Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Часть 2. Как достигать влияния

Глава 1. Силы добра

ЧТО ДЕЛАЕТ ВЕЛИКИЕ НКО ВЕЛИКИМИ?

Вопрос кажется простым, но, как в любой хорошей головоломке, ответ будет намного сложнее. Эта книга как раз и стала результатом нашей попытки ответить на этот вопрос.

Книга «Силы добра» рассказывает о шести практиках, которые используют влиятельные НКО для максимизации масштаба социальных перемен. Эти практики могут применяться любыми организациями, стремящимися что-то изменить в нашем мире. Наши выводы основаны на исследовании в течение нескольких лет 12 самых успешных НКО в недавней истории США: мы выбрали и изучали именно эти организации потому, что им удалось добиться влияния на значительном уровне.

Эта книга не рассказывает об НКО с лучшей в Америке менеджерской командой. Она не рассказывает о самых известных на рынке НКО с узнаваемым брендом. В ней не говорится об организациях с самым высоким доходом или наименьшим значением коэффициента накладных расходов. Все эти показатели, хотя и часто используются (за неимением лучших) в социальном секторе, к сожалению, чаще всего искажают реальную картину происходящего.

Мы предпочли изучать именно эти 12 организаций, поскольку они смогли создать вполне реальные социальные перемены. Они придумали инновационные решения для сложных социальных проблем и смогли распространить свои идеи на всю страну или даже на весь мир. Они обеспечили себе значительные и устойчивые результаты, а также произвели масштабные системные изменения всего за несколько десятилетий. Их можно сравнить с такими организациями из мира бизнеса, как Google или eBay, которым всего после нескольких лет работы удалось попасть в список крупнейших компаний Fortune 500.

Одна из изученных нами НКО обеспечила жильем более 1 млн бедняков. Другой удалось резко снизить объем кислотных осадков и создать новые решения для проблем, связанных с климатическими изменениями. Эта же НКО привлекла сотни тысяч молодых волонтеров к программам гражданской службы. Другие НКО повлияли на принятие важных законов по вопросам иммиграции или реформы системы социальных пособий. Они требовали от корпораций, чтобы их деятельность в большей степени учитывала интересы окружающей среды, и мобилизовали людей на совместное решение проблем, связанных с голодом, реформой системы образования или экологией.

Эти НКО, у истоков и во главе которых стоят социальные предприниматели (сами они не всегда называют себя этим словом), становятся настоящими силами добра.

12 ВЛИЯТЕЛЬНЫХ НКО

Первая из этих влиятельных НКО – Teach For America. Ее деятельность началась в 1989 году с минимальным бюджетом, в арендованном офисе, силами принстонской старшекурсницы Уэнди Копп. Сейчас на нее работает свыше 4,4 тыс. человек, а за все время работы с ней сотрудничало более 12 тыс.; многие из лучших и самых ярких выпускников колледжей в стране в течение двух лет занимаются преподаванием в самых неблагополучных средних школах Америки в обмен на скромную зарплату. За последние два десятилетия Teach For America продемонстрировала экстраординарный рост оборота: с $10 млн в 1995 году до $70 млн к 2007-му и около $240 млн к 2011-му. За тот же период количество учителей, сотрудничающих с НКО, выросло с 500 почти до 5 тыс.¹.

Но быстрый рост – это лишь часть истории. Еще важнее, что Teach For America преуспела в том, что когда-то считалось невозможным: она изменила наше представление о профессионализме учителей, сделала преподавание в государственных средних школах почетным занятием и создала авангард для реформы образования из будущих лидеров Америки. Теперь она на равных соревнуется с такими привлекательными местами для работы, как Goldman Sachs и McKinsey & Company. Заявления о приеме на работу в эту НКО в 2010 году подало 48 тыс. человек², и среди них множество учащихся университетов Лиги плюща[6]6
  Объединение восьми частных университетов на северо-востоке США. – Прим. ред.


[Закрыть].

Выпускники, прошедшие через программу НКО в 1990-х и 2000-х годах, теперь открывают независимые школы, участвуют в выборах разных уровней в качестве кандидатов, управляют образовательными фондами и работают школьными директорами. Руководители Teach For America мечтают, что когда-нибудь выпускник их программы станет президентом США.

