Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Совмещение прямых услуг и адвокационной деятельности

Успешная политическая адвокация – дело непростое, особенно для организаций, которые исторически занимались только реализацией программ и оказанием прямых услуг. Адвокация затрагивает множество видов деятельности, в которые вовлечены НКО. Ей неминуемо сопутствуют высокий риск и неопределенность, и она требует от лидеров организаций высокой адаптивности (об этом мы еще поговорим в главе 6). Лоббирование влияет на все, от того, как НКО получает средства для жизни, до того, как она работает с другими НКО в своей области.

Помимо основных принципов, описанных в этой главе, есть и две другие практики (подробнее мы обсудим чуть ниже), которые помогают НКО в их адвокационных усилиях, – это вовлечение и мобилизация частных лиц, а также выстраивание сетей НКО. В главе 4 мы покажем, как великие НКО вовлекают людей не только как волонтеров и жертвователей, но и как евангелистов их идей. Они выстраивают сильные сообщества сторонников, способных сказать весомое слово, и направляют адвокационные усилия на широкую аудиторию. Они обращаются к влиятельным руководителям бизнеса и правительственным чиновникам, способным использовать свое влияние в интересах главной идеи НКО. В главе 5 мы покажем, как великие НКО применяют сетевую стратегию, работают с другими НКО и действуют через них, используя формальные и неформальные связи для расширения поля своей деятельности. Вместо того чтобы воспринимать другие организации как конкурентов, эти НКО делятся с коллегами ресурсами, знаниями и талантами, выстраивая сильные альянсы. Затем они мобилизуют эти сети для участия в локальных адвокационных кампаниях и проведения законодательных реформ.

Несмотря на то что управлять одновременно адвокационной и сервисной деятельностью трудно, а политическая адвокация связана с некоторыми рисками, награда за это может оказаться значительной. Как мы уже говорили, одновременное проведение программ и работа над политическими изменениями создают для большинства организаций самоусиливающийся цикл добра. Чем больше внимания они уделяют обоим занятиям, тем большего влияния могут достичь.

Почти каждая организация, описанная в этой книге, поставила политическую адвокацию в центр своей концепции перемен если не с самого начала, то достаточно быстро. Self-Help активизировала адвокационную работу, когда поняла, что оказание услуг в форме займов не позволит прекратить практику хищнического кредитования. Center on Budget and Policy Priorities понял, что для реализации политики, продвижением которой он упорно занимался, ему необходимо запускать собственные программы. А таким НКО, как City Year и NCLR, хватило мудрости заниматься и тем и другим с самого начала.

Вне зависимости от того, когда именно влиятельные НКО приняли решение заниматься и услугами, и адвокацией, они используют в качестве рычага влияние и возможности правительства, делая его силой для большего добра.

ОСНОВНЫЕ МЫСЛИ ГЛАВЫ 2

• Адвокация определенной политики – серьезная сила, способствующая социальным переменам. НКО, обладающие большим влиянием, понимают, что не достигнут максимальных результатов, не занимаясь активной адвокацией политической реформы и не имея доступа к силам и ресурсам правительства. Если вы хотите добиться масштабных изменений, работа с правительством должна стать частью вашего решения.

• Лучшие НКО занимаются и услугами, и адвокацией. Чтобы достичь максимального влияния, они совмещают работу в области политических реформ с реализацией программ и оказанием прямых услуг. Благодаря программам на местах организации получают непосредственное представление о проблемах клиентов и могут тестировать новые модели в поддержку предлагаемых ими политических решений, а занимаясь политическими исследованиями, анализом и продвижением реформ, могут повлиять на законодателей и найти новые возможности для уже имеющихся программ. Таким образом, эти два вида деятельности усиливают результаты друг друга.

• Не бойтесь ввязываться в политические схватки. Многие организации, занимающиеся оказанием прямых услуг, неохотно участвуют в политических реформах. Они боятся, что доноры перестанут их поддерживать, что влияние адвокации сложно измерить и что у них нет навыков эффективного лоббирования. Однако великим НКО удается преодолеть эти затруднения.

