Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Партнерство с коммерческими компаниями

Партнерство с корпорациями – самый распространенный для НКО способ работы с ними. Хотя компании много лет играли серьезную филантропическую роль в обществе, эта тенденция начала усиливаться в 1980-х и 1990-х. Дело не ограничилось ростом объема корпоративной филантропии – компании стали относиться к партнерству со стратегической точки зрения. Они начали создавать с НКО альянсы, способные помочь реализации их бизнес-целей. Одновременно НКО стали углублять партнерские связи с бизнесом для реализации своих стратегических идей¹⁰.

Есть множество различных моделей партнерства между корпорациями и НКО, и они в деталях описаны другими авторами¹¹.

Самая простая форма партнерства обычно заключена в рамки традиционных понятий благотворительности. НКО обращается к корпорациям за поддержкой своей работы. Поддержка может выражаться в виде финансовой помощи, времени волонтеров или другой помощи в неденежной форме. Несколько из изученных нами организаций так и не продвинулись дальше этого начального этапа. В период нашего первоначального исследования YouthBuild и Exploratorium имели незначительное количество корпоративных партнеров, которые выступали в основном как жертвователи или простые спонсоры, однако со временем НКО качественно развили некоторые из этих отношений (дополнительные детали приведены в главе 8).

Иногда отношения в процессе развития доходят до стратегической интеграции между двумя организациями – через социальный маркетинг, соглашения о спонсорстве или операционные альянсы. Большинство из изученных нами организаций переросли традиционную филантропию чековой книжки и перешли к стратегическим отношениям, о которых мы и поговорим в этой главе.

В таких новых условиях НКО могут получить доступ к широкому диапазону ресурсов, а корпоративные партнеры могут помочь с расширением, развитием их идей и услуг. Коммерческие компании в таких отношениях могут получить вполне измеримые финансовые преимущества, связанные со снижением операционных расходов, повышением производительности труда сотрудников или даже ростом продаж. Организации часто учатся друг у друга в процессе применения лучших инструментов социального и частного секторов для решения социальных проблем¹².

Более того, оба партнера получают пользу и с маркетинговой точки зрения. Для НКО это заметность их идеи и рост осведомленности о бренде, а коммерческие партнеры улучшают корпоративный имидж и укрепляют бренд. Помимо этого они повышают уровень лояльности розничных сетей, потребителей, сотрудников и других заинтересованных лиц. В конечном счете все это может привести к росту продаж и прибыли¹³.

Не менее важно и то, что эти организации значительно повышают степень своего влияния на общество за счет совместной работы над решением социальных проблем. На реализацию идеи отводится больше ресурсов, растет осведомленность общества о ней. Неудивительно, что количество таких партнерств в области социального маркетинга существенно выросло за последние 15 лет, а их совокупный оборот исчисляется миллиардами долларов¹⁴.

Одним из самых явных примеров подобной динамики, выигрышной для всех сторон, является проект Feeding America, который во время нашего первоначального исследования носил другое название, America’s Second Harvest – The Nation’s Food Bank Network. Эта НКО не только значительно облегчила проблему голода в Америке, но и трансформировала пищевую отрасль, создала вторичный рынок для перераспределения продуктов питания в США и обеспечила огромный прирост ценности своим корпоративным партнерам¹⁵.

До начала работы Feeding America и продуктовых банков в конце 1960-х в стране не было рынка, позволявшего направлять излишки продуктов питания голодающим. В те времена многие компании просто выбрасывали излишки или немного поврежденные, но все еще съедобные продукты. Если они и делали пожертвования НКО, то лишь на мелком, локальном уровне. Правительство США, в свою очередь, выводило часть сельскохозяйственной продукции с рынка, чтобы сохранить для фермеров высокие цены продажи. Любой фермерский продукт, который не продавался через привычные каналы, превращался в мусор, в то время как миллионы жителей страны голодали.

Основатель Feeding America Джон ван Хенгель увидел явную возможность распределять излишки продуктов питания нуждающимся. Для реализации этого он создал первый продуктовый банк в Америке, в штате Аризона, неподалеку от Финикса. Его идея обрела популярность, склады с холодильными установками начали появляться и в других сообществах, и продукты питания в них распределялись на локальном уровне местным благотворительным организациям.