Еще один пример экстраординарной НКО – Habitat for Humanity. Основатель организации Миллард Фуллер был успешным бизнесменом, который раздал свое состояние и основал в 1976 году Habitat с отчаянной целью «полного избавления от проблемы нехватки жилья и бездомности в мире». В настоящее время сотни тысяч волонтеров Habitat по всему миру строят дома вместе с малоимущими семьями, которые не только участвуют в строительстве, но и платят за свои дома из предоставленных им беспроцентных займов. На момент выхода в свет первого издания «Сил добра» более 2,1 тыс. филиалов Habitat действовало почти в 100 странах, а сама организация входила в состав 25 ведущих НКО по доходам: ее совокупный бюджет приблизился к $1 млрд (рейтинг 25 ведущих НКО составляется журналом Chronicle of Philanthropy)³.

С тех пор ее бюджет, связанный с деятельностью по всему миру, удвоился и составил более $2 млрд.

Еще более впечатляющим было то, насколько Habitat смогла расширить сообщество евангелистов, выступающих за реформу жилищного строительства. Фуллер никогда не хотел создавать организацию, напротив, он хотел инициировать развитие общественного движения, которое заставило бы миллионы волонтеров серьезно задуматься о проблемах бедности и отсутствия жилья. В последние несколько лет эта организация активизировала свои усилия в области выборных процессов, тем самым она пытается воздействовать на более крупные экономические и политические системы, стимулирующие распространение бедности и бездомности.

Внимания заслуживает и Environmental Defense Fund (EDF), Фонд защиты окружающей среды. Эта уникальная НКО, основанная в конце 1960-х, стала воплощением мечты ученых, которые хотели запретить использование пестицида ДДТ, смертельно опасного для диких птиц. И хотя EDF удалось достичь немалых побед в залах суда, сегодня НКО намного более известна благодаря своим стратегиям, помогающим изменить поведение корпораций. Разработанная EDF программа по квотированию вредных выбросов стала ключевым компонентом закона о чистом воздухе; система квотирования помогла снизить выбросы диоксида серы, вызывающего кислотные осадки, и теперь служит важным примером в борьбе с климатическими изменениями.

НКО под руководством президента Фреда Круппа заключила инновационные партнерства с такими компаниями, как McDonald’s, Federal Express и Walmart, несмотря на звучавшие поначалу обвинения в продажности. В начале 1990-х годов организация помогла компании McDonald’s снизить объем упаковочного мусора более чем на 150 тыс. тонн, а также содействовала FedEx в переходе на использование автомобилей с гибридными двигателями⁴.

В течение последнего десятилетия эта НКО работала с Walmart, помогая этой компании стать более экологически устойчивой.

Ко времени завершения нашего дополнительного исследования на EDF на постоянной основе работали 300 человек, база данных участников превысила 700 тыс. человек, а годовой бюджет – $100 млн. Организация стремительно росла и развивалась. Хотя ее основатели мало знали об управлении НКО, она стал моделью социальной инновации, которую начали копировать другие. Смело занявшись в свое время поиском работоспособных методов, НКО повлияла не только на другие экологические организации, но и на практики, принятые в правительстве и мире бизнеса.

Три НКО, три удивительные истории. Эта книга рассказывает о 12 великих организациях, которые мы изучали в течение двух лет, чтобы понять секреты их успеха. Во вставке 1.1 приведена краткая информация о том, кто они, чем занимаются и чего им удалось достичь (данные за 2005 год). Дополненные профили организаций приведены в приложении E, а их истории разбросаны по всей книге. Ниже в этой главе мы поясним, каким образом отбирали организации и какой метод лежит в основе нашего исследования.

РАЗРУШЕНИЕ МИФОВ О МЕНЕДЖМЕНТЕ В НКО

Погрузившись в 2005 году в изначальное изучение деятельности НКО, мы, как настоящие выпускники программ MBA, шли по проторенному пути и изучали традиционные элементы менеджмента: лидерство, организацию управления, стратегию, формы и направления развития, а также организацию маркетинга. Действуя в духе деловых бестселлеров, мы рассчитывали найти у великих НКО какие-нибудь проверенные временем привычки, формировавшие их конкурентное преимущество, например отличный маркетинг, идеально отработанную операционную деятельность или тщательную работу над стратегическими планами. Нам казалось, что для выстраивания правильной организации необходим какой-то секретный соус и что, получив его рецепт, любой сможет без особых проблем многократно повысить свое влияние.

