Текст книги "Силы добра. Шесть практик влиятельных социальных проектов"

Образ расходящихся волн позаимствован из речи, прочитанной Робертом Кеннеди в 1966 году в Университете Кейптауна в ЮАР: «История человечества формируется из бесчисленных примеров мужества… и веры. Каждый раз, когда человек выступает за идеал, делает что-то для улучшения жизни других или борется с несправедливостью, он создает крошечное колебание надежды. Эти колебания разной силы, исходящие из миллиона центров энергии, пересекаются и создают огромные потоки, способные сметать самые крепкие стены угнетения и сопротивления»¹⁴.

ОСНОВНЫЕ МЫСЛИ ГЛАВЫ 4

• Превратите людей со стороны в евангелистов. Большинство влиятельных НКО создает для людей возможности взаимодействия. Когда впечатления оказываются правильными, организациям становится проще превратить волонтеров в страстных евангелистов идеи.

• Выстраивайте крупные сообщества. Лучшие группы не ограничиваются работой с индивидуальными участниками и формируют из сторонников массовые сообщества. Эти сообщества воспринимаются как конечная цель, и их потенциал может быть использован для осуществления масштабных социальных перемен.

• Следуйте правилам вовлечения:

• Рассказывайте о своей миссии, видении и ценностях. Это помогает выстраивать сильную культуру и создавать эмоциональные крючки, вовлекающие и объединяющие их вокруг ваших ценностей.

• Работайте с личным опытом. Подарите волонтерам яркие впечатления, связанные с миссией вашей организации. Вовлеките их в нечто большее, чем простое волонтерство или перечисление денег. Сделайте так, чтобы они увидели вашу работу собственными глазами.

• Взращивайте евангелистов. Превратите волонтеров в своих евангелистов, распространяющих вашу миссию среди знакомых. Привлекайте влиятельных суперевангелистов, ценности и интересы которых соответствуют вашим и которые могут помочь в создании организационного импульса.

• Создайте сообщество, основанное на любви. Выстроив большое сообщество, поддерживайте его дух. Давайте участникам возможность общаться на конференциях, через инструменты коммуникации, технологии и программы для выпускников.

• Мобилизуйте свои сообщества как влиятельную силу перемен. Следуя этим правилам вовлечения, вы можете создать мощное и постоянно растущее сообщество из множества отдельных участников. Затем вы сможете мобилизовать их на коллективные действия, такие как скоординированные кампании в СМИ, масштабное лоббирование или широкая адвокация.

Глава 5. Развивайте сети НКО

Exploratorium ничуть не похож на старомодный музей, полный статичных и запыленных экспонатов. Во время нашего первого визита Exploratorium располагался в похожем на пещеру складе в самом северном районе Сан-Франциско Марина. В этом эклектическом пространстве можно увидеть множество интерактивных экспонатов: крутящиеся титановые колеса, зависшие в воздухе надувные пляжные мячи, пульсирующие неоновые огни; есть даже Тактильный свод, имитирующий восприятие мира слепым человеком. Exploratorium живет в атмосфере просчитанного хаоса. Он полон детей и их родителей, и все они с заметным удовольствием тянут за веревки и нажимают на кнопки¹.

Скорее всего, люди, живущие за пределами Северной Калифорнии, никогда не слышали об Exploratorium, несмотря на то что это один из первых в мире прикладных научных центров. По состоянию на 2006 год музей ежегодно посещает свыше 500 тыс. человек, однако он не особенно сильно рекламирует себя на рынке. После 40 лет активной эксплуатации его помещение выглядит несколько обшарпанным. Руководители высшего звена часто признаются, что менеджмент в музее вряд ли можно считать образцовым для НКО. В нем всегда правила бал культура радикальной креативности и постоянных инноваций, а не застегнутые на все пуговицы системы и процессы. Эта организация в свое время столкнулась и с проблемой сбора средств, и с трудностями переходного периода после смерти основателя, и даже с неоднозначно оцениваемыми желаниями сотрудников создать профсоюз, так что ее практику вряд ли можно считать образцовой.