Это был классический пример идеи «стоит вам что-то создать, и к вам сразу потянутся». Если бы в стране не было сети региональных продуктовых банков, у НКО не было бы никакой возможности развить национальный рынок по распределению продуктов питания, однако этот рынок не заработал бы и без корпоративного партнерства – корпорации до сих пор остаются основным источником продуктов, которые перераспределяет Feeding America.

Однако далеко не всегда крупные корпорации сотрудничали с продуктовыми банками или производили значительные пожертвования, как в наши дни. «Компании знали множество примеров того, как портят их продукты непрофессионалы», – говорит Эл Брислейн, в свое время занимавший должность старшего вице-президента Feeding America по услугам для партнерских организаций, а ныне генеральный директор Ft. Myers’ Harry Chapin Food Bank. «Своя ужасная история была у каждой компании, – вспоминает Брислейн, – и все они беспокоились, не придется ли им нести юридическую ответственность за возможные последствия. У локальных продуктовых банков не было никаких единых стандартов. Поэтому корпорации часто отказывали нам со словами “Мы должны быть уверены, что вы знаете, как управляться с нашими продуктами”».

Из-за этого Feeding America пришлось обратить внимание на процессы управления корпоративным партнерством и создать с нуля стандарты для отрасли. «Наши основные услуги – это организация сбора продуктов и формализация стандартов, – говорит Брислейн. – По сути, мы являемся инстанцией, дающей окончательное одобрение, после которого производители питания могут спокойно отдавать нам свои остатки. Мы определяем стандарты и получаем продукты, выстраивая тесные связи с национальными производителями».

Разобравшись со стандартами, к концу 1970-х годов организация начала получать большие пожертвования от крупных компаний типа Kraft, Nabisco и Kellogg’s. «Разгрузить грузовик-трейлер от компании Kellogg’s, набитый упаковками хлопьев для завтрака, совсем не то же самое, что небольшой пикап с хлебом из ближайшего магазинчика Safeway», – говорит Брислейн. Крупные корпоративные пожертвования подтолкнули Feeding America к активному расширению деятельности. По словам Брислейна, «в первый год своей работы Feeding America распределила 2,3 тыс. тонн продуктов между 15 продуктовыми банками – примерно с таким же объемом в наши дни справляется всего один небольшой продуктовый банк».

К 2007 году Feeding America уже распределяла более 900 тыс. тонн продуктов в год. Это позволяло ей кормить свыше 25 млн человек через свою сеть, состоявшую из 200 с лишним продуктовых банков и 50 тысяч организаций на местах. Сегодня она уже распределяет более 1,5 млн тонн в год, и спрос на ее услуги значительно вырос с самого начала рецессии в 2008 году. Эта группа напоминает скорее общенациональную бакалейную сеть, чем типичную НКО.

Помимо того что Feeding America помогает покончить с проблемой голода, она содействует в решении вполне конкретных проблем крупных корпораций, которые теперь могут списывать излишки производства в виде благотворительных пожертвований. К тому же правительству проще направлять излишки продовольствия нуждающимся, чем корректировать рыночные цены, от которых напрямую зависит судьба фермеров. «Мы предлагаем решение и компаниям, и правительству, – говорит старший вице-президент по вопросам технологии и планирования Дэвид Прендергаст. – Мы умеем хорошо соединять ранее не связанные части. В каком-то смысле мы представляем транзитный узел для всех организаций, обеспокоенных проблемой голода».

12 организаций, рассмотренные в этой книге, в совокупности привлекли к своей работе сотни корпоративных партнеров (см. таблицу 3.1). City Year – еще один отличный пример НКО, которая выстроила крепкие корпоративные партнерские отношения для повышения своего социального влияния. City Year использует партнерство не только для аккумулирования ресурсов, необходимых для реализации ее идеи, но и для вовлечения делового сообщества в укрепление демократии на локальном уровне.

Таблица 3.1. Самые заметные корпоративные партнерства (по состоянию на 2007 год)

Когда Алан Кейзи и Майкл Браун создавали в 1988 году первый проект в области национальной службы для молодежи, они вполне сознательно привлекли к этой работе представителей частного сектора¹⁶.

