Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Лесли Р. Кратчфилд, Хедер Маклауд Грант
Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов

Посвящается Сомерсет

Посвящается Кейли и Куинну

Copyright © 2012 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.

© П. Миронов, перевод, 2020

© Д. Ландин, художественное оформление, макет, 2020

© АНО «Портал “Такие дела”», 2020

Предисловие к исправленному и дополненному изданию

Этот проект заинтересовал меня еще в 2004 году, когда Лесли Кратчфилд и Хедер Маклауд Грант впервые объединили усилия для проведения исследования, которое затем вылилось в книгу «Силы добра». Я видел большой потенциал в идее создания книги, написанной популярно и основанной на материалах исследования, которая могла бы придать новую форму обсуждению масштабирования в некоммерческом секторе, переместить акценты с роста и воспроизведения организации на более широкие стратегии многократного усиления влияния на весь мир, что должно быть целью любой НКО. Этот вопрос лежал в основе моих научных исследований последние 20 лет, что я преподавал основы социального предпринимательства в бизнес-школах Университета Дьюка, Стэнфорда и Гарварда, и в основном этому вопросу посвящена деятельность Центра по развитию социального предпринимательства (Center for Advancement of Social Entrepreneurship; CASE) Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка, в котором я преподаю сейчас.

CASE оказал спонсорскую поддержку проекту Лесли и Хедер и помогал в ходе исследования, что дало центру возможность развить важную тему. Деятельность любой некоммерческой организации, которая заботится об улучшении социальных условий и хочет многократно усилить влияние на мир, должна быть рентабельной. Понятно, что для такой работы требуется много людей и денег, но, что еще более важно, нужно увеличить долю влияния в расчете на каждый доллар и на каждого человека, поэтому имеющиеся ресурсы нужно использовать с толком и максимально эффективно. Этот урок становится еще более очевидным в нынешней беспокойной ситуации. Так что CASE никак не мог упустить возможность выступить партнером в столь оригинальном исследовании для этой книги. И результат превзошел все наши ожидания. Книга «Силы добра» тут же приобрела культовый статус, получила ряд наград и благосклонное внимание критиков. Ей удалось сделать значительные подвижки в переориентации дискуссии от обсуждения масштабирования к обсуждению влияния, как мы и надеялись. Книга очень хорошо продавалась и продается до сих пор.

Вы можете задаться вопросом: к чему же тогда пересматривать и дополнять уже вышедшую книгу? Ответ авторов был довольно убедительным, однако он заставил меня изрядно понервничать: оказалось, что они хотели вновь навестить 12 организаций и посмотреть, как обстоят у них дела пять лет спустя. Первое издание этой книги было опубликовано в конце 2007 года, незадолго до одного из худших экономических спадов в истории США и рецессии, от которой мы еще не до конца оправились. Было ли это лучшим временем для повторного визита? В столь непростые времена проблемы возникают даже у лучших организаций.

Я вспомнил, что во время моей работы в компании McKinsey & Company в начале 1980-х два управляющих партнера Том Питерс и Боб Уотермен опубликовали бизнес-бестселлер под названием «В поисках совершенства», моментально получивший статус классического. И я помню неловкость, когда через несколько лет журнал Business Week опубликовал статью под названием «Oops! Who’s Excellent Now?», в которой было показано, что многие из описанных в книге «совершенных» компаний оказались в сложном положении и уж точно больше не казались великими¹. Если я правильно помню, для этой ситуации были придуманы убедительные объяснения, однако многие посчитали их лишь отчаянной попыткой защиты.