Но то, что мы узнали, искренне нас удивило; можно даже сказать, наши выводы нанесли сильный удар по принятой в отрасли точке зрения. Достижение масштабных социальных изменений далеко не всегда связано с одним лишь построением организации и ее последующим масштабированием.

Многие из этих НКО не имеют идеального менеджмента, не у всех достаточно хороший маркетинг и как минимум половина из них не особенно высоко котируется в привычных рейтингах благотворительных организаций, поскольку для них важнее реальное влияние, чем снижение доли накладных расходов в бюджетах. Они делают все необходимое для получения результатов.

По мере углубления в исследование мы все чаще замечали, что многие прежние представления о том, что делает великие НКО великими, постепенно отходят на второй план. Оказалось, что в подавляющем большинстве книг на тему управления в социальном секторе написано о вещах, которые далеко не всегда ведут к росту влияния. Мы не нашли серьезных подтверждений целому ряду распространенных мифов об идеальных НКО.

Вставка 1.1. Профили организаций

Миф 1. Идеальный менеджмент. Некоторые из изученных нами организаций не особенно хорошо управляются в традиционном смысле слова. Одни считают такие вещи, как система, процесс и стратегический план, приоритетными, а другие ведут более хаотичную деятельность и относятся к слову «план» почти как к ругательству. В той или иной степени менеджмент необходим всем им (см. главу 8), однако этого явно недостаточно, чтобы объяснить, как и почему эти организации достигли столь высокого уровня влияния.

Миф 2. Осведомленность о бренде. Хотя названия нескольких из изученных нами организаций довольно хорошо известны, мы с удивлением поняли, что мало кто из них фокусируется на маркетинге как таковом. Для некоторых традиционный массовый маркетинг – это важнейшая часть стратегии влияния, для других это совсем не важно.

Миф 3. Прорывная новая идея. Хотя некоторые НКО и вышли на рынок с радикальными инновациями, другие взяли старые идеи и дорабатывали их, пока не добились успеха. Как мы увидим далее, их успех часто зависит не от идей и моделей, а от того, как они внедряют эти идеи и насколько успешными оказываются их инновации.

Миф 4. Формальное заявление о миссии. Очевидно, что все эти НКО руководствуются серьезной миссией, видением и общими ценностями. В реальности внутренняя согласованность в них возникает благодаря одержимости (несмотря на отсутствие идеального менеджмента). Однако лишь немногие из этих НКО тратят время на фиксацию своей миссии на бумаге – большинство из них слишком заняты тем, что просто живут в соответствии с ней.

Миф 5. Высокие оценки по привычным показателям. Когда мы изучили традиционные показатели оценки эффективности НКО, такие как величина коэффициента накладных расходов, оказалось, что у многих из этих НКО значения далеки от оптимальных. В ряде случаев они получали по 1–2 балла из 4 возможных (по данным за 2005 год). На популярных веб-сайтах, отслеживающих рейтинги, можно увидеть, у каких НКО самый низкий коэффициент накладных расходов при внедрении программ, однако они не всегда могут сказать вам, какие из НКО оказали наибольшее влияние.

Миф 6. Большой бюджет. Мы обнаружили, что, когда дело касается влияния, размер не имеет большого значения. Некоторые из этих НКО достигли огромного влияния с помощью большого бюджета, другие же достигли не меньшего влияния со сравнительно малым. И все они используют разные стратегии фандрайзинга.

После того как мы отказались от общепринятых представлений о том, что делает великие НКО великими, мы начали понимать, что в основе вопросов нашего изначального исследования лежали ложные предпосылки. В начале работы над этим проектом мы предположили, что в этих НКО занимались ростом организаций, что и сделало их великими. Оказалось, что превращение в великую НКО не связано с выстраиванием великой организации и ее дальнейшим расширением, позволяющим охватить больше людей. В реальности слишком быстрый рост без достаточных инвестиций может привести организацию в тупик или заставить ее схлопнуться. Хотя рост организации как таковой и может считаться одной из стратегий для повышения влияния, это явно не единственный способ достижения успеха.