Многие другие молодежные корпуса полагались прежде всего на правительственное финансирование, а Кейзи и Браун верили в огромные ресурсы частного сектора и его предпринимательскую силу. Они чувствовали и то, что для компаний важно делиться с моральной точки зрения, и то, что подобные действия могут улучшить корпоративные финансовые результаты. Основатели НКО изучили опыт Олимпиады 1984 года и посчитали ее отличной моделью для новых форм корпоративного спонсорства, при котором свою пользу извлекали и сама основная идея, и участвующие в ее реализации компании. «Личные интересы и общее благо неразделимы», – заявил Браун в одной из первых статьей о City Year, опубликованной в журнале Inc.¹⁷.

Корпоративные партнеры City Year оказывают организации финансовую поддержку и часто спонсируют локальные команды, с которыми выстраивают крепкие отношения. Участники корпусов носят логотип компании на своей униформе, делают презентации для советов директоров, а также работают вместе с сотрудниками компании в дни, посвященные общественной нагрузке. Руководители компаний выступают в роли наставников молодых людей и в некоторых случаях дают им советы относительно карьеры. Такие альянсы всегда были стратегическими и симбиотическими: City Year получает финансирование, навыки, маркетинг и прочую поддержку от местного бизнеса; компании получают дополнительную рекламу и скачок лояльности сотрудников. И оба типа участников учатся друг у друга чему-то новому в процессе совместного решения проблем в локальных сообществах.

«Идея дальнейшего укрепления сильных сторон модели City Year за счет навыков корпораций – это намного больше, чем обычный благотворительный взнос или филантропия чековой книжки, – говорит Джим Балфанц, ранее работавший операционным директором, а теперь занимающий пост президента City Year. – В результате привлечения корпораций к нашей работе возникает некий множитель блага. И такая совместная работа перестает быть частью нашей стратегии фандрайзинга и становится скорее частью миссии».

К 2007 году у City Year имелось более 350 корпоративных спонсоров, в том числе локальные компании в 17 городах, где она работает. Элитная группа, шестерка национальных лидеров спонсорства инвестировала в НКО не менее $1 млн за два года и поддержала ее программы и ценными идеями, и усилиями своих сотрудников. В эту группу входят Bank of America, Comcast, CSX, Pepperidge Farm, T-Mobile и Timberland Company (которая к тому времени передала НКО уже свыше $12 млн начиная с момента, когда впервые поделилась с City Year несколькими комплектами обуви для участников пилотного летнего молодежного корпуса).

City Year выступила серьезным первопроходцем в части стратегического подхода к партнерствам. Она раньше многих других попыталась учесть интересы коммерческих компаний, а не просто принимать от них гранты. «Мы стремимся к партнерству, способному стать рычагом и принимающему во внимание цели и стратегию компании, – говорит старший вице-президент City Year Нэнси Рут. – Когда в начале общения с командами новых (корпоративных) спонсоров мы задаем вопросы об их коммерческих, а не только о филантропических целях, они приятно удивляются. Такие вопросы им задают нечасто».

Компании жертвуют средства City Year, а НКО, в свою очередь, помогает им в достижении деловых целей. К примеру, когда коммуникационная компания Comcast выходила на рынок Бостона (после покупки AT&T), City Year провела в своей бостонской штаб-квартире масштабное публичное собрание с участием местных официальных лиц, ведущих представителей местного сообщества и лидеров общественного мнения. По сути, она использовала свои локальные связи, чтобы упростить для компании выход на новый рынок. К 2007 году Comcast жертвовала в пользу City Year уже более $1 млн в год, а также передала ей более $18 млн на телевизионную рекламу.

Компания T-Mobile подарила сотрудникам НКО смартфоны BlackBerry (с бесплатным обслуживанием), а остальным участникам корпуса – обычные мобильные телефоны. Взамен она получила внимание молодежи и других важных для себя групп потребителей. T-Mobile также обеспечила доступ в интернет локальным НКО и школам, в которых действует программа City Year’s Care Force; City Year выступает в данном процессе посредником. И пользу из этого извлекает не только сама City Year, но и население в целом. «Мы выступаем важным соединительным элементом между корпоративными партнерами и нашими партнерами по сообществу, – говорит Балфанц. – Мы можем найти способ эффективно поделиться имеющимися ресурсами».