Тем не менее, даже помня об этом, я знал, что в любом новом издании авторам «Сил добра» придется рассказать о том, как чувствовали себя изначальные объекты исследования во время экономического спада. Если бы их дела были плохи, из этого можно было бы извлечь уроки. Другие уроки можно было бы извлечь и в случае, если бы все шло хорошо. К счастью, все обошлось хорошо (детально об этом написано в главе 10). Они остались влиятельными силами добра несмотря на сложные финансовые времена. Помимо прочего это говорит о том, что НКО, которые пытаются достичь большего влияния в тяжелые времена не только за счет роста, могут оказаться более эффективными. Порой мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: организации растут, даже когда рост сам по себе не является их целью. Стратегии этих организаций по усилению влияния – так называемые шесть практик – сослужили им хорошую службу даже в непростые времена, как показывают Лесли и Хедер в главе 11.

Я сразу принял и еще одну причину, по которой Лесли и Хедер хотели внести исправления в первое издание книги: они хотели помочь лидерам более четко увидеть, как можно применять шесть практик в деятельности их собственных организаций, особенно локальных и региональных НКО, у которых часто не бывает возможностей (или желания) масштабироваться. В частности, Лесли и Хедер хотели продемонстрировать, как могут применяться эти практики в деятельности сравнительно небольших организаций, а не только крупных национальных или глобальных НКО, описанных в первом издании. Одно это послужило для меня хорошей причиной провести дополнительное исследование. И как вы увидите в главе 12, новое издание книги отлично это подтверждает.

Если вы хотите узнать, как применять шесть практик на локальном уровне или в сравнительно небольшой НКО, то это исправленное и дополненное издание будет для вас очень полезным. Если вы захотите больше узнать о том, как 12 влиятельных НКО, представленные в первом издании, пережили Великую рецессию и смогли углубить свое влияние, то новый материал в этой книге удивит и заинтересует вас. Даже если вы уже прочитали первое издание книги, вам стоит прочитать и новый материал. А если вы не читали его, то сейчас в ваших руках более глубокое и намного более практичное издание книги, и оно наверняка поможет вам в работе.

Хотя выводы книги «Силы добра» уже помогли нам перевести разговор о развитии социального сектора от масштабирования к влиянию, нам еще предстоит многому научиться и узнать о том, как ускорять социальные перемены и более эффективно решать сложные проблемы, стоящие перед нашим миром. Исследованием этого вопроса продолжают заниматься и теоретики, и практики, в том числе в рамках нашей работы в CASE².

В то же самое время я начал размышлять о том, что могут сделать лидеры общества (бизнесмены, правительства, филантропы и так далее) для создания внешней среды, позволяющей обеспечить наибольшее влияние работы, которую проводят социальные предприниматели по всему миру. Эта среда включает в себя создание поддерживающей политической структуры, приемлемых структур финансирования, разумных показателей оценки деятельности и многое другое. При отсутствии подходящей экосистемы и инфраструктуры многие силы добра могут столкнуться с чрезмерным сопротивлением. И именно по этой причине я работаю над новой книгой об идее общества, способного максимизировать все преимущества социального предпринимательства. Надеюсь, что книга выйдет в 2012 году[1]1
  Весной 2013 года в журнале Stanford Social Innovation Review была опубликована статья Дж. Грегори Диза Toward an Open-Solution Society. – Прим. ред.


[Закрыть].

Написание этого предисловия дало мне возможность поразмышлять о многих приключениях, через которые мы прошли за время работы с Хедер и Лесли за последние 20 лет. Впервые я встретился с ними, когда они только окончили Гарвард и запускали журнал Who Cares – издание о социальных предпринимателях и молодых активистах, жаждущих позитивных социальных перемен. С тех пор мы стали друзьями и коллегами. После работы над журналом Who Cares обе они решили продолжить обучение и получить степень MBA. Хедер стала моей ученицей в Стэнфорде, где я преподавал в то время. Лесли отправилась в Гарвард через несколько лет после того, как я оттуда ушел. По окончании бизнес-школы Лесли начала работать в Ashoka – отличном месте для того, чтобы больше узнать о социальном предпринимательстве; Хедер отправилась в McKinsey & Company – идеальную среду для развития исследовательских и аналитических навыков. У каждой из них сформировался свой набор взаимодополняющих сильных сторон. Поэтому для меня было настоящим удовольствием вновь сотрудничать с ними в рамках исследования, которое привело к появлению книги «Силы добра», а затем увидеть, как достигает зрелости новое, исправленное и дополненное издание. И в новых, и в старых главах книги вы найдете множество важных уроков, которые наверняка помогут вашей некоммерческой организации обрести новую степень влияния.