ШЕСТЬ ПРАКТИК ВЛИЯТЕЛЬНЫХ НКО

То, что мы узнали об этих НКО, поразило нас и заинтриговало многих опытных представителей отрасли. Мы полагаем, что обнаруженная нами структура позволяет по-новому взглянуть на социальный сектор и понять, что требуется для того, чтобы произошли социальные перемены экстраординарного уровня. Любая организация, стремящаяся увеличить социальное влияние, может использовать шесть практик, детально описываемых далее.

Секрет успеха в том, как великие организации мобилизуют каждый сектор общества – правительство, бизнес, НКО и общественность – на то, чтобы они стали силами добра. Иными словами, величие связано скорее с тем, как работают НКО за пределами своих организаций, чем с тем, как они управляют внутренней деятельностью. Безусловно, в этом процессе необходимы и классические стратегические инструменты типа неустанного фандрайзинга, совета директоров с хорошими связями и эффективного менеджмента, однако их недостаточно. Изученные нами влиятельные НКО удовлетворяются созданием достаточно хорошей организации и сосредоточивают время и энергию на работе во внешнем мире как катализаторе масштабных системных изменений. Великие организации работают с другими и действуют через других – и достигают намного большего влияния, чем в одиночку.

Архимед как-то сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Описываемые нами 12 НКО используют силу рычага для создания масштабных перемен. В физике под рычагом понимается механическое преимущество, возникающее в результате применения рычага. В социальных науках это означает способность влиять на людей, события и решения. В мире бизнеса это означает использование сравнительно небольших начальных инвестиций для получения высокой отдачи. Каким бы ни было определение, мы полагаем, что концепция рычага позволяет в точности описать то, что делают великие НКО. Подобно человеку, с помощью рычага и шарнира поднимающему камень многократно больше собственного веса, они получают намного больше влияния, чем можно было ожидать с учетом их размера и структуры (см. рис. 1.1). Они влияют на других и изменяют их, чтобы достичь большего за счет меньшего.

Рис. 1.1. Рычаг повышает влияние

Организации, описанные в этой книге, питают социальные движения и помогают выстраивать целые отрасли. Они придают более четкую форму правительственной политике и меняют привычный образ ведения дел у коммерческих компаний. Они вовлекают в работу и мобилизуют миллионы людей, тем самым помогая менять отношение и поведение всего народа. Они развивают сети с участием разных НКО и предпочитают сотрудничать, а не конкурировать. Они тратят на управление внешними связями и влияние на другие организации не меньше времени, чем на выстраивание своей собственной. Эти влиятельные НКО концентрируются не только на самих себе, но и на неустанном стремлении к результатам.

После долгого изучения этих организаций, размышлений, тестирования и критического анализа выводов мы увидели новые закономерности в их работе. Из шести закономерностей выкристаллизовались шесть практик, которые используют влиятельные НКО для достижения экстраординарного влияния. Не все, но как минимум 10 из 12 НКО применяли все эти практики. В противном случае мы не считали выявленную тенденцию достаточно важной, чтобы относиться к ней как к закономерности.

Первые четыре практики ориентированы скорее вовне; они показывают, как эти организации значительно расширяют свое влияние, распространяют его за пределы собственных организаций. Каждая из этих практик влияет на разные группы внешних заинтересованных лиц, с которыми работают НКО, что позволяет им добиваться большего за счет меньших затрат. Наблюдая за их концентрацией на внешнем мире, мы поняли, что работа за пределами организации влечет за собой использование особых практик внутри ее, помогающих НКО эффективнее вписываться в свою среду. Это заставило нас выделить две дополнительные внутренние практики, позволяющие влиятельным НКО успешно работать во внешнем мире и налаживать новые связи.

В частности, мы выяснили, что великие организации из социального сектора делают шесть вещей, которые мы советуем делать и вам.