• Заняться адвокацией никогда не поздно. Как минимум половина из 12 организаций, описанных в этой книге, начинали с реализации программ и оказания прямых услуг и лишь затем занялись адвокацией. Некоторые сделали это достаточно быстро, но одна организация ждала почти три десятилетия.

• Следуйте нескольким принципам для достижения успеха. Описанные нами организации отстаивают совершенно разные идеи, но организуют работу поразительно похожим образом. Все они следуют нескольким базовым принципам.

• Найдите баланс между прагматизмом и преданностью идеям. Описанные нами НКО работают внутри политической системы и концентрируются на центристских решениях, привлекательных для большинства американцев, а не выступают с крайних позиций.

• Придерживайтесь принципа сотрудничества со всеми политическими игроками. Наши НКО готовы работать с обеими сторонами политической системы и публично отдавать им должное за содействие, однако они сохраняют целостность и приверженность собственным интересам.

• Сохраняйте авторитет и целостность. Наши НКО стараются не компрометировать основные данные, научные факты или результаты анализа. Организации, искажающие картину с целью привлечь к себе побольше внимания, могут выиграть отдельные битвы, но неминуемо проиграют войну.

• Нанимайте людей с политическим опытом. Все изученные нами НКО, за исключением одной, имеют офис в Вашингтоне, а также нанимают опытных лоббистов, имеющих доступ к ключевым фигурам на Капитолийском холме.

• Найдите финансирование для адвокации. Не все жертвователи хотят поддерживать адвокационную деятельность, поэтому нужно найти другие, более гибкие источники, такие как доход от собственной коммерческой деятельности или частные пожертвования.

Глава 3. Привлекайте рынки на свою сторону

В конце 1980-х во всех новостях только и говорили, что о мусоре. Нигде эта проблема не была столь заметна, как в Нью-Йорке. Свалки были переполнены мусором, по рекам плавали баржи, заполненные отходами, мусор из воды постоянно выбрасывало на городские пляжи. Многие обвиняли в возникновении проблемы крупные корпорации, особенно рестораны быстрого питания типа McDonald’s. Они продавали свою продукцию миллионам людей, те разворачивали одноразовую упаковку и тут же ее выбрасывали. Любовь нации к фастфуду ежегодно создавала сотни тысяч тонн отходов¹.

Президент Environmental Defense Fund (EDF) Фред Крупп лично столкнулся с этой проблемой в 1987 году, когда с тремя своими детьми наслаждался «хеппи-милом» в ресторане McDonald’s на Манхэттене. В конце трапезы Крупп заметил, что на столе образовалась гора мусора из пенопласта, пластиковой упаковки и яркой оберточной бумаги. «Думаю, что мы можем помочь им кое-что исправить», – сказал он себе. Вечером того же дня Крупп с сыном написали письмо руководству McDonald’s, в котором предложили компании поработать с EDF над планом по снижению объема твердых отходов.

Через год, после множества обсуждений, идея Круппа превратилась в необычное партнерство двух организаций – к немалому удивлению широкой публики. В первые годы существования EDF неофициальный лозунг этой НКО звучал так: «Засудим этих ублюдков». Как многие другие группы экологов того времени, они не жалели компании, загрязнявшие окружающую среду, и совмещали подачу судебных исков с активной адвокацией. Эти методы вполне работали: они помогли правительству запретить применение ДДТ, ограничить использование асбеста и свинца, а также принять закон о безопасности питьевой воды, но Крупп знал, что для достижения успеха в будущем EDF нужен более прагматичный подход. Он начал говорить о третьей волне природоохранной деятельности и суммировал свои мысли в статье, опубликованной в The Wall Street Journal в 1986 году: «Американская общественность не хочет конфликта между улучшением нашего экономического благосостояния и сохранением природных ресурсов и здоровья. Опыт показывает, что общество вполне может иметь и то и другое»².

EDF решила меньше концентрироваться на подаче судебных исков и больше – на использовании рыночных инструментов и создании «новых коалиций, причем даже с бывшими врагами». Такая стратегия оказалась не очень популярной у самых упертых защитников окружающей среды: многие из них осудили партнерство с McDonald’s, обвинив EDF в заключении сделки с дьяволом. Руководитель Sierra Club Дэвид Брауэр жаловался: «Мы часто видим, как люди отходят от прежних идеалов и слишком много внимания уделяют финансовым результатам. Место людей с фантазией занимают выпускники бизнес-школ»³.