Возможно, все это заставляет вас задаться вопросом, что делает Exploratorium в книге о крупнейших НКО Америки. По сути, он даже не соответствует критерию масштаба: эта организация работает в одном месте и обслуживает единственное сообщество. Несмотря на все это, Exploratorium оказал значительное влияние на то, что мы думаем о музеях и как мы познаем науку. Каждый, кому доводилось водить детей в детский музей или посещать какой-либо из сотен интерактивных научных и технологических центров в мире, прямо или косвенно столкнулся с влиянием Exploratorium.

Этот музей – воплощение мечты физика Фрэнка Оппенгеймера (ныне покойный брат Роберта Оппенгеймера, одного из отцов атомной бомбы). Фрэнк Оппенгеймер спроектировал Exploratorium так, чтобы развенчать представление о музее как о коллекции пыльных артефактов, висящих на стенах или спрятанных в стеклянных витринах. Он представлял себе место, посетители которого могли бы узнать что-то новое о науке через впечатления, расширяющие их воображение Он думал о мире, гости которого смогут взаимодействовать с трехмерными экспонатами так, как это невозможно больше нигде.

С момента открытия в 1969 году Exploratorium стал моделью для многих интерактивных музеев по всему миру, созданных в 1970-х и 1980-х годах².

Оппенгеймер был готов им помогать, разрешал заимствовать и даже красть его идеи. «Exploratorium стал пробным камнем в области научных центров, – говорит директор Центра преподавания и обучения в Exploratorium Роберт Семпер. – Это было место, предоставлявшее всем заинтересованным ресурсы для создания собственных интерактивных музеев. Основатель музея всеми силами хотел создать структуру для поддержки людей, занимающихся этим делом».

Exploratorium был не единственным лидером этого масштабного движения – другими влиятельными организациями были Зал науки имени Лоуренса в Университете штата Калифорния (Беркли) и Научный центр Онтарио в Торонто³, – но именно он оказался самым активным в распространении своих инноваций. Уже в самом начале деятельности Exploratorium разработал ряд программ, помогающих другим учреждениям копировать его модель. Музей получил федеральное финансирование (через программу Фонда улучшения среднего образования) для организации новых научных центров в университетских кампусах и в локальных сообществах. За три года он помог открыть 21 интерактивный музей в одних только США, в том числе Детский музей Манхэттена и Discovery Place в городе Шарлотта в Северной Каролине.

Exploratorium всегда воспринимал себя как музей без стен. Вместо того чтобы накапливать ресурсы для собственной организации, Exploratorium активно помогал другим НКО копировать его модель бизнеса. «Наша философия предполагает готовность делиться и отдавать», – говорит финансовый директор Дебра Менакер.

Что могло бы заставить изобретателя делиться секретами? Представьте себе, что компания Coca-Cola публикует свой секретный рецепт в интернете с возможностью бесплатного копирования, а потом еще и учит компанию PepsiCo, как улучшить ее напитки. В обычном бизнесе такие стратегии открытых источников встречаются очень редко. В отличие от операционной системы Linux, позволяющей всем разработчикам копировать, модифицировать и улучшать программы, большинство коммерческих предприятий сначала развивают новые идеи, а затем агрессивно защищают свои секреты. Но руководители Exploratorium поняли, что, делясь своими моделями и выстраивая глобальную сеть интерактивных научных центров, они смогут достучаться до большего количества людей и многократно усилить свое влияние.

Разумеется, у стратегии открытых источников есть свои проблемы. Хотя Exploratorium делится ресурсами и опытом со многими научными центрами, он чаще всего не просит ничего взамен. Музей не занимается совместным брендингом со своими неформальными филиалами. «С точки зрения брендинга это иногда работает против нас, – говорит Пэт Мерфи, популяризатор науки, руководящий издательской деятельностью Exploratorium. – Люди говорят нам что-то вроде: “У нас в Кливленде открылся ваш Exploratorium”». Музей не стремится и к контролю качества других музеев в своей обширной сети. Иногда он взимает определенную плату за экспонаты, отданные в аренду в рамках программ, созданных преемником Оппенгеймера Гери Делакотом (в настоящее время музеем управляет Деннис Бартелс, ставший директором в 2006 году), однако на протяжении многих лет музей не зарабатывал никаких денег на своих имитаторах.

