Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Мы рассматривали лишь НКО с налоговым статусом 501 (с) (3), то есть обслуживающие в основном широкие общественные интересы. Мы исключили религиозные организации, такие как церкви, а также членские организации, обслуживающие одну группу, например студенческие братства. И наконец, мы исключили грантообразующие фонды, поскольку у них нет таких же финансовых ограничений, как у большинства НКО, а нас интересовали организации, борющиеся с одними и теми же проблемами роста. В таблице 1.1 приведены критерии, которые мы использовали для определения того, какие НКО включать, а какие – нет.

Определив параметры исследования, мы в течение трех лет отбирали и изучали организации, соответствующие нашим критериям. Процесс состоял из четырех этапов (детали приведены в приложении A).

Этап 1. Опрос коллег (2004). Поскольку универсальных показателей нет, мы попросили других лидеров НКО помочь нам выбрать организации, оказывающие, по их мнению, наибольшее влияние. Идею такого опроса мы позаимствовали из книги «Построенные навечно», для которой Джим Коллинз и Джерри Поррас опросили руководителей компаний из рейтингов Fortune 500 и Inc. 100, чтобы выявить компании, обладающие наилучшим видением⁸.

Действуя по той же схеме, мы опросили около 2,8 тыс. генеральных директоров НКО, включая лидеров крупнейших НКО, указанных в списке Chronicle of Philanthropy 400. При этом мы убедились, что наша выборка достаточно репрезентативна с точки зрения размеров организаций, их географического положения и круга вопросов, которыми они занимаются. Мы попросили руководителей назвать нам по пять НКО, «оказавших наиболее значительное влияние на национальном или международном уровне в последние 35 лет», и объяснить свой выбор. В ходе онлайн-опроса мы получили свыше 500 ответов и сотни номинаций.

Этап 2. Интервью с экспертами (2004). Мы согласовали данные своего опроса более чем с 60 экспертами в разных сферах социального сектора, таких как образование, охрана окружающей среды и так далее (см. приложение B). Экспертов мы отобрали на основании их глубоких знаний в определенной области и объективности, сопоставимой с объективностью журналистов, ученых, сотрудников фондов и ряда лидеров общественной мысли. Наши эксперты участвовали в двух раундах интервью, во время которых занимались анализом, обсуждениями, а также помогали нам ранжировать отобранные для работы организации. Кроме того, они предложили нам включить в исследование ряд организаций, оказывавших серьезное влияние на отрасль, но менее известных или не вошедших в результаты опроса коллег по иным причинам.

Таблица 1.1. Критерии отбора

Окончательная выборка, гармонизированная с учетом рода деятельности, местоположения, размера и типа бизнес-модели, не включает в себя некоторые организации, соответствовавшие всем остальным критериям.

Мы совместили результаты опросов коллег, интервью с экспертами, дополнительные данные, собранные из открытых источников, и сократили список до 35 НКО с наиболее значимым влиянием. Из этой группы мы выбрали 12 организаций, которые представляли широкий срез всего мира НКО. Мы сознательно выбрали максимально широкий диапазон НКО для дальнейшего исследования: организации с разными типами финансирования, структурой, программными предложениями, кругом изучаемых вопросов и географическим местоположением: мы чувствовали, что закономерности успеха, проявляющиеся у разных НКО, будут более надежны и полезны для отрасли в целом.

Этап 3. Исследование и анализ работы конкретных НКО (2005–2006). Затем мы тщательно изучали эти 12 организаций в течение двух лет, чтобы понять, как именно они достигли значительного влияния. По каждой НКО мы собрали всю общедоступную информацию, какую только могли найти (статьи, книги, тематические исследования и информация на веб-сайтах), и провели интервью в среднем с 12 высшими руководителями, членами совета директоров, основателями или генеральными директорами каждой НКО (список всех лиц, с которыми мы беседовали в каждой организации, приведен в приложении D). Кроме того, мы навестили штаб-квартиры организаций и в ряде случаев филиалы. Мы также запросили и изучили большие объемы внутренней информации, такой как годовые отчеты, детальная финансовая отчетность, начиная с момента основания, данные об оплате и организационные схемы. В ходе интервью мы задавали широкий круг вопросов на темы менеджмента, маркетинга, стратегии, процессов принятия решений, лидерства, операционной деятельности и фандрайзинга (примерный перечень вопросов для интервью приведен в приложении C). Мы также задавали собеседникам открытые вопросы о том, как их НКО удалось добиться определенного уровня влияния. Затем мы суммировали данные по каждой организации, отмечая ключевые точки для каждого случая.