1. Занимайтесь адвокацией и оказанием помощи. Влиятельные организации не концентрируются на том, чтобы делать хорошо что-то одно. Иногда они начинают с одной хорошей программы, однако со временем понимают, что не могут обеспечить системные изменения за счет одних только услуг. Они начинают заниматься политической адвокацией, чтобы получить доступ к правительственным ресурсам или изменить законодательство и за счет этого расширить свое влияние. Другие НКО начинают с адвокации, а затем добавляют программы по оказанию услуг, чтобы усилить свою стратегию. В итоге все они преодолевают разрыв между оказанием услуг и адвокацией и начинают успешно заниматься и тем и другим. И чем больше они занимаются адвокацией и оказанием услуг, тем большего влияния достигают.

2. Привлекайте рынки на свою сторону. Использование в своих интересах чужого эгоизма и законов экономики оказывается намного более эффективным, чем обращение к чистому альтруизму. Великие НКО, не желающие мириться с традиционным определением благотворительности или воспринимать частный сектор как врага, находят способы сотрудничества с рынками. Они помогают бизнесу успешно работать и приносить благо. Они влияют на принятые в бизнесе практики, выстраивают корпоративные партнерства и предприятия, приносящие доход, иными словами, используют все способы активизации рыночных сил для достижения более масштабных социальных изменений.

3. Вдохновляйте евангелистов. Великие НКО воспринимают волонтеров как нечто большее, чем источник бесплатного труда или членских взносов. Они находят возможность для вовлечения людей в определенные эмоционально насыщенные ситуации, помогающие им сродниться с миссией и основными ценностями организации. Они считают, что волонтеры, жертвователи и советники могут не только делиться с организацией временем, деньгами и знаниями, но и становиться евангелистами их идеи. Они выстраивают и сохраняют крепкие сообщества, помогающие им достигать более масштабных целей.

4. Развивайте сети НКО. Хотя на словах большинство организаций не имеют ничего против сотрудничества, в реальности многие из них воспринимают другие НКО как конкурентов за дефицитные ресурсы. Но влиятельные организации помогают конкурентам преуспеть. Они выстраивают среди НКО сети союзников и уделяют массу времени и энергии развитию отрасли как таковой. Они бесплатно делятся с другими знаниями, опытом, талантами и властью – не потому, что они святые, а потому, что это соответствует их личным интересам.

5. Развивайте искусство адаптации. Все организации, упомянутые в этой книге, умеют отлично адаптироваться и при необходимости менять тактики, если это нужно для достижения успеха: на изменение внешних обстоятельств они отвечают одной инновацией за другой. На этом пути они часто допускают ошибки и сталкиваются с неудачами, но в отличие от многих других НКО они обретают способность слушать, учиться и менять подходы в ответ на внешние сигналы, что позволяет им сохранять влияние и оставаться востребованными.

6. Делитесь лидерством. Многие лидеры, о которых мы пишем в этой книге, обладают немалой харизмой, однако это не означает, что у них слишком большое эго. Эти директора ориентированы на реализацию стратегии, это одаренные предприниматели, однако они знают: чтобы стать силой добра, нужно делиться властью. Они распространяют лидерство по всей своей организации и сети близких им НКО, давая возможность управлять процессом и другим. Они развивают институт заместителей и вторых лиц, выстраивают мощные команды руководителей с длительным сроком пребывания в должности и приглашают в советы директоров людей, искренне заинтересованных в работе.

Лучшие НКО используют все или большинство из этих шести практик. Однако так было не всегда: некоторые из них поначалу использовали лишь несколько практик, а со временем добавили к ним остальные. Некоторые применяют определенные рычаги чаще других и в разной степени. Главное, что все они используют почти все из этих практик. Вместо того чтобы погрязнуть в бюрократии или заниматься привычным делом, они постоянно движутся в новых направлениях, а затем наращивают мощности, необходимые им, чтобы быть эффективными. Они постоянно находят достаточно длинные рычаги для многократного усиления влияния за счет работы с другими и через других. На рис. 1.2 проиллюстрированы эти шесть важных практик и то, как они сочетаются.