И хотя Exploratorium не всегда получает заслуженную славу за свою роль, другие музеи ценят его за самое важное в его деятельности: он выступает катализатором всемирного движения за прикладное научное образование. И ему удалось достичь столь примечательного уровня влияния как раз потому, что он делился с участниками своей неформальной сети самыми ценными ресурсами – финансированием, знаниями, экспонатами и талантами.

Делакот, как и другие руководители Exploratorium, понимает ценность сетевой стратегии: «Будущее не за большими организациями, а за сетями и оказанием услуг другим организациям».

ПРИНЯТИЕ СЕТЕВОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЯ

Решив написать эту книгу, мы рассчитывали больше узнать о том, как управляются и развиваются великие НКО. Однако, как мы написали во вступлении, в процессе работы мы обнаружили кое-что иное. Строительство организации – это лишь часть истории. Эти влиятельные НКО работают с другими организациями и через них и в результате обретают намного больше влияния, чем в одиночку.

Исследовав эту особенность поглубже, мы поразились огромному количеству времени и энергии, которые тратили эти НКО на то, чтобы делиться с союзниками и единомышленниками финансированием, опытом, лидерством, навыками и славой. Они выстраивают сети с другими родственными НКО через формальные и неформальные связи и работают в коалициях для достижения коллективных целей. Порой они жертвуют чем-то важным для себя в краткосрочной перспективе, чтобы продвинуть вперед более значительную общую идею, иными словами, ставят долгосрочное видение и стремление обеспечить больше влияния выше эгоистических интересов. И занимаются всем этим они одновременно с управлением своими организациями и их развитием.

Но вот чем они точно не занимаются, так это одним лишь выстраиванием собственных империй или накоплением ресурсов. Вместо этого они повышают степень влияния, делятся знаниями и ресурсами. «Основная задача National Council of La Raza состоит в улучшении условий жизни для латиноамериканцев и борьбе с дискриминацией, – говорит Эмили Гантц Маккей. – Но это невозможно сделать, если вы создаете и управляете одной организацией. Этим нужно заниматься, создавая широкую область для деятельности».

Заметив это явление, мы не знали, как его назвать. Слово «сотрудничество» уже избито, кроме того, оно может означать лишь наличие хороших отношений, а не следование стратегическому подходу. Не способны передать суть и выражения типа «выстраивание мощностей», «обучение и техническая поддержка» или «создание коалиции» – все это лишь тактические шаги, но на что они нацелены? Исследуемые нами организации занимаются, но не ограничиваются всем этим. Некоторые лидеры изученных нами НКО говорят об этом как о выстраивании движения, другие называют это выстраиванием области для деятельности, третьи – выстраиванием сети. Они использовали эти понятия, говоря как о формировании организационной структуры, так и о том, как именно работают НКО.

В конце концов мы решили, что эти понятия описывают, хотя и по-разному, одно и то же явление. Настоящее различие между этими НКО и множеством других состоит в том, что для достижения блага они работают и вместе с другими организациями, и через них. Подобно тому как они мобилизуют индивидуальных сторонников на осуществление социальных перемен, они пользуются силой своих сетей НКО для повышения степени влияния. Для простоты мы называем такой подход сетевым образом мышления.

Хотя слово «сеть» чаще всего описывает структуру или формальную принадлежность, в реальности эти НКО активно наращивают мощности союзников и единомышленников вне зависимости от того, если ли у них формальные связи или какой-то единый бренд. Некоторые НКО, такие как Feeding America (ранее America’s Second Harvest – The Nation’s Food Bank Network) и Habitat for Humanity, имеют формальные филиалы, с которыми делят свой бренд. Другие НКО, например Exploratorium и Heritage, работают только на одной площадке, однако у них есть широкие неформальные сети, которые они используют для распространения своей модели или достижения большего влияния. А некоторые из этих НКО, к примеру City Year и Teach For America, имеют корпоративные структуры с региональными офисами и площадками, подотчетными штаб-квартире, однако продолжают работать в коалициях с другими НКО из тех же областей (см. таблицу 5.1). Вне зависимости от организационной структуры все эти НКО практикуют образ мышления, направленный на сотрудничество, и поведение, помогающее всем вместе добиваться большего, чем любая из отдельно взятых частей.