Этап 4. Выявление и тестирование закономерностей (2006). Мы проанализировали все данные, чтобы выявить закономерности или практики, существующие во всех организациях и приведшие, по нашему мнению, организации к феноменальному успеху. Закономерности мы выявляли в ходе итеративного процесса: тестировали идеи на соответствие данным, возвращались к разговорам с экспертами и сравнивали свои выводы с имеющимися у нас знаниями о практиках менеджмента НКО и с информацией из литературы на эту тему. Мы также протестировали свои гипотезы в ходе рабочих совещаний с практиками и лидерами общественного мнения. Мы хотели убедиться, что выявленные закономерности действительно отличают исследуемые нами НКО от любой другой обычной организации. Кроме того, мы пытались выявить новые идеи и сознательно избегали концентрации на банальных идеях типа диверсификации источников финансирования. Этот итеративный процесс не только помог нам конкретизировать мышление, но и часто заставлял нас вновь заниматься сбором дополнительных данных или тестированием гипотез. На основе этих закономерностей мы постепенно конкретизировали шесть практик, представленные в этой книге.

В следующей главе мы представим вам первую из этих шести практик и расскажем, как влиятельные НКО используют силу политической адвокации для достижения серьезных социальных перемен. Приглашаем вас нырнуть за нами в этот мир: мы верим, что наши выводы – и сами выдающиеся НКО – заинтересуют вас так же сильно, как и нас, авторов этой книги.

Глава 2. Занимайтесь адвокацией и помогайте

Однажды в 1998 году в офис организации Self-Help в Дареме в штате Северная Каролина зашел водитель школьного автобуса. Ему нужен был совет относительно рефинансирования ипотеки. Этот человек недавно овдовел и остался с единственной дочерью в доме, который выстроил вместе с женой. У него был всего один источник дохода, к тому же довольно скромный, поэтому он с трудом оплачивал ипотеку и уже через месяц мог лишиться жилища.

Сотрудники Self-Help изучили его финансовую документацию и оказались в замешательстве: мужчина взял ипотеку в размере $44 тыс. по довольно высокой ставке – 14 %¹.

Но это было еще не все. При внимательном рассмотрении они обнаружили, что сумма самой ипотеки составляла всего $29 тыс. Кредитор всучил ему на $10 тыс. «страховку кредита» и взял $5 тыс. комиссионных, что увеличило общую сумму ипотеки на 50 %.

За 15 лет опыта по предоставлению займов малоимущим семьям сотрудники Self-Help ни разу не видели ничего подобного. Основатель организации Мартин Икс вспоминает встречу с этим водителем так: «Этот огромный афроамериканец посмотрел на меня и сказал: “Я не могу потерять этот дом, ведь я построил его своими собственными руками и это единственная связь моей 9-летней дочери с ее умершей матерью”». Икс был крайне возмущен этой ситуацией: «Кредиторам удалось сделать то, что не смог бы сделать ни один вооруженный грабитель, – украсть у него дом».

Икс и Self-Help согласились помочь водителю автобуса. Когда переговоры НКО с кредитором зашли в тупик, организация помогла водителю подать судебный иск. Водитель выиграл дело и сохранил дом. Однако, несмотря на эту победу, организация заметила печальную тенденцию.

Сотрудники Self-Help выяснили, что каждый год примерно 10 тыс. жителей Северной Каролины теряли дома из-за кредиторов-хищников. Эти кредиторы нацеливались на малоимущих заемщиков – самыми уязвимыми и беззащитными перед обманом были малообразованные или пожилые люди, а также представители национальных меньшинств – и раздували кредиты с помощью чрезмерных комиссионных и завышенных ставок. Дополнительные платежи служили почти 100-процентной гарантией того, что заемщики не смогут расплатиться.