2 ноября 2011 года, Дж. Грегори Диз

Центр по развитию социального предпринимательства

Школа бизнеса Фукуа, Университет Дьюка

Часть 1. Введение

Вступление к исправленному и дополненному изданию

ЧТО ДЕЛАЕТ ВЕЛИКИЕ НКО ВЕЛИКИМИ?

Именно на этот главный вопрос мы пытались ответить, работая над первым изданием книги «Силы добра: шесть практик влиятельных НКО» (Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits). Однако с тех пор в мире многое изменилось.

Мы решили заняться изучением 12 влиятельных НКО, представленных в первом издании, в середине 2000-х. К тому времени экономика США уже восстановилась после того, как в 2001 году лопнул пузырь доткомов, и активно развивалась. Ее подпитывал рост потребительского спроса и цен на жилье, не говоря уже о безудержных технологических и социальных инновациях. В то бурное время социальный сектор был одержим вопросами роста, масштабирования и организационной эффективности. Новые филантрокапиталисты Билл Гейтс, Джефф Сколл, Пьер Омидьяр и Стив Кейс развивали свои частные фонды и переключали энергию с решения вопросов бизнеса на стимулирование социальных перемен, в том числе финансируя предпринимательские проекты ряда НКО¹.

Частные жертвователи делали рекордные взносы, питая быстрый рост целого ряда НКО. Говоря коротко, это было время настоящего бума для некоммерческого мира. Однако внезапно все изменилось.

Примерно через год после появления первого издания «Сил добра» рост глобальной экономики резко остановился. В сентябре 2008 года обанкротилась компания Lehman Brothers, лопнул пузырь на рынке жилья, рухнули финансовые рынки, резко подскочил уровень безработицы и экономика США погрузилась в рецессию. Финансовый сектор получил многомиллиардную поддержку, а НКО оказались предоставлены сами себе. Коллапс, возникший в социальном секторе, затронул не только отдельных людей и организации – он повлиял на всех. Многие боялись, что подобное положение вещей сохранится и станет новой нормой.

Целый ряд жертвователей, в том числе самых богатых и щедрых, сократили расходы на филантропическую деятельность. В 2008 году впервые за два с лишним десятилетия в США снизился объем благотворительных пожертвований. Ближе к концу 2011 года большинство НКО в США сообщили о снижении или стабилизации уровня благотворительных поступлений. Исследователи, видевшие, с одной стороны, непредсказуемость экономики, а с другой – растущий спрос на важнейшие программы и услуги НКО, давали в 2012 году противоречивые прогнозы относительно перспектив фандрайзинга для большинства НКО². В условиях общего уменьшения объема бюджетов некоторые доноры сконцентрировались на решении самых насущных социальных проблем, оставив «полезное, но не необходимое», например проекты из мира искусств, на произвол судьбы. Многие коммерческие компании, несмотря на рекордно высокие показатели прибыли, сократили расходы на благотворительность. В наши дни правительства – на уровне отдельных городов, штатов или страны в целом – с трудом пытаются свести бюджет и снизить долю дефицита, и социальные расходы обычно оказываются первыми жертвами этого процесса. Короче говоря, последние пять лет были временем идеального шторма для НКО: они были востребованы больше, чем раньше, а денег для работы у них было существенно меньше.

Приближаясь к пятой годовщине первого издания «Сил добра», мы остро почувствовали, что несколько последних лет были крайне непростыми для некоммерческого сектора. На этом фоне мы решили вернуться к своей работе: обновить ее результаты, с тем чтобы они отражали новую, более суровую реальность, и вновь получить от лучших НКО уроки, как выживать и даже преуспевать в сложные времена.