Таблица 5.1. Сети могут иметь формальную или неформальную принадлежность

По своей сути сеть – это группа как-то связанных между собой субъектов, работающих вместе над достижением значительной цели. Представьте себе сеть компьютеров, образующих интернет, или улицы, дороги и шоссе, формирующие транспортную сетку, – в совокупности эти вещи больше и сильнее, чем их отдельные компоненты. Сходным образом сетевая стратегия позволяет НКО устанавливать контакт с большим количеством людей и получать намного больше социального влияния, чем они могли бы получить, действуя лишь от своего имени. Благодаря сетям у них улучшается доступ к ресурсам и углубляются контакты с сообществами. Короче говоря, они делают больше за счет меньшего – идеальный пример применения рычага.

Большинство НКО ориентированы на свою организацию, что помогает им заниматься выстраиванием собственных предприятий за счет остальных. Эти НКО стремятся масштабировать влияние за счет развития учреждений: они больше производят, добавляют новые программы и расширяют организацию для удовлетворения спроса. Этот подход может привести к постепенному росту влияния, но не позволит пойти по максимально быстрому или самому прямому пути для достижения масштабных социальных перемен. В таблице 5.2 сопоставляются подход, основанный на выстраивании собственной структуры, и сетевой подход.

Таблица 5.2. Сравнение организационного и сетевого подходов

Поначалу для нас было удивительно, что эти НКО сотрудничают значительно чаще, чем конкурируют между собой. Ведь конкуренция вполне естественна для любого вида деятельности в публичном пространстве, в бизнесе, в социальной сфере. Не все НКО считают, что пирог вообще увеличивается[9]9
  Концепция рынка как пирога заключается в следующем: участники рынка могут считать его неизменным и конкурируют за долю рынка, то есть за размер своего куска пирога; альтернативная точка зрения состоит в том, что пирог, то есть рынок, может увеличиваться в размерах, соответственно, даже при сохранении прежних долей каждый участник сможет получать больше. – Прим. перев.


[Закрыть]; многие воспринимают другие организации как конкурентов за финансирование, признание или талантливых сотрудников. Хотя многие эксперты по менеджменту считают, что в долгосрочной перспективе более действенной стратегией часто становится сотрудничество вместо конкуренции, оно не всегда соответствует текущим и эгоистическим интересам организации.

Однако влиятельные НКО способны вырваться за пределы таких интересов. Они признают, что вместе могут достичь намного большего, чем поодиночке. На первый взгляд сетевой образ мышления может показаться чрезмерно щедрым и даже альтруистичным, но его лучше описывать как производную от просвещенного эгоизма. Эти НКО сотрудничают со своими сетями НКО и работают через них для обретения большего влияния.

С помощью коллективных действий эти организации обретают больше власти и влияния на правительство и бизнес. Поскольку они представляют множество голосов, им проще влиять на публичную политику и на действия корпораций (как мы показали в главах 2 и 3). Кроме того, так как в их сетях оказывается больше членов и, следовательно, расширяется платформа для распространения их идей, программ и услуг, у них появляется больше возможностей для воздействия на граждан, на общественность в еще больших размерах. Они могут масштабировать влияние быстрее, эффективнее и с меньшими прямыми издержками, чем если бы просто развивали одну свою площадку за другой.

КАК РАЗВИВАТЬ СЕТИ НКО

Каждая из 12 НКО, описанных в этой книге, по-своему использует силу сетей, но в целом они используют следующие четыре тактики.

1. Увеличение размера пирога. Влиятельные НКО часто финансируют другие организации в своей сети или области занятий вне зависимости от наличия формальных связей с ними. Иногда они возглавляют совместные усилия для привлечения нового ресурса ко всей сети, иногда привлекают ресурс от своего имени, а затем перераспределяют его, а иногда помогают другим организациям развивать способности в области фандрайзинга. Они сконцентрированы скорее на увеличении пирога, чем на попытках ухватить кусок побольше. Они хотят увеличить объем ресурсов для реализации идеи больше, чем повысить личное влияние.

2. Стремление делиться знаниями. Эти НКО активно делятся знаниями и опытом с другими организациями через исследования, публикации и руководства по копированию основных шагов. Они улучшают навыки союзников через обучающие программы, конференции и семинары. Повышая производительность и эффективность работы членов своих сетей, они могут обрести больше влияния как коллектив.