«Их деятельность, по сути, была насмешкой над всей нашей 20-летней работой», – говорит Икс, который основал Self-Help для содействия росту благосостояния малоимущих жителей Северной Каролины. Икс поклялся, что Self-Help будет максимально активно сражаться против хищнического кредитования. Он быстро понял, что просвещение многих тысяч заемщиков не будет особенно эффективным, поэтому решил вместо этого заняться адвокацией, направленной на создание более сильных отраслевых правил.

Сначала Self-Help стала лоббировать в Конгрессе закрытие лазеек в законе о защите домовладельцев. Когда стало ясно, что изменить федеральный закон очень трудно, НКО вернулась на родину, в Северную Каролину, где имела связи, влияние и опыт локального лоббирования, связанного с деятельностью независимых школ и финансированием покупок жилья.

Self-Help мобилизовала широкую коалицию из 70 союзников по всему штату, в том числе кредитные союзы, церкви и филиалы Американской ассоциации пенсионеров и Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения. Она публиковала материалы о своей идее в региональной прессе. А сам Икс убедил несколько самых влиятельных банкиров Северной Каролины в том, что за поддержку новых законов они несут моральную ответственность.

Усилия организации в области адвокации окупились в 1999 году, когда в Северной Каролине был принят знаковый закон против практик хищнического кредитования. Он ограничил возможность злоупотреблений при выдаче неограниченных кредитов малоимущим заемщикам. Вскоре другие организации со всей страны обратились к Self-Help за содействием в адвокации таких же законов в остальных штатах. Икс понял, что, если Self-Help хочет остановить хищническое кредитование в национальном масштабе, ей придется активно помогать союзникам в других штатах. В 2002 году Self-Help открыла подразделение – Центр ответственного кредитования (Center for Responsible Lending, CRL), – которое занимается проведением исследований, адвокацией политических реформ на уровне штатов и государства в целом, а также помогает локальным организациям менять законы, связанные с кредитованием. То, что началось более 30 лет назад как локальная попытка помочь с собственным жильем неимущим жителям Северной Каролины, превратилось в серьезную силу, направленную на реформу национальной политики. Благодаря своим прямым программам Self-Help к 2006 году предоставила ипотечные кредиты на $4,5 млрд 50 тыс. семей и 3 тыс. кредитов на развитие малого бизнеса и коммунальных служб. Ее усилия по адвокации помогли принять законы против хищнического кредитования в 22 штатах, что позволило защитить миллиарды долларов в виде активов самых уязвимых категорий граждан. Self-Help совмещает в своей деятельности оказание услуг и адвокационную работу, что и позволяет ей добиваться экстраординарных социальных перемен.

УСЛУГИ ВМЕСТЕ С АДВОКАЦИЕЙ

В социальном секторе большинство организаций можно разделить на два лагеря: организации, оказывающие прямые услуги и реализующие программы в местных сообществах, и адвокационные организации, повышающие общую осведомленность населения о проблеме и продвигающие политические реформы. Так, если взять сферу защиты прав женщин, то можно увидеть четкую разницу в деятельности волонтеров Junior League в приютах для женщин, подвергшихся насилию, и Национальной организации женщин (National Organization for Women), борющейся за равную оплату труда и право на аборты: обе организации стремятся к улучшению жизни женщин, однако к достижению этой цели идут совершенно разными путями.

В ходе исследования мы обнаружили нечто удивительное и даже нелогичное: влиятельные НКО занимаются и оказанием услуг, и пропагандой. Можно сказать, что они строят мост над пропастью, разделяющей эти виды деятельности. Изученные нами организации одновременно реализуют программы на местах и занимаются адвокацией политических изменений на локальном уровне, на уровне штатов и государства в целом. Оказание услуг помогает им ответить на самые насущные потребности общества – накормить голодных и дать крышу над головой бедным, – а адвокация помогает реформировать более масштабную систему путем изменения отношения населения или принятия решений правительством.