В партнерстве с компанией Pepperidge Farms City Year создала совместный проект «Морская звезда» (Starfish), связанный с продуктом компании – крекерами «Золотая рыбка» (Goldfish). На обратной стороне каждой упаковки крекеров размещалась выбранная City Year история о том, насколько важным может оказаться спасение одной морской звезды (историю о морской звезде вы найдете в главе 4). Это сообщение сделано в привычном для City Year стиле: исполнено надежды и оптимизма и стимулирует детей к действию, что идеально сочетается с идеей бренда Pepperidge Farms. «Компания задумалась о том, как делать что-то хорошее в нашем мире и как использовать для этого ее бренд, – говорит Рут. – И в поисках партнера она пришла к City Year».

Для City Year такие связи создают влияние, распространяющееся далеко за пределы НКО. «City Year считает частью своей миссии вовлечение в работу корпоративной Америки и направление ресурсов на работу с нуждающимися сообществами, – говорит Балфанц. – Однако мы делаем это таким образом, чтобы это повышало ценность компании, поскольку тогда ей становится проще оправдать свои действия перед акционерами».

Ведение собственного бизнеса

Многие НКО дополнительно зарабатывают с помощью коммерческих проектов, и они создают рынок для собственных товаров и услуг. Единственное различие между бизнес-проектами НКО и обычных коммерческих компаний состоит в том, что в первом случае вся прибыль от таких проектов должна направляться на выполнение главной социальной цели. Во многих случаях бизнес далеко не основное занятие НКО и доходы от него составляют лишь незначительную долю общих доходов.

Эти группы поняли, насколько удобно иметь не связанный ни с какими обязательствами поток дохода, который они могут использовать для покрытия операционных расходов. В отличие от грантов, предоставляемых фондами и правительством, или крупных частных пожертвований, часто предназначенных для реализации конкретных программ, доходы, полученные от легитимного бизнеса, могут быть потрачены так, как считает нужным организация. Поэтому неудивительно, что многие НКО экспериментировали с запуском бизнес-проектов, чтобы повысить финансовую устойчивость.

Исторически у некоторых организаций имелись бизнес-модели, позволявшие без особых усилий взимать за свои продукты или услуги определенную плату. К примеру, университеты берут плату за обучение, музеи – плату за посещение, а некоммерческие больницы – плату за дополнительный уход. Но даже организации, у которых изначально не было очевидных потоков доходов, научились играть в эту игру. Два известных всем примера – продажа печенья девочками-скаутами и благотворительные магазины Goodwill.

У некоторых из изученных нами организаций есть бизнес-модели, в которые естественным образом и без особых усилий вписываются коммерческие проекты, связанные с главной миссией и приносящие доход (см. таблицу 3.2). НКО, занимающиеся доступным жильем, такие как Self-Help, смогли встроить в свою схему поток доходов в форме выплат по кредитам, процентов от займов, выданных на развитие сообществ, а также других финансовых инструментов, которые они применяют в качестве своего рычага на рынках жилья и кредитования. YouthBuild USA и National Council of La Raza также начали развивать аналогичные финансовые инструменты в рамках своих программ строительства жилья и кредитования.

Таблица 3.2. Мероприятия, создающие доход

Комментарий: Habitat for Humanity учитывает возвращенные кредиты не как заработанные деньги, а как добровольные пожертвования.

Другие организации не имеют бизнес-моделей, позволяющих естественным образом заниматься прибыльной деятельностью. Таким НКО приходится быть более креативными при запуске даже небольших бизнес-проектов. К примеру, City Year организовала небольшое консультационное подразделение под названием Care Force, которое на основе накопленного НКО опыта работы помогает коммерческим корпорациям с организацией волонтерских мероприятий. А Exploratorium, помимо продажи билет в музей, занимается продажей изданий, призванных помочь детям больше узнать о науке, а также взимает с других музеев плату за аренду экспонатов. National Council of La Raza привлекает корпоративных спонсоров и рекламодателей для своей национальной конференции и церемонии вручения наград ALMA Awards (alma – «душа» по-испански).