3. Развитие лидерства. Большинство из этих организаций развивают лидерство в масштабах широкой сети, области или движения, помогая талантливым сотрудникам и воспитывая следующее поколение лидеров. Они усиливают свое влияние косвенным образом, повышая как уровень профессионализма в других организациях, так и качество собственных социальных связей в рамках сети.

4. Работа в коалициях. Выстроив формальные или неформальные сети, эти НКО часто выходят за пределы внутреннего круга и формируют более широкие коалиции, а также мобилизуют участников своих сетей на достижение коллективных целей. Они работают в коалициях с другими, играя то лидирующую, то вспомогательную роль, а затем разделяют славу и совместный успех.

Не каждая из изученных нами организаций одновременно использует все четыре тактики, но большинство из них не ограничиваются одной-двумя. Некоторые из этих НКО создавали свои сети путем формирования формальных союзов с другими НКО, но большинство этого не делали. Вне зависимости от деталей организационной структуры все влиятельные НКО используют сетевой образ мышления: они работают с другими НКО и через них для достижения более масштабных социальных перемен.

Увеличение размера пирога

Одно из главных преимуществ работы в сети состоит в том, что она позволяет НКО увеличивать общий объем финансирования для всех. Некоторое количество этих организаций получают средства от частных лиц, фондов или правительства, а затем перераспределяют деньги другим организациям из своей области. Иногда они предоставляют финансирование, даже не имея никаких формальных связей, и раздают деньги, не получая обратно ничего, кроме роста влияния (как это сделал Exploratorium). В других случаях центральная НКО требует некоторой принадлежности к бренду или приверженности стандартам в обмен на финансовую поддержку. Кроме того, организация может косвенным образом помогать союзникам и единомышленникам, делясь с ними ценными списками доноров, помогая с написанием предложений или обучая их навыкам фандрайзинга.

YouthBuild USA делится финансами, знаниями, лидерством и властью с широкой сетью филиалов. Активистка Дороти Стоунмен основала в Восточном Гарлеме НКО, чтобы «стимулировать подростков становиться позитивной силой перемен», занимаясь перестройкой ветхого жилья в своих районах. Однако видение Стоунмен никогда не ограничивалось изначальным проектом. «Моя цель заключалась в создании движения, способного изменить ситуацию с бедностью и дискриминацией, в которой вынуждены жить дети по всей Америке, – говорит она. – Я не собиралась создавать программы для масштабирования; я хотела создать движение молодых людей, взять на себя ответственность за их жизни и изменить ситуацию в их сообществах»⁴.

Она вспоминает ошибочный совет одного консультанта, который предлагал ей сконцентрироваться на выстраивании собственной организации и воспринимать другие НКО как конкурентов. «Подумайте об этом как о бизнесе, – говорил консультант. – Его продукт – это то, что вы даете молодым людям. Рынок – это молодые люди, нуждающиеся в вашей помощи. Ваши конкуренты – это другие НКО в вашем сообществе, которые также предлагают возможности для молодых людей. Вы соревнуетесь с ними за ограниченный объем ресурсов для финансирования вашей программы». Стоунмен ответила: «Нет, мы не будем думать о работе таким образом. Другие НКО – это наши партнеры. Наша работа состоит в том, чтобы сотрудничать с ними для повышения общего массива ресурсов, чтобы мы могли все вместе удовлетворять потребности всех молодых людей. В таких условиях конкуренция совершенно непродуктивна»⁵.

Стоунмен всегда считала коллективные действия своей основной стратегией. Когда в Нью-Йорке захотели скопировать модель ее НКО, она создала сеть с названием Coalition for $10 Million, чтобы организовать финансирование дополнительных программ за счет средств муниципалитетов. Этот проект оказался успешным, спрос на модель YouthBuild продолжал расти, и тогда она организовала общенациональную коалицию из 250 НКО на базе локальных сообществ с целью привлечь финансирование из федерального бюджета, чтобы продолжить распространение модели и развивать социальное движение. «У федерального правительства много денег, и привлечение этих денег – лучший способ быстрого масштабирования», – говорит Стоунмен. (Детали стратегии финансирования YouthBuild приведены в главе 8.)