МОЖНО ЛИ ПРЕУСПЕВАТЬ В НЕСПОКОЙНЫЕ ВРЕМЕНА

Ощущение возникшего кризиса заставило нас заняться обновлением материала книги «Силы добра». Нам было очень интересно понять, какую роль играли огромные экономические, социальные и политические перемены в социальном секторе. Как они повлияли на развитие 12 организаций, деятельность которых мы изучали с самого начала? Как повлияли эти тенденции на мелкие НКО, пытающиеся сделать в своих сообществах максимально много при минимальном бюджете? А если говорить об основной теме этой книги, мы хотели понять: способны ли шесть выявленных нами практик сохранить актуальность в совершенно иных условиях?

Ничто из того, что нам удалось узнать, не заставило нас отказаться от шести практик, описанных в первом издании. В последние несколько лет мы объезжали страну, общаясь с НКО и филантропическими организациями, проводя семинары и консультируя различные организации из этого сектора. И наша вера в фундаментальную эффективность шести практик для масштабирования социального влияния только укрепилась. Повсюду мы видели примеры больших и малых НКО, использующих отдельные или все практики для увеличения своего влияния. И самое главное, наши выводы были подкреплены обратной связью, откликами читателей. Многие писали нам, что благодаря книге смогли обрести новый язык и новые рамки для описания того, что делали все это время.

Когда мы только занялись изначальным исследованием для книги «Силы добра», в центре нашего внимания были вопросы организационной эффективности и управления некоммерческими организациями. Мы писали в жанре деловых бестселлеров типа «От хорошего к великому» (Good to Great) и «Построенные навечно» (Built to Last), поэтому надеялись выявить какие-то внутренние практики менеджмента, позволившие этим 12 НКО стать великими. Однако в ходе работы мы пришли к обратному выводу: выстраивание хорошей организации необходимо, однако этого недостаточно. В реальности все 12 изученных нами влиятельных НКО управлялись по-разному и имели разную культуру. У них был несопоставимый по размеру бюджет, их бренды были известны в разной степени, их правления состояли из совершенно разных людей, а в их внутренней деятельности можно было встретить крайне мало общих закономерностей.

В их деятельности были заметны общие черты, которые и позволили нам выявить шесть практик. И главным было то, что они явно концентрировались на окружающем мире, на вовлечении в работу всех секторов и на влиянии на других людей с целью превратить их в пропагандистов своей идеи. На изменение системы извне – через влияние на правительственную политику, практическую работу на местах и развитие социальных и организационных сетей – они тратили столько же времени, сколько и на собственную деятельность. Практики менеджмента как таковые волновали их намного меньше, чем способность влиять на других и создавать общественные движения, способствующие долговечным переменам.

Фактически это был новый, нестандартный взгляд на работу некоммерческих организаций – и мир НКО обратил на это внимание. Последние пять лет мы замечаем изменения в языке и образе мышления многих НКО. Разумеется, это произошло не только под влиянием нашей книги, но и в связи с тем, что об этих идеях начали писать и говорить другие люди. Происходит качественный скачок по сравнению с двумя предыдущими десятилетиями. Раньше основное внимание уделялось роли личности (социального предпринимателя) и организаций, а теперь происходит концентрация на развитии сетей, экосистем и на коллективном воздействии. Мы не изобрели эти шесть практик – концепции адвокации[2]2
  Адвокация – регулярная деятельность или кампания по представительству и защите прав и интересов определенной социальной группы или темы, продвижению общественных интересов в органах власти (включая парламент). – Прим. ред.


[Закрыть], корпоративных партнерств, выстраивания общественных движений, организации работы рядовых сотрудников на местах и развития инноваций известны уже давно, – но, возможно, никогда прежде они не привлекали столь большого внимания. И все, что мы сделали, – еще раз рассказали об этих практиках в едином контексте и проиллюстрировали ясными практическими примерами их использования 12 НКО с целью масштабирования влияния.