В самом широком смысле понятие «адвокация» относится к деятельности, прямо связанной с масштабной проблемой, например защитой окружающей среды или реформой образования. Адвокация может включать в себя множество видов деятельности, от мобилизации избирателей до публикации в СМИ историй, призванных повлиять на политиков на выборных должностях и на политический процесс в целом. Иногда цель состоит в изменении законов или публичной политики, иногда в том, чтобы изменить общественное поведение. Понятие политической адвокации, также известной как лоббирование, относится к конкретным усилиям по изменению общественной политики или получению правительственного финансирования для социальной программы. И о нем мы поговорим в этой главе подробнее.

С понятием «лоббирование» часто связываются негативные ассоциации: мы начинаем представлять себе толстосумов и воротил, обедающих в модных ресторанах в компании влиятельных политиков с Капитолийского холма. Порой даже непонятно, что может представлять собой лоббирование в социальном секторе, однако закон, принятый Конгрессом в 1976 году, признал лоббирование «в полной мере надлежащей функцией НКО». Закон расширяет для НКО возможности заниматься лоббированием, не ставя под угрозу их льготный налоговый статус. При этом у лоббирования имеются четкие границы (детальный обзор практик лоббирования в НКО приведен в Руководстве по лоббированию для НКО²).

Хотя политическая адвокация может стать невероятно мощным инструментом для реализации широкомасштабных социальных перемен, многие НКО уклоняются от использования этого инструмента. Иногда они не до конца понимают законы, позволяющие им заниматься адвокацией, а иногда боятся стать чересчур политизированными и оттолкнуть от себя важных сторонников. Вопросами пропаганды трудно управлять, и для нее требуются иные организационные навыки, чем для оказания услуг. К тому же в этом процессе сложно измерять результаты. Многие руководители опасаются, что занятие и услугами, и адвокацией одновременно приведет к разрушению изначальной миссии, а кроме того, здравый смысл подсказывает, что НКО лучше фокусироваться на чем-то одном.

И поэтому еще более удивительным выглядит тот факт, что все организации, описанные в нашей книге, занимались и тем и другим. Большинство НКО начинали как поставщики прямых услуг, но в какой-то момент все они поняли, что если хотят произвести более значительные системные изменения, то должны как-то влиять на политический процесс.

ЦИКЛ ДОБРА

По мере тщательного изучения того, как и почему организации занимаются и политической адвокацией, и оказанием прямых услуг, мы поняли, что такая одновременная деятельность приводит к появлению самоусиливающегося цикла добра. Эти две вещи не заставляют организацию утратить концентрацию, не снижают ее влияния, напротив, их совместное действие способно создать большее влияние, чем сумма отдельных частей.

Занимаясь программами оказания услуг, организации получают непосредственное представление о проблемах, с которыми сталкиваются их контрагенты. А это дает НКО возможность четко видеть плоды своего влияния. Они становятся ближе к клиенту. НКО, оказывающие услуги, создают локальные решения, которые могут усилить их политические позиции. Они могут видеть, что работает на местах, а что – нет, и при необходимости корректировать подход. В процессе развития широкой сети филиалов, работы в коалициях и вовлечения людей в прямые программы организации привлекают на свою сторону новых участников и союзников для дальнейших действий (об этом мы поговорим в главах 4 и 5). Иными словами, за их политической позицией начинает формироваться реальная сила.

С другой стороны, занимаясь адвокацией, НКО иногда находят новые политические решения, которые могут быть внедрены через их действующие программы. Успешная работа в области законотворчества позволяет таким организациям завоевать доверие, связанное с поддержкой их мнения правительством. И иногда, занимаясь пропагандой с целью получения финансирования на уровне штата или всего государства, они получают дополнительные ресурсы на дальнейшее воспроизведение своих программ.