Когда сеть YouthBuild получила первые $40 млн от министерства жилищного строительства и городского развития (HUD) в 2003 году для масштабирования программы на федеральном уровне, Стоунмен отказалась проводить финансовые операции через свою собственную организацию. Она боялась, что, если YouthBuild USA будет выступать в качестве посредника, ее программы не смогут получить больше $25 млн в связи с законодательными ограничениями. Эти деньги, конечно, очень помогли бы ее организации, но их привлечение привело бы к ограничению размера будущей сети.

Стоунмен пожертвовала интересами своей организации ради большего блага. «Мы решили, что нам не нужно контролировать деньги, – говорит она. – Мы верили в организации на базе сообществ и желали направить эти деньги на всю нашу область». Благодаря федеральному финансированию сеть YouthBuild выросла с нескольких площадок в Нью-Йорке до национального альянса 226 организаций с совокупным ежегодным доходом около $180 млн по состоянию на 2006 год. Совместными усилиями эти организации за десять лет установили контакт с 60 тысячами молодых людей и направили почти $650 млн из средств федерального финансирования в пользу НКО YouthBuild в малоимущих сообществах.

Основной плюс такой стратегии состоял в том, что YouthBuild USA могла расширяться быстрее, чем если бы открывала один региональный офис за другим. Но у стратегии были и недостатки. Отказавшись выступать в качестве посредника, YouthBuild утратила контроль над решениями в области финансирования от HUD, хотя и имела с этим министерством контракт на услуги по технической поддержке. Вследствие отказа от распределения $118 млн правительственного финансирования собственный бюджет YouthBuild USA остался сравнительно небольшим, на уровне $17 млн в 2006 году, и большинство этих средств шло на развитие сети за счет тренингов и технической поддержки.

Стоунмен не жалеет о своем выборе. На первый взгляд ее решение может показаться неоправданно щедрым, но она не склонна наивно отдавать предпочтение строительству сети, более эгоистичным подходам: она знает, что, отказавшись от часть контроля и наделив полномочиями свою сеть, получает больше влияния. «Это было стратегическим решением, – говорит Стоунмен. – Мы могли устроить так, чтобы деньги направлялись национальной организации, однако в этом случае мы превратились бы не во что иное, как в демонстрационный проект. Нам еще предстоит оценить правильность такого решения. По сути, это компромисс между контролем и влиянием».

Стремление делиться знаниями

Помимо предоставления участникам финансовых ресурсов все эти организации делятся знаниями и активно помогают развивать навыки других НКО, чтобы повышать их эффективность. Они не просто копят информацию – они раздают ее, чтобы помогать «конкурентам» преуспеть.

Немногие из них, например Exploratorium и YouthBuild USA, активно делятся своей моделью в виде стратегии для воспроизведения; другие помогают единомышленникам и союзникам быть более успешными, оказывая им техническую поддержку или обучая их. Многие делают и то и другое. Большинство делится знаниями пассивным образом – через публикации, печатные или онлайн-материалы с описанием лучших практик. Некоторые НКО также активно обучают свои филиалы или локальные офисы на конференциях и тренингах, семинарах или даже в ходе консультаций по конкретным вопросам.

Center on Budget and Policy Priorities делится информацией и опытом с НКО, работающими на уровне штатов и локальных сообществ, и в процессе этой работы значительно расширил свое влияние⁶.

Вместо развития своей собственной организации он работает с уже устоявшимися НКО над развитием у них навыков бюджетного анализа и адвокации. Это неслыханная в мире бизнеса стратегия, как если бы Starbucks организовала партнерства с мелкими кофейнями, чтобы выйти на локальный рынок, и не забирала себе никакой прибыли.

В отличие от YouthBuild Center on Budget and Policy Priorities никогда не стремился создать общенациональное движение. Боб Гринстейн открыл центр в 1981 году при поддержке Фонда Филда в ответ на огромное сокращение бюджетов социальных программ во время первого президентского срока Рейгана. Миссия организации состояла в том, чтобы проанализировать влияние решений в области федерального бюджета на бедные слои населения и защищать программы, приносившие пользу наименее обеспеченным. С самого начала Гринстейн уделял основное внимание анализу федеральной политики и адвокации в национальном масштабе. Он практически не интересовался выстраиванием более масштабной сети. «У нас никогда не было серьезных планов экспансии», – говорит он.