Рис. 1.2. Организующая структура

Применяя все эти силы одновременно, НКО создает импульс, питающий дальнейший успех. «Чем-то это похоже на то, как вы сталкиваете снежный ком с горы, – сказал один из волонтеров Habitat for Humanity. – Поначалу это дело забирает у вас немало сил. Но как только ком начинает катиться, он быстро обретает импульс и перестает нуждаться в вашей помощи». Эта концепция очень похожа на то, что Джим Коллинз называет эффектом маховика.

После того как мы сформулировали шесть практик и тщательно их изучили, мы увидели, что каждая из них может взаимодействовать с другими, причем это приводит к их взаимному усилению. Подобно сложному организму с множеством взаимозависимых компонентов, целое здесь представляет собой нечто большее, чем сумма частей. К примеру, выстраивание сети НКО и стимулирование евангелистов дает организациям намного больше силы для влияния на политику правительства или принятые в бизнесе практики. Благодаря распределению лидерства эти организации дают другим возможность действовать от их имени. Благодаря адаптации они сохраняют востребованность в постоянно меняющейся среде. В главе 9 мы еще раз поговорим о том, как эти практики могут усиливать друг друга, но сначала изучим, как каждая из них в отдельности позволяет добиться большего влияния.

МАКСИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН

На конечном этапе исследования мы спросили себя: почему эти НКО используют множество разных сил добра, ведь им было бы проще сконцентрироваться на росте и совершенствовании своей собственной организации? Объяснение кроется в их непоколебимой приверженности созданию реального влияния. Эти организации и экстраординарные личности, руководящие ими, хотят решить многие из главнейших проблем нашего мира: голод, бедность, плохое образование, изменения климата. Они стремятся все изменить.

Помимо желания достичь масштабных социальных перемен у них есть стремление сохранить свое влияние как можно дольше. Они не хотят выступать в роли социальных пластырей – они стремятся атаковать и победить главные причины социальных проблем. Так, организации Teach For America недостаточно просто повысить средний балл учеников в школе – она хочет преобразовать всю образовательную систему. Habitat не довольствуется строительством домов – она стремится навсегда решить проблему плохих жилищных условий и стереть бездомность с лица земли. City Year недостаточно просто привлекать к своей работе молодежь – она хочет, чтобы каждый молодой человек посвятил год жизни гражданской службе на благо своего сообщества.

Именно это неустанное стремление к результатам даже в самых неблагоприятных условиях ярче всего характеризует социальных предпринимателей – в отличие от менеджеров НКО. Как говорит основатель Ashoka Билл Дрейтон, «социальные предприниматели не довольствуются ни тем, чтобы дать человеку рыбу, ни даже тем, чтобы научить его ловить рыбу, – эти люди не остановятся, пока не произведут революцию во всей рыболовной отрасли»⁵.

По своей сути социальное предпринимательство – это действие, ориентированное вовне. Главное в нем результат, а не процесс. Вот почему иногда со стороны оно кажется запутанным и хаотичным.

Вне зависимости от того, согласятся эти лидеры с подобным определением или нет, их образ мышления типичен для мировоззрения социальных предпринимателей, сформулированного ученым Грегом Дизом: они создают социальную ценность, они неустанно ищут новые возможности, они смело действуют, не ограничиваясь имеющимися ресурсами, они занимаются инновациями и адаптируются, а кроме того, они одержимы результатом⁶.

Основатель Self-Help Мартин Икс сказал: «Для меня намного важнее быть влиятельным, чем быть правым». И если это означает, что нужно отказаться от требований своего эго или даже от собственных потребностей и потребностей своей организации, социальный предприниматель пойдет на это и сделает все, что в его силах.

«Мы в высшей степени прагматичны, – говорит вице-президент по корпоративным партнерствам EDF Гвен Рута. – Главное для нас результат. Не важно, с кем мы работаем, если мы можем получить хороший результат. Мы будем использовать любые инструменты, помогающие нам двигаться вперед: мы будем подавать иски в суде, выстраивать партнерство с бизнесом, заниматься лоббированием в Конгрессе и обучением людей. Каждый из этих инструментов уже есть в нашем наборе, и мы в нужный момент достаем тот, который с большей вероятностью приведет нас к цели».