Когда прямые услуги влияют на политику, а та, в свою очередь, на оказание услуг, такие организации становятся более эффективными и в том и в другом (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Совмещение адвокационной работы и оказания услуг повышает степень влияния

Рассмотрим пример того, как программы влияют на политику. НКО National Council of La Raza (NCLR) силами своего подразделения Homeownership Network при федеральной поддержке запустила инновационный пилотный проект, разработанный штаб-квартирой и несколькими филиалами в Аризоне. Изначальная программа, предлагавшая финансовые консультации выходцам из Латинской Америки перед покупкой первого собственного жилья, значительно повысила количество таких домовладельцев и при этом снизила число случаев просрочки выплат по кредитам и изъятия заложенного имущества³.

НКО решила расширить модель и для этого занялась лоббированием в министерстве жилищного строительства и городского развития (Department of Housing and Urban Development, HUD) с целью получить деньги для внедрения программы в национальном масштабе. Сейчас 40 филиалов в 15 штатах получают гранты HUD и техническую поддержку NCLR для внедрения модели. В результате работы Homeownership Network в стране появились тысячи новых домовладельцев латиноамериканского происхождения. В дальнейшем федеральное финансирование использовалось для поддержки подобных программ, спонсорами которых выступают другие НКО – ACORN, Catholic Charities и National Urban League.

Возможна синергия и в обратном направлении, когда политические исследования или успешная адвокация ведут к созданию новых программ. К примеру, когда проведенный NCLR политический анализ пролил свет на недостатки образования выходцев из Латинской Америки, в результате дальнейшей работы возник Project EXCEL (Excellence in Community Education Leadership), предлагающий двуязычные программы внешкольного обучения по основам государства и права, математике и точным наукам в 20 испаноязычных сообществах. В дальнейшем развитие Project EXCEL привело к появлению сети национальных независимых школ NCLR, предоставляющих возможность получить образование учащимся латиноамериканского происхождения. Если бы НКО с самого начала не была вовлечена в исследование политики в области образования, то, возможно, не заметила бы проблемы и не запустила бы программу, а значит, и не создала бы базу для более масштабного проекта.

Решение NCLR с самого начала заняться обоими видами деятельности противоречило тогдашним представлениям. «У нас было смелое видение процесса: мы хотели заниматься политической пропагандой и одновременно программами, оставляющими заметный след и позволяющими обращаться напрямую к людям, – говорит старший вице-президент NCLR Чарльз Камасаки. – Это видение противоречит почти всем теориям менеджмента и несет с собой определенные издержки, но, когда эти два типа работы ведутся синхронно, нам удается сделать намного больше».

К сожалению, подобный подход – совмещение двух видов деятельности редко встречается в некоммерческом секторе. Чаще всего политический анализ и реализация программ не совмещаются. Обычно происходит так: аналитический центр публикует исследование по определенному вопросу, затем решение предлагается общественности и политикам, а последние принимают соответствующие законы. После принятия закона правительство заключает контракты на исполнение тех или иных услуг с организациями, непосредственно контактирующими с сообществами.

Это кажется слишком сложным? Так и есть. И часто это оказывается менее эффективным. «Инициаторы идеи и те, кто отвечает за ее реализацию, отделены друг от друга несколькими уровнями политической машины», – поясняют авторы книги High Performance Nonprofit Organizations⁴.

Часто бывает и так, что компании, изучающие общественное мнение, или аналитические центры проводят исследование по определенному вопросу, однако, поскольку у них нет опыта реализации программ на местах, их гипотезы так и остаются гипотезами. Подобным организациям также недостает механизмов превращения знаний и опыта, полученных в ходе реализации программ, в предложения по улучшению законодательства.

Опыт Self-Help в области прямого кредитования позволил увидеть злоупотребления в этом процессе. Организация быстро поняла, что хищническое кредитование способно подорвать ее усилия, направленные на рост благосостояния малоимущего населения. А по мере дальнейшего развития стали видны и недостатки существовавшего рынка. Поскольку Self-Help сама занималась выдачей кредитов, другие игроки финансовой отрасли ей доверяли, и организация могла обратиться к ним за поддержкой правовой реформы. Крупные банки и политики видели, что эта организация отлично понимает суть происходящего на рынке. Кроме того, она обладала огромным политическим влиянием в Северной Каролине, поскольку ей удалось привлечь к своей работе тысячи людей через обширную сеть некоммерческих союзников.