В ранние годы работы центра его репутация среди политических инсайдеров укреплялась. «Количество союзников центра по всему идеологическому спектру говорит само за себя», – писал журнал Washington Monthly в 1988 году, когда назвал центр одной из пяти лучших вашингтонских групп, представлявших общественные интересы⁷.

Несмотря на успех, влияние центра обычно ограничивается его главным занятием – анализом федерального бюджета и политических проблем, связанных с малоимущим населением. Все чаще решения относительно финансирования и внедрения правительственных программ принимаются не в Вашингтоне, а на уровне отдельных штатов.

Благодаря одобрению и финансовой поддержке нескольких национальных фондов центр организовал в 1993 году проект «Инициатива по налоговому анализу» (State Fiscal Analysis Initiative), позволявший вывести его модель на уровень отдельных штатов. Вместо того чтобы открывать региональные офисы и конкурировать с другими уже работающими НКО, центр решил помогать этим организациям развивать собственные мощности для проведения анализа бюджета. С этой целью центр предоставляет НКО в разных штатах информацию и обучение по многим вопросам, начиная с анализа бюджета и заканчивая внедрением программ для малоимущих.

Эта инициатива началась с нескольких скромных грантов для финансирования 12 групп из разных штатов, а потом выросла в сеть, поддерживающую около 30 НКО, которые получили более $7,5 млн финансирования от фондов (по состоянию на 2006 год). «Это позволяет нам быть намного больше, чем мы были бы, опираясь только на свои силы, – говорит Айрис Лэв, ранее занимавшая должность заместителя директора. – Мы не хотели иметь офисы в 30 штатах и нести ответственность за их работу».

Результатом всего этого стало значительное и измеримое влияние. К примеру, к 2005 году сеть центра позволила сохранить $24 млрд финансирования на уровне штатов программ, в том числе направленных на обслуживание нужд малоимущих американцев. В 2001 и 2002 годах Конгресс внес в налоговый кодекс ряд изменений, связанных с имуществом и коммерческими организациями. В результате значительно снизилась величина дохода социальных программ, которыми управляют администрации штатов. Центр помог ряду НКО понять, каким образом эти налоговые изменения приведут к уменьшению налоговых поступлений в отдельных штатах; это помогло НКО обратиться к законодателям и СМИ с адвокационной кампанией, направленной против таких изменений. В итоге законодательные собрания 34 штатов отказались приводить свои налоговые кодексы в соответствие изменениям на федеральном уровне. За четыре года это сохранило те самые $24 млрд финансирования программ для малоимущих.

С помощью обмена информацией и развития способностей, связанных с проведением анализа бюджета, центр расширил свое влияние быстрее, эффективнее и с меньшими ресурсами, чем требовалось бы в случае традиционной экспансии. Центр связал в единую сеть локальные организации, которые уже имели контакты в разных сообществах и знакомства с законодателями, внимательно прислушивавшимися к их мнению.

Стратегия центра вновь напоминает нам о сетевом образе мышления. Организация поняла, что содействие другим НКО в развитии их умений в области политического анализа помогло ей достичь собственных целей гораздо более производительным и эффективным образом. «Мы занимаемся своим делом, чтобы обрести больше влияния», – говорит Айрис Лэв.

Развитие лидерства

Один из самых важных (и наименее заметных) способов, которыми эти НКО развивают силу своих сетей, связан с развитием и обменом самым ценным из их активов – людьми. Они не утаивают таланты, напротив, делятся ими со всей отраслью. Понятно, что «талант» и «лидерство» – это всего лишь туманные словечки, которые могут означать разные вещи для разных людей. Кроме того, стратегия, в основе которой лежат человеческие ресурсы, намного медленнее окупается, а ее влияние значительно труднее измерить, чем влияние более конкретных подходов.

Однако развитие талантов и лидерства может стать мощным инструментом для выстраивания сети, развития движения или области деятельности. НКО под названием Teach For America поняла это на своем опыте⁸.