Многие читатели интуитивно поняли, что шесть практик связаны скорее не с управлением НКО, а с новым подходом к влиянию организации на окружающий мир на основе выстраивания массовых движений. Им пришлась по душе схема, помогающая перейти от организационного образа мышления к мышлению, основанному на отношениях, от модели производства промышленной эры (в рамках которой НКО создает товары и услуги для клиентов) к сетевой модели, в которой смысл жизни НКО заключается в том, чтобы вдохновлять на действия других и тем самым служить катализатором социальных перемен.

Хотя эта модель более всего подходит не обычным благотворительным организациям, таким как благотворительные школы, больницы и церкви, а тем, кто проводит социальные перемены и стремится к максимально долгому влиянию, ее идеи важны для многих НКО.

Различие малозаметно, но оно очень важно, поскольку именно оно влияет на то, как мы формулируем понятие успеха в социальном секторе. Можно ли считать успехом наличие эффективной и производительной организации, способной удовлетворять немедленные и краткосрочные потребности своей аудитории? Или же успех больше связан с реализацией своей миссии и сохранением значительного влияния в долгосрочной перспективе? Большинство НКО утверждают, для них больше важно второе, однако на практике чаще занимаются первым. На самом же деле здесь нет противоречия. Для НКО важно быть эффективной и производительной, но это не самоцель, а средство достижения социального влияния, точно так же для нее важно удовлетворять текущие потребности своей аудитории, даже если она жаждет долгосрочных социальных перемен. И эта точка зрения становится все более популярной в нашем секторе. Представьте себе, что мы взяли размышления о социальных движениях и адвокации 1960-х и 1970-х годов, совместили их с тем, что узнали в 1980-х и 1990-х о создании сильных организаций, и перенесли все это на новый уровень, добавив системное мышление, онлайн-инструменты и новое понимание роли нетворкинга и коллективного действия.

Лидеры НКО все лучше понимают, что их реальная власть состоит в способности выстраивать платформы для общения, делиться идеями и информацией, влиять на других с целью распространения инновационных моделей работы. Оказывая услуги клиентам и помогая в удовлетворении самых срочных потребностей, они одновременно создают связи между различными решениями, отраслями и секторами. Monitor Institute (где теперь работает Хедер) называет это новое положение вещей работой внутри сети и через нее или сетевым подходом к социальным переменам. Самые успешные НКО и доноры понимают, что не смогут достичь максимального влияния, действуя в одиночку. Они должны сотрудничать и использовать силу организационных сетей и отдельных последователей. Они умеют выстраивать связи с коллегами по НКО и другими действующими лицами. Они взаимодействуют с частными компаниями и правительственными организациями, а также мобилизуют частных лиц – и в итоге им оказывается под силу решение даже самых масштабных проблем.

Иными словами, успех возникает, когда НКО стремятся к коллективному влиянию, а не работают в изоляции и не концентрируются только на укреплении собственной организации. Об этой концепции Лесли и ее коллеги по FSG Джон Каниа и Марк Крамер пишут в своей книге Do More Than Give: Six Practices of Donors Who Change World, основанной на примерах из книги «Силы добра» и из их же статьи в журнале Stanford Social Innovation Review³.

Коллективное влияние требует, чтобы организации приняли системный подход к социальным переменам, при котором НКО, правительства, бизнес и общественность объединяются вокруг решения общей задачи и используют единые показатели для оценки своего прогресса. Основное внимание в этом процессе уделяется отношениям между организациями и эффективности движения к единой цели. Важно отметить, что организация, нацеленная на решение сложных проблем, стоящих перед нашим миром, не должна ограничиваться масштабированием или распространением одной социальной инновации; наибольшего успеха добиваются сети НКО, управляющие коллективным влиянием и в связи с этим способные добиваться больших результатов, чем любой игрок-одиночка.