Однако EDF доказала неправоту критиков: в результате ее 6-месячной работы с McDonald’s эта компания решила отказаться от полистирольных контейнеров типа «раскладушка» и использовать более экологичную упаковку, например бумажные пакеты, коробки и салфетки из переработанного волокна⁴. За следующие десять лет McDonald’s снизила объем упаковочного мусора на 150 тыс. тонн. Действия лидера отрасли скопировал целый ряд других сетей быстрого питания, что позволило еще сократить общий объем отходов.

Опираясь на свой успех, EDF стала консультировать в 1990-х годах компанию FedEx и помогла ей сначала сделать более экологичной упаковку посылок, а затем коренным образом обновить автопарк. В 2003 году FedEx заявила о начале тестовой эксплуатации 20 грузовиков с гибридными двигателями, что позволяло ей сократить вредные выбросы на 90 % и проезжать на литре бензина вдвое больше, чем раньше⁵. В 2007 году компания поставила цель купить в течение следующего десятилетия 30 тысяч грузовиков с гибридными двигателями и исключить обычные грузовики из своего автопарка.

Совсем недавно EDF начала консультировать по вопросам повышения экологической устойчивости корпорацию Walmart.

В отличие от многих НКО, которые выстраивают партнерства с корпорациями в рамках стратегии финансирования, EDF не берет у своих партнеров деньги. Вместо этого она оставляет за собой право на любые инновации, возникающие в результате партнерства. «Инновация не может принадлежать одной компании, – полагает вице-президент по корпоративному партнерству Гвен Рута. – Получив от работы с компанией нужный результат, мы тут же постучим в дверь к ее конкурентам и попросим их сделать то же самое». Рута рассказывает, что United Parcel Service, Почтовая служба США и Frito-Lay, следуя модели FedEx, испытывают грузовики с гибридными двигателями, подобно тому как другие сети ресторанов быстрого питания скопировали новую упаковку McDonald’s.

Действуя таким образом, EDF обретает еще больше влияния. Стратегия организации состоит в создании партнерств с известными корпорациями, способными стать первопроходцами в отношении новой социальной инновации. Затем эту инновацию можно расширить на всю отрасль, создавая еще больше позитивных социальных изменений.

Инновационный подход EDF не ограничивается партнерствами с корпорациями: НКО помогает создавать новые рынки, еще больше меняющие корпоративное поведение. К примеру, в 1990 году EDF разработала предложение для администрации президента Буша-старшего, направленное на принятие поправок к закону о чистом воздухе. НКО предлагала создать рынок для системы квотирования и торговли – торговли разрешениями на загрязнение и квотами на выбросы. Предприятия, например угольные электростанции, снижающие объем выбросов больше, чем на оговоренную величину, получают возможность сохранить квоты на будущее или продать их другим компаниям, не способным достичь своей цели по снижению выбросов.

Возник рынок выбросов, и в процессе его развития возникли экономические стимулы, помогавшие компаниям добровольно уменьшать размер ущерба, который они наносят окружающей среде. Новое законодательство позволило снизить содержание диоксида серы в воздухе на 50 %. Объем кислотных осадков в северо-восточных штатах снизился в разы. Пример применения системы квотирования сыграл важнейшую роль при подготовке международного Киотского протокола 1996 года и совсем недавно – при принятии закона о решениях по глобальному потеплению (AB 32) в Калифорнии (это первый закон об ограничениях на выбросы парниковых газов на уровне целого штата).

EDF подвергалась критике не только за сотрудничество с крупными компаниями – самые упертые защитники окружающей среды выступали против рыночного подхода и обвиняли НКО в том, что она фактически позволяет компаниям платить за загрязнение. Тем не менее сегодня EDF чаще воспринимается как первопроходец в мире инновационных решений, чем как предатель. С ее позицией согласился даже намного более радикальный Greenpeace. «Теперь мы думаем, что (разрешения за плату) представляют собой самую простую систему снижения выбросов и создания стимулов, необходимых для значительных сокращений», – заявил директор по исследованиям Greenpeace Керт Дэвис в интервью The Wall Street Journal⁶.