Self-Help могла бы ограничиться изначальной деятельностью – услугами по предоставлению займов малоимущим клиентам. Возможно, ей удалось бы что-то сделать для преодоления десятикратного разрыва в уровне доходов белых американцев и представителей национальных меньшинств, однако по мере развития жилищного кризиса 2008 года и рецессии негативные практики в отрасли подорвали бы все ее усилия. И Self-Help пришлось обратиться к политике, чтобы сделать отрасль более регулируемой, в противном случае организация просто не смогла бы стать еще более влиятельной силой добра.

ТРИ СПОСОБА ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗРЫВ

Как и Self-Help, многие другие из изученных нами организаций начали с оказания прямых услуг и лишь затем занялись адвокацией для усиления своих позиций. Немногие, например The Heritage Foundation и Center on Budget and Policy Priorities, сделали обратное: они начали с продвижения идеи реформы национальной политики и только потом занялись программами для реализации своих идей на местном уровне и уровне отдельных штатов. Такие организации, как City Year и NCLR, совмещали прямые услуги и политическую адвокацию. Они поверили, что делать так – правильно, несмотря на то что такая стратегия противоречила мнениям, существующим в некоммерческом мире.

Однако более важно здесь то, что каждая из этих 12 НКО на том или ином этапе эволюции поняла: она сможет серьезно расширить круг влияния, занимаясь и услугами, и адвокацией. При этом НКО шли тремя разными путями (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Эволюция отношения к адвокации и оказанию услуг

СНАЧАЛА УСЛУГИ, ПОТОМ АДВОКАЦИЯ

Самый большой кластер организаций, описанных в этой книге, начинал с прямых услуг или программ и лишь потом, через годы после начала работы, занялся политической адвокацией. Все они достигли точки развития, когда осознали ограниченность своих текущих программ. События, подстегнувшие переход на новый уровень, различались от организации к организации (см. таблицу 2.1) однако главная причина, по которой они решили заняться адвокацией, была одной и той же: они хотели более эффективно решать проблемы, которыми занимались.

Таблица 2.1. Адвокационная работа может начаться на любом этапе

Для Feeding America (в период нашего первоначального исследования называлась America’s Second Harvest) решающий момент наступил, когда важнейшие федеральные программы оказались под угрозой исчезновения⁵.

После того как в 1994 году республиканцы получили контроль и над Конгрессом, и над Сенатом, законодательная власть оказалась в тупике: она не могла одновременно сбалансировать федеральный бюджет и снизить его дефицит. Под угрозой закрытия оказалась TEFAP (Temporary Emergency Food Assistance Program) – федеральная программа по оказанию продуктовой помощи с бюджетом $40 млн, обеспечивавшая финансирование локальных продуктовых банков и приютов. Сестра Кристина Владимирофф, занимавшая в то время должности президента и генерального директора Feeding America, поняла, что ей нужно что-то сделать для защиты программы, причем максимально быстро.

Feeding America была основана как сеть продуктовых банков, упрощавшая процессы перераспределения продуктов питания церквям, столовым для бездомных, приютам и локальным благотворительным организациям, которые помогают бедным. В течение ряда лет многие из локальных директоров организации считали недопустимым заниматься публичной политикой для защиты своих интересов. Некоторым участникам продуктовых банков было прямо запрещено заниматься политикой, кто-то не был знаком с механизмами политической работы, а кто-то полагал, что «занятие публичной политикой – это что-то неприличное», вспоминает директор Feeding America по связям с правительством Элинор Томпсон. «Они воспринимали себя как поставщиков прямых услуг», – говорит она о локальных продуктовых банках.