Из всех изученных нами организаций Share Our Strength, пожалуй, наиболее известный сторонник социального предпринимательства, в рамках которого деньги зарабатываются на реализацию социальных идей. Эта НКО начала с традиционной работы с корпоративными партнерами, однако затем эта работа превратилась в ряд тесных альянсов в области социального маркетинга. Затем Share Our Strength сконцентрировалась на реализации проектов, приносящих значительный доход ей самой (и другим НКО в том же секторе) и позволяющих укреплять благосостояние общества¹⁸.

Share Our Strength была организована в 1984 году Биллом Шором и его сестрой Дебби. Их цель заключалась в привлечении ресурсов пищевой и ресторанной отрасли для окончательного решения проблемы голода. Поначалу корпоративные партнеры этой НКО спонсировали мероприятия типа Taste of the Nation, и она собирала миллионы долларов на борьбу с голодом. Но спонсорство довольно быстро превратилось в стратегическое партнерство.

Большой прорыв для НКО произошел в 1993 году, когда American Express выступила спонсором национальной кампании Charge Against Hunger вместе с Share Our Strength, что позволило собрать $21 млн за три года. Вкладом Share Our Strength стали идея и связи в ресторанном сообществе; American Express инвестировала в кампанию миллионы долларов из своих маркетинговых бюджетов. Share Our Strength собрала на борьбу с голодом намного больше, чем могла бы собрать в одиночку. Клиенты American Express чаще использовали кредитные карты, что позволило компании получить больше прибыли. Впоследствии этот опыт широко изучался и копировался.

Share Our Strength использовала мощный инструмент, известный в настоящее время как социальный маркетинг. К концу 1990-х эта группа организовала почти сотню партнерств в области социального маркетинга с компаниями типа Calphalon, Barnes & Noble и Evian¹⁹.

НКО продолжает проводить множество фандрайзинговых кампаний при поддержке корпораций, например Great American Bake Sale, Taste of the Nation, Restaurants for Relief и Tasteful Pursuit. Это настоящая машина социального маркетинга.

Возможно, главное, что удалось понять Share Our Strength, состояло в том, что НКО нужно было уходить от идеи традиционных благотворительных взносов в сторону стратегических партнерств с маркетинговыми отделами компаний. Собирая деньги на борьбу с голодом вместе с корпоративными маркетинговыми подразделениями, НКО повысила степень своего влияния и одновременно помогла компаниям резко увеличить прибыльность. Этот процесс напоминал скорее типичный альянс двух коммерческих структур, а не филантропическое пожертвование. Например, Share Our Strength выдает лицензии на использование своего логотипа на бутылках калифорнийского вина. По словам Шора, «это почти не отличается от того, как Disney дает ресторанам Burger King лицензию на продажу товаров с символикой мультфильма “Король-Лев”»²⁰.

Share Our Strength настолько хорошо освоила искусство реализации проектов в сфере социального маркетинга, что к ней начали обращаться компании за советом, как повысить ценность своих партнерств с другими НКО. «Шесть лет назад я днями напролет пытался достучаться до представителей корпораций, – говорит директор по вопросам развития лидерства Эшли Грэм. – Теперь же они сами звонят нам и интересуются тем, как именно мы делаем свои проекты»²¹.

К Share Our Strength начали обращаться и другие НКО, чтобы понять, как более эффективно использовать свои активы для зарабатывания денег или создания альянсов с компаниями в области социального маркетинга.

В ответ на это Share Our Strength открыла в 1998 году коммерческое подразделение Community Wealth Ventures (CWV) – консультационную компанию, помогающую другим НКО зарабатывать доход через коммерческие проекты и партнерства в области социального маркетинга. Это подразделение также помогает корпорациям улучшать финансовые показатели с помощью стратегической филантропии. Его главная цель – помочь и НКО, и коммерческим корпорациям по-новому взглянуть на рыночные подходы к социальным изменениям.

В основе работы Share Our Strength лежит сформулированное Биллом Шором видение мира, в котором НКО не должны зависеть от крошек со стола корпораций, перепадающих им в виде благотворительных пожертвований. Он уверен, что НКО могут создавать экономическую ценность и одновременно осуществлять социальные перемены. «Мы запустили проект CWV по одной простой причине: наша приверженность делу социальных перемен требует новых ресурсов и зависит от их наличия. Эти ресурсы нужны для поддержки программ, которые уже доказали свою результативность, но не имеют резервов для масштабирования», – пишет Шор в книге Cathedral Within²².