С наступлением нового столетия стало ясно, что EDF значительно эволюционировала по сравнению с временами своего раннего лозунга «Засудим этих ублюдков». Она взяла на вооружение новый лозунг, который точнее отражает ее прагматичный подход, основанный на рыночных понятиях: «Поиск работоспособных методов».

КАК ДЕЛАТЬ ХОРОШО И КАК ДЕЛАТЬ ДОБРО

История EDF подчеркивает ясную закономерность, заметную у всех организаций в нашем исследовании. Эти НКО разбираются в рыночных силах и умело используют ресурсы и силу бизнеса в качестве рычага. Это позволяет им получать больше влияния, чем в одиночку. Они понимают, что бизнес – это влиятельная часть общества. Порой он может стать силой зла, но может быть и силой добра. Они признают то, что уже давно знают экономисты: использование эгоистичных интересов намного более эффективно, чем призывы к альтруизму. Эти НКО помогают компаниям улучшать показатели, при этом принося пользу другим. Их деятельность доказывает, что социальная ответственность и прибыль совсем не антагонисты, одно вполне может усиливать другое.

Этот вывод сильно удивил нас. Хотя у нас обеих есть научная степень в области делового администрирования, мы понимаем, что многие НКО до сих пор очень скептически относятся к корпорациям и капитализму как таковому. Исторически активисты социальных перемен имели сравнительно левые взгляды. Если взять социальный сектор в целом, то основные споры в нем идут о том, стоит ли НКО выстраивать партнерство с бизнесом или даже вести себя наподобие коммерческого предприятия.

Многие руководители до сих пор скептически воспринимают частный сектор, такое отношение унаследовано от прежних новых левых. Они боятся утратить концентрацию или стать кооптированными при вступлении в партнерства с корпорациями. Некоторые НКО играют роль сторожевых псов, протестующих против перегибов капитализма и глобализации, и зачастую для этого есть уважительные причины. Недавний всплеск корпоративных скандалов никак не помог улучшить имидж бизнеса. «Во множестве НКО бытует точка зрения, что бизнес – это их враг», – говорит член правления Share Our Strength Майк Маккарри.

Их оппоненты, более прагматичные представители социального предпринимательства и движения за корпоративную социальную ответственность, уже давно оценили преимущества партнерства с представителями других отраслей и использования рыночных сил для осуществления социальных перемен. Они полагают, что социальная ответственность может приводить к улучшению финансовых результатов компаний, а НКО могут многократно увеличить свое влияние, используя силы бизнеса для решения социальных проблем. «Новый, ориентированный на предпринимательство импульс, возникший в НКО, позволяет с большим вниманием относиться к совместной деятельности с компаниями», – пишет университетский преподаватель и большой сторонник социального предпринимательства Грег Диз⁷.

Более того, в последние годы НКО приходится становиться более ответственными и профессиональными. Поэтому многие из них заимствуют инструменты и практики менеджмента у своих коммерческих коллег. Некоторые НКО, в том числе многие из изученных нами, нанимают на работу талантливых людей из корпоративного мира. А целый ряд НКО смогли создать удачные рабочие команды с корпоративными партнерами.

Изученные нами влиятельные НКО первыми столкнулись с масштабной тенденцией к смешению двух секторов и размыванию границ между ними. «Эта новая парадигма позволяет наладить связи между прозорливыми компаниями, понимающими, как влияет на их финансовые результаты социальный контекст, и новым поколением социальных предпринимателей, понимающих, что принципы бизнеса позволят им более эффективно исполнять свою социальную миссию», – пишут Ширли Сагава и Эли Сегал в своей книге Common Interest, Common Good о партнерстве между коммерческими компаниями и НКО⁸.

Некоторые группы, такие как City Year, Share Our Strength и National Council of La Raza (NCLR), начали работать с коммерческими компаниями еще в 1980-х или в начале 1990-х, когда это еще не было так распространено. Другие, например YouthBuild USA и Exploratorium, поначалу либо были равнодушны к частному сектору, либо относились к нему с презрением. Однако со временем они поняли, что сотрудничество с бизнесом упростит для них достижение целей, связанных с социальными переменами. Большинство из этих 12 организаций используют силу частного сектора через ту или иную схему, влияющую на поведение бизнеса, например выстраивают партнерства с корпорациями и пользуются ими в качестве рычага или же управляют собственными коммерческими дочерними предприятиями. По сути, лишь одна НКО – Center on Budget and Policy Priorities – не предпринимала никаких попыток использовать рычаг рыночных сил или заключать партнерство с бизнесом.