В своей нынешней деятельности в качестве советников и консультантов компаний социального сектора мы активно занимаемся этой темой и изучаем, что, с точки зрения лидеров НКО и крупных филантропов, значит «добиваться результатов более эффективным образом». Что необходимо делать для фундаментального изменения системы? Что значит «фокусироваться на масштабировании влияния», а не на масштабировании программ или организации? И возможно, самый важный вопрос звучит так: каким образом мелкие и локальные НКО могут максимизировать свою эффективность в этом сетевом мире, с учетом того что они в совокупности получают львиную долю ресурсов и влияют на гораздо большее количество жизней, чем любая отдельно взятая НКО национального масштаба?

Согласно исследованиям Urban Institute, более 80 % всех американских благотворительных организаций работает с годовым бюджетом менее $1 млн⁴. На каждую крупную НКО, представленную в нашем изначальном исследовании, приходятся сотни тысяч организаций, обслуживающих локальные сообщества и стремящихся расширить свое влияние даже с незначительными ресурсами. Хотя наше изначальное исследование было посвящено вопросу о том, как НКО могут масштабировать свое социальное влияние, ко времени, когда мы изучили 12 влиятельных НКО, большинство из них уже работало 20–30 лет и оперировало значительным бюджетом, в районе $40 млн (одним из принятых нами критериев отбора организаций был их национальный или даже международный масштаб влияния). Понятно, что это далеко от реальности, с которой сталкиваются многие локальные организации, пытающиеся укрепить свое влияние на ограниченной территории. И когда мы решили выпустить данное исправленное и дополненное издание, нам захотелось ответить на вопрос: как могут применяться шесть практик в различных экономических контекстах и как ими могут воспользоваться небольшие НКО?

В поисках ответов на эти вопросы мы шли двумя параллельными путями. Прежде всего, мы связались с каждой из 12 влиятельных НКО, взяли интервью у всех генеральных директоров (за исключением одного) и в ряде случаев побеседовали с другими высшими руководителями, с тем чтобы понять, что изменилось в их работе, как они адаптировались к новой экономической реальности и что они делали по-своему в процессе применения шести практик. Кроме того, мы искали примеры локальных или небольших НКО, которые использовали одну или несколько практик для углубления своего влияния в сообществах. Найдя такие организации, мы проанализировали и их деятельность. Полученные выводы изрядно нас удивили – думаем, что они удивят и вас.

ЧТО НОВОГО В ЭТОМ ИЗДАНИИ

Данное издание включает в себя три совершенно новые главы, основанные на новом исследовании, а также диагностический инструмент, помогающий лидерам организаций всех типов, размеров и возрастов понимать, с чего нужно начинать и как усиливать работу с помощью шести практик. Кроме того, мы изменили структуру книги, чтобы сделать цели ее отдельных разделов более четкими.

Часть 1 включает в себя новое вступление, отражающее контекст нашей недавней работы – время жесткой экономии. Также в нее включено изначальное вступление из издания 2007 года. Оно было несколько уточнено, однако, как и прежде, отражает контекст нашего первоначального исследования – период экономического роста и расширения деятельности НКО и филантропии.

Часть 2 детально описывает наши выводы и каждую из шести практик влиятельных НКО (эти главы описывают наше изначальное исследование, проведенное в 2006 году). Также в нее включены две изначальные главы, посвященные тому, как внедрять и сохранять шесть практик.

Часть 3 включает несколько совершенно новых глав, в которых мы представляем свое новейшее исследование, показывающее, каким образом практики 12 влиятельных НКО, изначально исследованных нами, позволили расширить и углубить влияние в социальном секторе. Также мы исследуем здесь вопрос о том, как локальные и небольшие организации используют шесть практик для повышения своего влияния в одном географическом регионе или для решения одной проблемы. Часть 4 включает в себя все наши приложения и исследовательские данные – детали нашей методологии изначального исследования, а также настоящего дополненного издания – и другие печатные материалы первого издания, биографии авторов и благодарности. Если вы уже знакомы с первым изданием книги, то после прочтения этого нового введения имеет смысл сразу перейти к части 3.

