, как и всегда. Становилось очевидно: следующий «огромный скачок» опять будет отложен.

Обамовский Белый дом еще не успел назвать новую кандидатуру на должность администратора NASA, но уже начал разруливать то, что воспринимал как кризис. Незадачливую программу Space Shuttle предстояло завершить в 2010 году, а поскольку «Созвездие» выполнялось с отставанием от графика на годы, это означало утрату NASA возможности запускать американцев с американской земли. После пятидесяти лет исторических стартов – от суборбитального вояжа Алана Шепарда и орбитального полета Джона Гленна к лунным экспедициям «Аполлонов» и шаттлу – чтобы попасть в космос, Соединенные Штаты должны были теперь полагаться на Россию, страну, над которой они взяли верх в гонке к Луне.

8 декабря, через месяц после дня выборов, 45-страничная памятная записка с грифом «частное, конфиденциальное», подготовленная «переходной командой» будущего президента Обамы, определила перерыв в пилотируемых полетах с территории США как «самый серьезный краткосрочный вызов для NASA».

«Программам „Арес I“ и „Орион“ выделено около 15 млрд долларов на следующие пять лет, у них имеются существенные технические сложности, и они по крайней мере на два года отстают от графика», – говорилось в документе. Новому руководству NASA предстояло сделать выбор относительно будущего программы – и NASA в целом. Одним из вариантов было решение в еще большей степени положиться на коммерческий сектор. Если компании SpaceX и Orbital Sciences смогут отправлять грузы на космическую станцию, то им можно будет доверить и доставку туда астронавтов. И возможно, они даже смогут делать это дешево и быстро.