В работе этих влиятельных НКО особенно впечатляет то, что они не ограничиваются традиционными моделями работы с коммерческими организациями, сохраняя при этом приверженность миссии и ценностям. Они не стремятся превратиться в коммерческую организацию, просто используют силу бизнеса как рычаг, и, действуя таким образом, они помогли многим другим переосмыслить представления о ценности корпоративного партнерства и об использовании рыночных сил для решения социальной проблемы. Работая с этими компаниями и через них, НКО значительно повышают коллективное социальное влияние. Целое оказывается большим, чем сумма частей. Эти организации используют лучшее из социального и частного секторов и становятся более влиятельной силой добра.

ТРИ СПОСОБА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БИЗНЕСА В КАЧЕСТВЕ РЫЧАГА

Изученные нами организации используют три разных способа работы с коммерческими компаниями, чтобы достичь большего социального влияния, и часто комбинируют эти способы. Далее мы более детально изучим каждую из этих стратегий, а сейчас проведем их быстрый обзор:

1. Изменение деловой практики. В некоторых случаях НКО помогают компаниям изменить сложившуюся практику и повысить уровень социальной ответственности. В ходе этого процесса они часто меняют целые отрасли. НКО трансформируют принципы работы компаний, чтобы снизить объем выбросов, повлиять на практику трудоустройства или помочь выйти на еще необслуживаемые рынки. Часто компании извлекают из сотрудничества не меньше пользы, чем НКО. Большинство этих НКО могут убедительно доказать, что изменения приводят и к улучшению финансовых показателей, а не только влияют на улучшение образа компании.

2. Партнерство с коммерческими компаниями. Партнерство может иметь любую форму, от обычных корпоративных пожертвований и привлечения волонтеров до организации стратегического корпоративного спонсорства или даже операционных альянсов. Партнерство обычно представляет собой самую простую начальную точку для НКО, желающих использовать рычаг рыночных сил. Со временем, по мере развития более сложных форм, корпоративное партнерство может приобретать стратегический характер.

3. Ведение собственного бизнеса. НКО могут обслуживать свои рынки и через собственные коммерческие предприятия. Эти предприятия взимают определенные суммы за свои продукты или услуги, и этот доход направляется на реализацию благотворительной миссии организации, повышая ее финансовую стабильность. К примеру, Share Our Strength создала дочернее предприятие Community Wealth Ventures, коммерческую консультационную фирму, помогающую НКО выстраивать коммерческие партнерства в области социального предпринимательства. По сути, эти усилия превратили социальное предпринимательство в целую отрасль.

Три перечисленных способа не исключают друг друга, а границы между ними довольно гибки. Организация может использовать все три стратегии или концентрироваться на одной или двух. Несколько из изученных нами НКО используют в качестве рычага традиционное корпоративное партнерство, при этом получая доход от совместного коммерческого предприятия. В процессе использования множества стратегий может возникнуть синергия. Но из-за того, что их внедрение часто требует разных способностей, большинство групп концентрируется на одной или двух. В некоторых случаях НКО (например, EDF) работает с корпоративными партнерами над изменением их деловой практики, однако не берет за это деньги, потому что считает, что это может привести к конфликту интересов.

Изменение деловой практики

Компания никогда не пойдет на значительные перемены без финансовых причин. Компании, изменившие деловую практику под влиянием НКО, сделали это не только по моральным, но и по деловым соображениям. Эта стратегия создает мощные финансовые стимулы для того, чтобы компании делали правильные вещи. Ее использование заставляет менять принятые методы работы и в процессе может изменить курс развития целых отраслей. Обычно НКО используют один из двух подходов: они стремятся к уменьшению негативного влияния компании на окружающую среду или на собственных работников (экономисты называют это снижением отрицательных внешних факторов) либо помогают компаниям становиться силами добра, попадать на новые рынки и создавать экономические активы для малоимущих групп населения. В любом случае НКО помогают рынкам работать более эффективно, и это вполне соответствует общим интересам.

