Текст книги "Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании. Бен Хоровиц. Саммари"

Как протестировать и изменить корпоративную культуру

По мнению Бена Хоровица, начинать преобразования корпоративной культуры нужно с тех, кого вы наняли недавно. Новички, как лакмусовая бумага, покажут, что в вашей компании идет не так.

1. Взгляните на поведение новых сотрудников. Что, по их мнению, помогает им вписаться в коллектив, выжить и преуспеть? Это и есть культура вашей компании.

Если, едва освоившись, новички начинают ябедничать, интриговать, рисовать липовые отчеты, значит, именно эти принципы позволяют им закрепиться в вашем коллективе. И никакие высокопарные разговоры о честности не подействуют, пока они идут вразрез с поведением большинства.

2. Спросите новичков, как прошла их первая рабочая неделя. Какие принципы работы вызвали у них недоумение, отторжение или дискомфорт? Спросите, чем ваши методы отличаются от методов других компаний, в которых люди работали раньше. Попросите дать совет: «Если бы вы были на моем месте, какие моменты вы бы изменили?»

Первая неделя в организации – это время, когда человек замечает мельчайшие детали, стараясь понять, куда он пришел и какое место может занять. Он чутко улавливает все нюансы взаимодействия: здесь дружат, или просто вежливо общаются, или соперничают, или ненавидят друг друга? Ага, у директора интрижка с сотрудницей. А еще здесь принято нецензурно выражаться. Коллеги вежливо разговаривают по телефону, а потом вешают трубку и сыплют ругательствами – до следующего звонка. Все это невозможно скрыть, и новичку это видно сразу.

Не стоит думать, что людям достаточно привить желательное поведение только в офисе, а в свободное время они могут делать что хотят. Культура безжалостной конкуренции, которую вы внедряли для внешних коммуникаций, обязательно даст о себе знать и внутри команды. Культуру хамства, к которой ваши люди привыкли в офисе, они понесут дальше – к клиентам и к себе домой.

«Стоит впитать определенные паттерны поведения, и вы будете транслировать их повсюду», – замечает автор книги.

Менять менталитет старожилов компании сложно, но реально, если руководитель подаст пример.

3. Будьте откровенны с командой. Поговорите с людьми так, как никогда не говорили. Прежде всего, четко и ясно формулируйте факты, особенно когда нужно сообщить плохие новости или объявить жесткие решения.

«Нам нужно сократить 30 человек, потому что мы заработали на пять миллионов меньше, чем ожидали».

Не маскируйте свое решение под размытыми формулировками и не пытайтесь назначить виновного в произошедшем. Да, массовые увольнения – это плохо. Да, вы работали хуже, чем могли бы. Не делайте вид, что увольняете только тех сотрудников, без которых компании будет лучше. Признайте вслух, что вы сейчас теряете людей, которых наняли с большим трудом. Но что есть, то есть.

Если именно руководитель стал причиной неудач, о которых он сообщает, это тоже нужно иметь смелость признать. Расскажите, чем были продиктованы ваши ошибочные решения. Какие выводы вы сделали и почему не допустите тех же ошибок в будущем.

Команда, которая видит в своем лидере прежде всего человека, а уже потом начальника, пойдет за ним в огонь и воду.

4. Поощряйте людей, приносящих плохие новости. В некоторых компаниях руководители говорят: «Если ты несешь мне проблему, захвати и решение». Но что, если рядовой сотрудник заметил недочет или стал жертвой несправедливости, но не имеет власти, чтобы как-то повлиять на ситуацию? Он приходит к начальнику и «получает по шапке» за то, что «наябедничал». В следующий раз сотрудник умолчит о проблеме, и она продолжит подрывать ваш бизнес, как бомба замедленного действия.

Мудрые руководители поощряют сотрудников сообщать им плохие новости. О себе Бен Хоровиц пишет: «Когда я слышу о трудностях, я стараюсь изобразить радость. Я говорю сотруднику: „Как замечательно, что мы обнаружили проблему до того, как она убила нас! Мы будем работать над этим, и компания станет намного сильнее“. Так вы создаете культуру, которая лишена скрытности и не боится плохих новостей».