Хотя такое масштабное видение еще ждет своей реализации на более серьезном уровне, нет оснований сомневаться, что проект CWV уже достиг немалых успехов.

За первые восемь лет работы CWV принес Share Our Strength $1 млн прибыли. Хотя это всего 5 % операционного бюджета Share Our Strength, влияние CWV этим не ограничилось. Этому проекту удалось активно продвинуть идею социального предпринимательства в некоммерческом секторе. Подразделение поработало с сотнями компаний и НКО над созданием коммерческих проектов и партнерств и в ходе этого процесса создало полноценную область социального предпринимательства. «У нас есть возможность усилить роль гражданского сектора в обществе и изменить методы сотрудничества НКО и корпоративных сообществ в реализации перемен», – говорит Шор²³.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

К этому моменту для вас уже должно быть очевидно, что НКО могут использовать частный сектор как силу добра путем изменения поведения компаний, создания партнерств между корпорациями и НКО или зарабатывания собственного дохода. Все описанные нами НКО, кроме одной – Center on Budget and Policy Priorities, в попытках расширить социальное влияние использовали как минимум один из этих путей.

Тем не менее многие НКО неохотно следуют этим стратегиям, и иногда для этого есть веские причины, поскольку проблемы и риски могут оказаться слишком большими. Тем, кто пытается использовать эти стратегии, следует действовать осторожно. Ниже описаны некоторые общие риски, возникающие в результате партнерства с коммерческими компаниями, и идеи, как с ними справляться. О каждом из этих рисков много писали другие авторы, поэтому в конце книги мы приводим список информационных ресурсов, которые помогут вам в навигации по этим неспокойным водам.

СТРАХ ОТКЛОНИТЬСЯ ОТ МИССИИ

Пожалуй, главный риск для любой НКО, стремящейся к партнерству с бизнесом или желающей управлять собственным коммерческим проектом, связан с возможностью отвлечься от основной благотворительной миссии. НКО боятся, что будут вести себя как обычная коммерческая организация, для которой важен бизнес как таковой, а не социальная цель. «Не рискуем ли мы, занявшись коммерцией, отказаться от прежних ценностей и потерять душу?» – звучит вопрос в отчете о работе CWV²⁴. Это по-настоящему важный вопрос, и для некоторых НКО единственным ответом может быть отказ от партнерства с бизнесом или ведения коммерческих проектов.

Но влиятельные НКО, изученные нами, кажется, вообще не считают проблемой риск отклонения от миссии. Все они способны работать с коммерческими компаниями и через них, сохраняя при этом приверженность своим ценностям и концентрацию на социальных целях. Прежде всего подобные партнерства привлекают их возможностью получить больше влияния. Но несмотря на весь свой прагматизм, они тут же остановятся, если увидят, что их социальной цели что-то угрожает.

К примеру, когда технологическая компания Cisco Systems предложила, чтобы участники корпусов City Year возглавили центры по технологическому обучению в средних школах, City Year пришлось отказаться от сделки, поскольку это было не лучшим вариантом использования навыков и времени людей. «Обучение членов корпуса новой работе могло занять слишком много времени, и они не могли бы заниматься своей основной деятельностью. Так что в итоге мы сказали Cisco “нет”. Это было непростым решением, но мы были вынуждены заявить: “Простите, но это не наше”», – рассказывает старший вице-президент Нэнси Рут. НКО нашла другие способы стать партнером Cisco, однако конкретно эта программа заставила бы ее забрать у основной деятельности слишком много ресурсов. Организации, желающие развить корпоративное партнерство или запустить собственный коммерческий проект, должны внимательно отслеживать и оценивать подобные отклонения от миссии.