К примеру, EDF вступила в партнерство с корпорациями типа McDonald’s и Walmart, чтобы снизить их негативное влияние на окружающую среду. Она позволяет компаниям избегать серьезных проблем за счет сравнительно небольших затрат времени и денег. Эта НКО работала с десятками корпоративных партнеров и создала за последние 20 лет множество социальных инноваций, которые изменили к лучшему стандарты в организации быстрого питания, розничной торговле, производстве упаковки и т. д.

Self-Help помогала компаниям обслуживать рынки малоимущих граждан и национальных меньшинств, которые исторически были вне поля их видения, и в ходе этого процесса помогла расширить масштабы ипотечной отрасли в США. НКО, расположенная в Северной Каролине, поначалу предоставляла ипотечные займы представителям этнических меньшинств, матерям-одиночкам и беднякам, которые часто не соответствовали общепринятым критериям и не могли получить заем. Она внимательно проверяла заявителей и брала на себя тщательно взвешенные риски в надежде, что клиенты смогут рассчитаться по ипотеке. Вскоре НКО обнаружила, что ее малоимущие заемщики отлично справляются с обязательствами, а доля неплатежей среди них не выше, чем у представителей среднего класса⁹.

Однако, несмотря на весь успех этой деятельности, основатель НКО Мартин Икс знал, что размер активов его организации крайне мал в сравнении с активами крупных финансовых учреждений. Ему было необходимо убедить больших игроков заняться обслуживанием этих рынков, на которые они долго не обращали внимания. «Мы хотели охватить больше людей, а сделать это можно было только через крупные банки, – говорит директор по операционной деятельности НКО Эрик Стейн. – И больше всего мы завидовали их филиальным сетям».

После нескольких лет усилий Мартин Икс смог встретиться с директором Wachovia Bank Лесли M. Бейкером-младшим. Икс рассказал ему, что Wachovia упускает серьезную возможность для развития бизнеса – работу с матерями-одиночками. Сначала у Икса не было достаточных свидетельств для подкрепления своей точки зрения, однако после того, как Self-Help доказала, что этот рынок может быть прибыльным, Бейкер захотел его выслушать. «Мартин, если вы обещаете оставить меня в покое, мы запустим пилотный проект, – сказал он в итоге. – Я выделю на этот проект $10 млн, только чтобы вы больше ко мне не лезли».

Через шесть месяцев проект показал настолько хорошие результаты, что Wachovia увеличила размер инвестиций до $40 млн, затем до $80 млн и, наконец, до $500 млн. Эти средства направлялись в виде ипотеки малоимущим, родителям-одиночкам и представителям национальных меньшинств. В результате обе организации извлекли пользу: банк получил прибыль на новом рынке и выполнил требования федерального законодательства по реинвестированию средств в локальные сообщества, а Self-Help помогла вложить миллионы долларов в обеспечение жильем малоимущих семей.

У риска, который был готов взять на себя Wachovia Bank, были границы. Как и большинство других коммерческих учреждений, банк был вынужден следовать добровольно установленному лимиту, согласно которому размер нетрадиционных займов не может превышать определенную долю портфеля. Однако у Self-Help, с учетом ее некоммерческого статуса, не было таких ограничений. Ее руководители верили – основываясь на тщательном анализе и прежнем опыте работы на рынке, – что она сможет безопасно управлять рисками, связанными с процентными ставками и неплатежеспособностью.