Глава 10 посвящена первому вопросу нашего нового исследования: как 12 влиятельных НКО пережили Великую рецессию? Самым удивительным при общении с 12 НКО для нас оказалось то, что большинство из них смогли вырасти за последние пять лет и продолжали масштабировать свое влияние. Это было очень приятной новостью, поскольку показало, что мы исследовали по-настоящему экстраординарные организации, а не тех, кому просто повезло во времена экономического подъема. В главе 10 вы узнаете, как этим НКО удалось преуспеть во время кризиса, и получите несколько уроков, которые смело можете применить к своей организации.

Глава 11 посвящена повторному изучению изначальных 12 НКО с учетом шести практик, суть которых мы сформулировали в первом издании. Как именно эти НКО продолжали применять шесть практик в качестве рычагов для повышения своего влияния и что нового они узнали на этом пути? Все ли практики применимы во время экономического спада? Можно ли считать, что некоторые из них важнее остальных? В этой главе мы делимся новыми историями и примерами того, как описанные нами изначально 12 НКО продолжили успешно применять шесть практик с заметным успехом.

В главе 12 мы рассказываем о том, чему научились в ходе недавнего исследования локальных и мелких НКО. НКО, которые мы изучали для первого издания книги, были большими и работали в национальном масштабе, однако они составляют лишь небольшую долю сектора. Главный наш вывод состоял в том, что локальные и мелкие НКО могут эффективно использовать некоторые или даже все практики, и в этой главе мы делимся их уроками.

В главе 13 мы предлагаем простой диагностический инструмент, способный помочь НКО всех размеров и типов понять, в чем состоят их нынешние организационные возможности и как они могут приступить к использованию шести практик. Этот инструмент был разработан в сотрудничестве с руководителями больших и малых НКО в процессе подготовки материалов для семинаров и конференций.

В приложениях A―D части 4 вы найдете больше деталей о наших исследовательских методах и источниках информации для первого издания. Приложение E содержит дополненные профили изначальных 12 НКО, в которых отражены и текущие, и исторические данные для изначальных глав на тему шести практик. Приложение F описывает нашу исследовательскую методологию и источники для нового материала. Также мы переместили предисловие к первому изданию в приложение G: оно было более уместным в начале лишь на момент выхода первой книги.

МЫ НЕ МОЖЕМ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ ЖДАТЬ

Мы надеемся, что это новое издание поможет НКО преодолеть пропасть между нынешним масштабом решений и постоянно возрастающей сложностью социальных и экологических проблем. Иногда кажется, будто эти проблемы нарастают быстрее, чем наша способность их решать, порой так и есть на самом деле. Глобальный демографический взрыв, крайняя бедность, изменение климата, плохая система здравоохранения или даже ее отсутствие, пандемии, архаическая система образования по стандарту K-12, нестабильная экономика, приводящая к еще большему разрыву между богатыми и бедными, – все эти проблемы все больше связываются и переплетаются, образуя сложную систему. И мы начинаем понимать, что попытка решить эти проблемы силами одной организации или социального предпринимателя обречена на неудачу. Хотя нам нужны инновационные модели, предприимчивые люди, смелое лидерство и мы полагаемся на сильные и здоровые организации, способные оказывать самые важные услуги, тем не менее для осуществления долгосрочного коллективного влияния нам нужны и отдельные участники, спокойно занимающиеся своим делом и постепенно влияющие на крупные и важные системы⁵.

Так чего же вы ждете? Еще раз скажем о своей надежде на то, что эта книга послужит для вас призывом и картой для путешествия по новой, неизведанной территории. Возможно, вы берете книгу в руки в первый раз и только открываете для себя шесть практик, может быть, вы хотите узнать новые истории, которых не было в прежнем издании книги, или же вы просто работаете на местном, глобальном или каком-то промежуточном уровне – в любом случае, мы надеемся, вы найдете здесь то, что вдохновит вас стать серьезной силой добра.