ОЩУЩЕНИЕ ПРОДАЖНОСТИ

Порой ключевые заинтересованные лица могут воспринимать НКО как продажную или уже не нуждающуюся в их помощи из-за ее партнерств с коммерческими структурами. Многие боятся, что партнерства способны привести к отказу частных жертвователей, фондов и других благотворителей от финансовой поддержки. Однако вспомним историю с EDF, которая одной из первых заключила партнерства с корпорациями: другие экологические организации были уверены, что EDF продалась корпорациям, но даже тогда от этой НКО не отвернулись ни совет директоров, ни сотрудники, ни жертвователи. В наши дни многие экологи сотрудничают с компаниями, по сути, это почти превратилось в тенденцию. «Почти все крупные экологические группы в наши дни так или иначе работают с корпорациями, – говорит нынешний вице-президент по корпоративным партнерствам EDF Гвен Рута. – 15 лет назад все было совсем не так».

По мере того как идея связей с корпорациями становится все более комфортной для социального сектора, а жертвователи понимают, что партнерство с бизнесом способно принести больше денег, чем их собственные пожертвования, риск их ухода часто сводится к минимуму. Наш анализ показывает, что в настоящее время НКО уже создают союзы с коммерческими компаниями по совершенно разным вопросам и доказывают, что сотрудничество с бизнесом и укрепление отношений с другими жертвователями не обязательно исключают друг друга.

Тем не менее НКО стоит осторожно относиться к тому, с кем они вступают в союз, в частности знать мотивы потенциальных партнеров, чтобы никто не мог обвинить их в том, что ими манипулируют с целью положительного пиара. К примеру, EDF поначалу отказалась от предложенного Walmart партнерства из опасения, что компания хочет использовать ее для «зеленой отмывки», то есть имитации экологической ответственности. Только убедившись, что Walmart искренне хочет изменить сложившийся порядок вещей и готова достигать четких и измеряемых целей, EDF заявила, что откроет офис в Бентонвилле (где находится и штаб-квартира Walmart) и поможет этому ретейлеру стать более экологически устойчивым.

ПОИСК ПОДХОДЯЩЕГО ПАРТНЕРА

Для успеха любого партнерства – связанного с филантропией, маркетингом или операционными результатами – необходимо доверие. Обе стороны должны быть уверены, что партнерство подходит им обеим и что у них сопоставимые цели и мотивы. Даже единичный случай неправомерной деятельности корпорации или НКО может легко повредить их авторитету и репутации бренда. Есть немало примеров, как НКО, заключавшие союзы в области социального маркетинга, страдали из-за того, что их корпоративный партнер был пойман на неэтичном поведении. Хотя ни одна из изученных нами групп не была вовлечена в скандал такого рода, они хорошо понимают, как важно сохранять целостность в таком партнерстве.

К примеру, руководители National Council of La Raza (NCLR) однажды узнали, что их крупный корпоративный партнер (которого они отказались назвать) эксплуатировал на своих предприятиях испаноязычных рабочих-мигрантов. Сначала NCLR попыталась использовать свое влияние для того, чтобы помочь компании отказаться от этой практики. Но эти усилия остались втуне, и NCLR отказалась от партнерства – и связанных с ним поступлений, – чтобы защитить свою целостность.

Организациям следует внимательно изучить потенциальных корпоративных партнеров и провести исследования в максимально возможном объеме, чтобы убедиться, что их мотивы, цели и понятие о целостности сопоставимы. Это лучше делать заблаговременно, а не в последний момент, когда компания уже готова выделить НКО грант. Но это требует времени. «В этом деле крайне важно упорство; перед тем как принять решение, мы проводим тысячи бесед, – говорит Рута. – Мы постоянно ходим на пробные свидания с потенциальными партнерами. Это приходится повторять снова и снова, пока мы не найдем идеально подходящего партнера».

КОНФЛИКТ С ДРУГИМИ ПРОГРАММАМИ

Порой возможны конфликты между корпоративным партнерством и другими видами деятельности НКО, в частности политической пропагандой. Возможен конфликт интересов, например, когда группа продвигает определенную идею, относительно которой у ее корпоративного партнера противоположное мнение. Все изученные нами организации внимательно управляют ожиданиями, связанными с потенциальными конфликтами (о чем мы писали в главе 2). К примеру, NCLR всегда четко и заблаговременно заявляет о своей позиции по политическим вопросам, связанным с испаноязычным сообществом, в том числе по иммиграционной политике, так что ее корпоративные партнеры не чувствуют, что их застали врасплох.