Вскоре группа начала перекупать ипотечные кредиты у Wachovia, чтобы у банка было больше возможностей и дальше предоставлять ипотеку рынку малоимущих. Self-Help сделала и еще более неожиданный ход: она убедила Wachovia ссудить ей $18 млн, необходимые для выкупа этих ипотечных кредитов. Self-Help поняла необходимость создания вторичного рынка займов, что обеспечивало банкам возможность для рециркуляции капитала и помогало и дальше выдавать ссуды малоимущим семьям, то есть заниматься, по сути, тем же самым, чем занимались Fannie Mae и Freddie Mac для более богатых домовладельцев. С помощью этого сложного шага Self-Help создала второй по размеру в стране вторичный рынок займов для малоимущих домовладельцев. (Помня о коллапсе вторичного рынка займов в 2008 году, стоит отметить, что Self-Help очень ответственно относилась к субстандартному кредитованию, в частности проводила тщательную проверку заемщиков и наличие у них достаточных ресурсов, позволявших предотвратить изъятие заложенного имущества. Дополнительные детали о том, как Self-Help действовала в условиях кризиса на рынке недвижимости, приведены в главах 10 и 11.)

Self-Help нашла невероятно мощный инструмент: используя небольшую сумму залога, она могла принимать на себя долги и выкупать ипотечные кредиты у компаний, оказывающих финансовые услуги. Это позволяло финансовым компаниям и дальше расширять деятельность на ранее не охваченных рынках. В данном случае финансовый рычаг позволил создать и стратегический. Икс принялся быстро продвигать эту инновацию среди других крупных финансовых игроков.

В 1998 году Fannie Mae, крупная американская компания, занимавшаяся ипотекой, была готова покупать ипотечные кредиты для малоимущих семей, чтобы соответствовать требованиям законодательства. В это же время Self-Help достигла предела покупательной способности по кредитам. Fannie Mae предложила выкупить имевшийся у Self-Help портфель ипотек для малоимущих семей на сумму $100 млн, что позволяло Self-Help использовать свои возможности для финансирования и купить еще больше займов для малоимущих у банков-партнеров. Большинство НКО было бы в восторге от такого предложения, которое удвоило бы их влияние (хотя у Self-Help и сохранялись риски, связанные с кредитованием). Однако у Икса были уже более масштабные планы. Он знал, что один из самых первых партнеров Self-Help – Ford Foundation ищет возможности для нескольких значительных инвестиций. Икс попросил фонд перевести НКО грант на $50 млн. Этот грант стал резервом для покрытия рисков, что в разы повысило для Self-Help возможность принимать более рискованные решения. Затем Икс выгодно превратил капитал, полученный от Fannie Mae и Ford Foundation, в гарантию по займам для малоимущих покупателей домов на сумму $2 млрд.

К 2007 году программа займов Self-Help действовала уже в 49 штатах через четыре десятка крупных коммерческих заимодателей, в том числе через Bank of America, CitiBank, Wachovia, SunTrust, BB&T. В общей сложности к тому времени Self-Help заключила около 50 тысяч ипотечных договоров и выдала $4,5 млрд в виде займов малоимущим людям, с которыми крупные банки не стали бы иметь дело, если бы не эта НКО. «Собственно, в этом и заключается наша модель: мы ссужаем средства, занимаемся инновациями, ссужаем еще больше, а затем представляем свой подход крупным финансовым учреждениям», – говорит Рэнди Чемберс, занимавший во время нашей беседы должность финансового директора Self-Help, ныне президент Кредитного союза Self-Help. Влиятельные компании прислушались к НКО не потому, что верили в социальную справедливость, а потому, что Self-Help доказала, что такая деятельность может быть прибыльной (по прошествии времени, однако, многие из этих компаний отказались следовать той же практике ответственного кредитования, что и Self-Help).

Стратегия оказалась жизненно важной и для финансирования собственной деятельности Self-Help. НКО покрывает все операционные расходы с помощью доходов от финансовых займов, которые она покупает на вторичных рынках, и доходов от проведения других коммерческих программ. Это обеспечивает организации огромную финансовую свободу и создает достаточно капитала для роста. Несмотря на налоговый статус НКО, Self-Help добивается в своих проектах двойного успеха – и социального, и финансового.

«Наша миссия прямо связана с адвокацией и гражданскими правами, но для реализации своих целей мы использовали инструменты бизнеса и права», – говорит Икс. Он сравнивает такой подход с велосипедом: «Переднее колесо велосипеда – это наша миссия. Это то, с чего все начинается, то, что мы контролируем своими руками, то, что направляет нас. Заднее колесо – это наша финансовая сила. В совокупности они могут создать влияние, причем в таких масштабах, которого мы не могли бы добиться с каждым из них по отдельности».