Генеральный директор компании Databricks Али Годси придерживается такой же политики. Своим управленцам он говорит: «Я обещаю вам, что не будет сюрпризов. Если возникнут проблемы, вы услышите об этом от меня, причем сразу. И у вас будет время найти для себя другой вариант. В обмен вы должны сообщать мне как можно раньше о любом своем недовольстве».

Как внедрять изменения

1. Пропишите основные принципы работы вашей команды. Пусть это будут три главные ценности, например:

▶ доверие;

▶ ответственность;

▶ творческая свобода.

2. Расшифруйте каждый пункт – что он означает на практике и в каких поступках должен выражаться.

▶ Мы сразу сообщаем друг другу о возникших проблемах, даже если пока не знаем решения.

▶ Если сотрудник взял на себя обязательства, он избавлен от контроля. Мы верим, что слово наших людей дорого стоит.

▶ Клиенты для нас превыше всего. Между собственными интересами и удовлетворением клиента наш сотрудник всегда выберет второе.

3. Убедитесь, что культура соответствует вашим личным принципам. Вы не добьетесь от людей соответствия этическому кодексу, если сами неспособны его придерживаться.

4. Если коллектив уже «разбалован» предыдущим руководителем, введите одно шокирующее правило. И требуйте его беспрекословного выполнения.

Например, штраф $1000 за опоздание на 10 минут. Сначала люди подумают, что это невозможно, наверное, вы шутите. Но одного-двух оштрафованных будет достаточно, чтобы до команды дошла вся серьезность ваших намерений. Опять же, вы должны стать примером и не допускать собственных опозданий.

5. Наполните правила глубоким смыслом. Опишите, какую глобальную пользу несет ваша деятельность миру. Пусть это звучит пафосно. Если вы верите в то, что ваш интернет-магазин, или цветочная лавка, или сервис доставки делает людей счастливыми, в это должна поверить и ваша команда.

И помните: какой бы прекрасной ни была ваша корпоративная культура, ее нужно корректировать время от времени. Некоторые лидеры превращают корпоративные правила в «священную корову». Но меняется рынок, обороты компании растут или падают, приходят новые люди, которые делают коллектив немного другим. Замечайте эти изменения вовремя, чтобы вашим ценностям ничто не угрожало.

10 лучших мыслей

1. Корпоративную культуру формируют сотрудники – их мышление, привычки, действия, решения. Но это не значит, что, если руководитель наймет «хороших» людей, культура сложится сама собой. Ее нужно тщательно выстраивать.

2. Культура в компании не работает, если команда не понимает, к какой цели идет и что для этого нужно делать. Тогда правила в лучшем случае выполняются формально, а в худшем – игнорируются.

3. Когда люди чувствуют, что причастны к чему-то важному, их не приходится дополнительно мотивировать. Они гордятся тем, что делают. Поэтому основу уникальной культуры составляют инновационные идеи.

4. Поначалу прорывная идея выглядит как авантюра или фантазия. Ее реализация дорого стоит и постоянно натыкается на преграды. Но команда будет готова к этим преодолениям, если руководитель четко доносит до сотрудников, какую пользу идея несет в мир.

5. Можно быть нищим и бесправным, как раб Туссен-Лувертюр, но нести в себе великую идею и победить. Когда-то самые мощные современные корпорации были просто кучкой единомышленников из гаража.

6. Дальновидный руководитель не должен требовать от подчиненных того, что не делает сам. Он не может воспитывать в других добродетели, которыми не обладает. Политика двойных стандартов выстраивает культуру зависти, злобы и подковерных интриг.

7. Внимание к деталям позволило японским самураям сохранять политический вес более семи веков. А японские компании, которые унаследовали их древние принципы, стали лидерами рынка, потому что выпускают товары высочайшего качества. Бен Хоровиц говорит: то, что кажется вам мелочью, вас погубит.

8. Если вы хотите понять, что не так с вашей корпоративной культурой, понаблюдайте за новичками. Только что нанятые сотрудники подмечают все нюансы взаимодействия и невольно подстраиваются под них.

9. Если руководитель нанимал приятных, честных и талантливых людей, а потом вдруг оказался окружен негодяями, значит, такова культура его компании. Люди быстро усваивают, что по-другому им не достичь успеха.

10. Не стоит бояться плохих новостей. Люди, которые их приносят, по-настоящему заинтересованы судьбой компании, они хотят позитивных изменений. Худшее, что можно в этом случае сделать, – отбить у них желание честного диалога.