Именно такой образ мышления – соединение постоянного стремления к влиянию и прагматического идеализма – и заставляет этих предпринимателей заниматься социальными переменами. И именно это экстраординарное влияние заставило нас отобрать для анализа в первую очередь их организации. Мы не хотели изучать идеальные НКО, скорее мы искали организации, которым удалось добиться наилучших результатов. Однако, прежде чем начать разбираться с тем, как они это сделали, мы должны были создать методологию их отбора и изучения.

НАША МЕТОДОЛОГИЯ

Когда мы только начали это путешествие в 2004 году, первая задача состояла в формулировании определения влияния в секторе, не имеющем общепринятого показателя успеха. Определять и измерять степень влияния в мире бизнеса намного проще. Если создатели книг на тему бизнеса хотят выявить по-настоящему великие корпорации, то они могут легко сравнить их финансовые результаты или динамику курса акций с показателями других ведущих компаний (скажем, из списка S&P 500). В случае НКО дела обстоят иначе. Хотя цель состоит в социальном влиянии, у нас нет ни универсального определения того, что оно означает, ни ясного показателя для его измерения, а кроме того, имеются огромные различия между миссией и целями разных организаций (детали измерений и описание нашей методологии приведены в приложении А).

Перед тем как приступить к отбору организаций, мы сформулировали довольно относительное определение влияния, состоящее из двух частей. Проблема влияния заключается в том, что оно часто зависит от конкретного контекста. Поэтому первая часть предполагала измерение конкретных показателей, таких как количество людей, которым помогла НКО, или произведенных ею продуктов. Мы задавали себе вопрос: смогла ли организация достичь значительных и устойчивых результатов на национальном или международном уровне? Вторая часть нашего определения была скорее качественной: мы хотели выбрать организации, которые повлияли на более масштабную систему, например на политику правительства или практики, принятые в тех или иных областях. Вопрос звучал так: смогли ли эти организации повлиять на всю систему?

Важное отличие нашей методологии состояло в том, что мы не ставили знак равенства между масштабом влияния НКО и традиционными показателями их роста, которые обычно связаны с их присутствием в разных сообществах или величиной бюджета. НКО могут достигать значительного социального влияния без расширения за пределы одной площадки, это заметно на примере сразу нескольких организаций, например The Heritage Foundation и Exploratorium. Кроме того, мы не хотели использовать размер бюджета в качестве индикатора успеха, поскольку это было бы измерение на входе (финансирование), а не на выходе (результаты), об этом много пишет Джим Коллинз в книге Good to Great and The Social Sectors⁷.

В то же время мы решили не концентрироваться на организациях, достигших влияния лишь в своем непосредственном окружении (этому вопросу посвящено наше новое исследование, см. главу 12). Существует бесчисленное количество организаций – больницы, школы, столовые для бездомных, – которые оказывают необходимые услуги или делают что-то важное в локальном масштабе, однако их цели совершенно не такие, как у НКО, стремящихся достичь более широкого социального влияния. Мы исключили международные НКО, организованные за пределами США, поскольку социальный, политический и экономический контекст, в котором они начинали деятельность, был заметно иным. Это не означает, что локальные НКО или международные неправительственные организации не могут применять наши выводы в своей работе, напротив, они способны многому научиться у этих влиятельных НКО (как отмечено в главе 12).

Поскольку нам было интересно изучать организации, которые достигли значительного влияния сравнительно быстро, мы сконцентрировались на НКО, основанных в период между 1965 и 1994 годами. Эти организации выросли с нуля до величия за сравнительно короткое время в сравнении с другими подобными организациями, работавшими в тех же социальных, экономических и политических условиях. Мы исключили организации, существовавшие менее десяти лет на момент начала исследования, поскольку у нас не было достаточной уверенности в том, что они сохранят влияние в будущем (следует отметить, что тем самым мы исключили из анализа много влиятельных НКО, основанных после 1994 года, такие как Kiva или MoveOn.org, которые использовали для масштабирования интернет и онлайн-инструменты). Кроме того, мы исключили и старых гигантов типа американского Красного Креста, основанных в прошлом столетии и росших с течением времени.