Сестра Кристина смогла все изменить. Она знала, что если ничего не сделает для сохранения федеральных программ типа TEFAP, то ее сеть утонет под наплывом еще большего количества голодающих. Она решила обратиться к самым верхам и наняла для защиты федеральной программы Дуга О’Брайена, ключевого сотрудника комитета Сената по вопросам сельского хозяйства, питания и лесов, имевшего большой опыт работы с проблемами питания и бедности. О’Брайен помог сестре Кристине написать речь для выступления в Сенате, разработать стратегию изменения законодательства и высказать свою позицию конгрессменам. Затем он помог в создании изначальной версии закона о защите TEFAP и ее продвижении через Конгресс.

В 1996 году эта НКО еще раз сыграла важную политическую роль – при подготовке законопроекта о реформе системы социального обеспечения. Законопроект предполагал значительное снижение финансирования программы продуктовых карточек и ликвидацию других важных программ питания для бедных (которые в настоящее время включены в состав Supplemental Nutrition Assistance Program, или SNAP). Усилия по лоббированию, предпринятые Feeding America и другими игроками, помогли сделать финансирование TEFAP обязательным в рамках бюджета за счет средств прежней программы продуктовых карточек. Кроме того, организации удалось сохранить систему пожертвования продуктов питания в пользу продуктовых банков и оказать содействие многим малоимущим в процессе реформирования системы социального обеспечения.

Изменения в закон о реформе системы социального обеспечения, предложенные Feeding America, также привели к расширению роли локальных НКО в распределении продовольственных пожертвований, производимых за счет государства. До начала реформы системы социального обеспечения многие штаты распределяли продукты в рамках TEFAP напрямую, часто просто выгружая из грузовиков на парковках, где люди ждали бесплатного «правительственного сыра». В рамках новой политики продуктовые банки, склады, столовые для бездомных и приюты Feeding America заменили устаревшую систему государственного распределения продуктов питания. Эта НКО также смогла использовать государственные запасы продуктов питания в дополнение к частным, порой неравномерным пожертвованиям, в результате чего у голодных людей появился более стабильный доступ к продуктам питания.

После того как Feeding America начала адвокационную деятельность, с 2007 года благодаря федеральной поддержке нуждающиеся стали ежегодно получать примерно на $400 млн больше продуктов. Это в десять раз больше, чем они получали бы начиная с 1994 года, если бы, как планировалось, программы были закрыты. В 1996 году был принят закон о реформе системы социального обеспечения, и Feeding America с ее продуктовыми банками сыграла важнейшую роль в предотвращении сокращения программ продуктовых карточек и организации питания для детей. Закон о сельском хозяйстве 2002 года и закон об изменениях в системе питания детей 2004 года предоставили дополнительные миллиарды долларов программам продовольственной помощи. «1996 год стал переломным, – говорит О’Брайен. – Он показал сообществу борцов с голодом, что мы должны быть едины, говорить от одного лица и активно противостоять подобным идеям».

Разумеется, Feeding America не может приписывать себе все заслуги в победе в законодательном поле. Сходные усилия предпринимали и другие участники борьбы с голодом, такие как Center on Budget and Policy Priorities и Food Research and Action Center (FRAC). Однако в 1996 году важная победа была одержана в значительной степени благодаря адвокационным усилиям руководства Feeding America.

Организация полагает, что ее успех во многом объясняется масштабом адвокации и влиянием ее сети продуктовых банков совместно с прямыми услугами – локальными программами и исследованиями. От внимания выборных должностных лиц наверняка не ускользнул и тот факт, что НКО имеет продуктовый банк в каждом избирательном округе. «Какое-то время назад президент Буш порекомендовал урезать объем программы по предоставлению продуктовых карточек. В то время я был в Миннесоте с сенатором Нормом Коулменом. Он и другие сенаторы-республиканцы заявили, что не поддержат позицию президента в этом вопросе и что их точка зрения не обсуждается, – рассказывает О’Брайен. – Коулмен знал, как работают продуктовые банки у него дома, в Миннесоте, поэтому занял непреклонную позицию: сбалансированность бюджета не должна достигаться за счет урезания этой программы».

Многие продуктовые банки сети Feeding America, ранее протестовавшие против адвокационной работы, изменили мнение, когда увидели, какое влияние она может оказать на их финансовые результаты и насколько больше продуктов дать нуждающимся людям в их локальных сообществах.