Текст книги "Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг"

Игорь Манн, Анна Турусина, Максим Батырев
Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Максим Батырев, Игорь Манн, Анна Турусина, 2016

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

От партнера издания

Задача повышения эффективности взаимодействия отделов маркетинга и продаж волнует практически всех предпринимателей. Это подтверждается множеством вопросов на семинарах и мастер-классах как от «стартаперов», так и от опытных руководителей устоявшегося бизнеса. В текущей экономической ситуации пришло время подвергнуть детальному внутреннему аудиту ключевые бизнес-процессы. Задачи маркетинга и продаж лишь на первый взгляд разные: у сотрудников этих отделов отличаются характер, KPI, компетенции, опыт, амбиции. Маркетологи креативны и при этом мыслят стратегически и более долгосрочно. Продавцы конкретны, их волнует результат «здесь и сейчас». Сложившиеся сейчас в бизнесе и технологиях условия, которые не прощают внутренней неэффективности, позволяют вместе с тем измерить вклад в успех компании каждого подразделения и каждого сотрудника.

При качественном, комплексном подходе к взаимодействию маркетинга и продаж, при определенной политической воле руководства наладить эти процессы вполне возможно, и книга поможет в этом. Очень важно, что она представляет собой готовые инструкции к действию, выведенные из практики. Потратив всего десять минут на чтение соответствующего раздела, можно тут же решить, как быстро и точечно нужно действовать.

С приходом цифровых технологий граница между продажами и маркетингом несколько размывается: есть общий процесс, который можно описать как развитие бизнеса, или business development. В интернет-магазине нет как таковых продаж: клиента «ведёт» цифровой маркетинг, от строки в поисковике до совершения покупки. А в high-level сегменте сложных B2B услуг почти нет маркетинга: ты продаешь эксперта или команду с уникальным профессиональным опытом. Для роста бизнеса важно качественное взаимодействие маркетинга и продаж, и для этого требуются три составляющие: люди, процессы и технологии. В книге в первую очередь речь идет о людях и процессах; о технологиях говорится мало, но все мы понимаем, что записывать идеи в блокнот – это прошлый век.

Есть один важный момент: ничего не будет работать, пока не сформируется привычка, поддерживаемая технологическим процессом. Посмотрите, как в вашей компании устроены документооборот, коммуникация между сотрудниками – наверняка после прочтения этой книги вы увидите места, которые можно усилить. Сделайте предлагаемые авторами процессы частью ритма вашего бизнеса и закрепите технологическими решениями. Начать можно с уже имеющихся, например простых общих файлов OneNote в корпоративном файловом хранилище OneDrive или удобного решения для общения сотрудников Skype для бизнеса, а продолжить настройкой и оптимизацией бизнес-процессов с помощью корпоративного портала на Sharepoint и CRM-решения. Мы уверены, что дружба маркетинга с продажами при поддержке IT способны на многое!

Арсений Тарасов,

директор департамента по работе с крупными корпоративными клиентами и партнерами Microsoft Россия

От авторов

Максим Батырев

Мне как человеку, который несколько последних лет работал директором по продажам, иногда очень сложно понять, для чего маркетологи многих российских организаций реализуют те или иные проекты.

Я вижу очередную классную рекламу, на которую явно был потрачен не один миллион рублей, – и у меня не возникает желания купить рекламируемый продукт.

Я вижу в социальных сетях страницу бренда, у которой несколько десятков тысяч подписчиков, но под каждым постом не больше десяти «лайков». Уже из-за этого мне не хочется становиться клиентом этой компании.

Я читаю авторские рассылки многих консалтинговых компаний, но меня даже не пытаются зацепить как клиента и что-нибудь мне продать.

Я посещаю бизнес-завтраки с приглашенной западной бизнес-персоной, организованные каким-нибудь известным брендом, но и там не становлюсь его приверженцем. Все это наводило меня на мысль, что маркетологи не хотят решать проблему продаж, а идут по своему, порой странному и непонятному для меня пути.

А когда я начинаю спрашивать маркетологов, для чего они затевают тот или иной проект, то слышу самые разнообразные ответы, но все они сводятся к одному.

• Ну как же? Мы снимем этот фильм, выложим на YouTube, люди будут смотреть его и потом узнавать наш бренд. Мы делаем это ради узнаваемости бренда!

• Мы сделаем классную креативную рекламу в аэропортах, люди будут пить кофе и смотреть на нашу рекламу. Мы делаем это ради продвижения торговой марки!

• Мы запустим конкурс федерального масштаба, мы будем привлекать людей в нашу бонусную программу, у нас будет собственный брендбук, мы разработаем систему лояльности бренду, мы будем греметь на всю страну!

Услышав все это от родного маркетинга, руководитель коммерческого отдела, менеджер по продажам и другие сотрудники, которые напрямую работают с клиентами, снова тяжело вздыхают и идут делать свою непростую работу – продавать продукт компании. Продавать и думать, что маркетинг опять им не помогает.

Маркетинг занимается своим делом, а продажи – своим.

Но ведь так не должно быть! Именно здесь и возникает вечный конфликт между продавцами и маркетерами: продавцы снова недовольны идеями маркетинга, который «так далек от настоящих клиентов», а маркетологи недовольны продавцами: они-де «губят на корню все гениальные идеи».

Одна из самых гениальных цитат, характеризующих конфликт продаж и маркетинга, – высказывание Дэна Кеннеди из книги «Жесткий директ-маркетинг»[1]1
  М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]:

«Задачи крупной компании в маркетинге и рекламе

1. Ублажить/успокоить совет директоров (в котором почти никто не смыслит в маркетинге и рекламе, но каждый много чего об этом думает).

2. Ублажить/успокоить акционеров.

3. Выглядеть подобающе и пристойно для СМИ.

4. Иметь фирменный стиль.

5. Выигрывать призы за рекламу.

6. Ну и продать что-нибудь.

ВАШИ ЗАДАЧИ

1. Что-нибудь продать. Поскорее».

На мой взгляд, плох тот маркетинг, который не влияет на увеличение продаж. А маркетолог, который создал классный (по его мнению) продукт, не заслуживает похвалы, если этот «классный» продукт не принес нам дополнительных денег.

В начале 2015 года мы встретились с Игорем Манном, и я, немного опасаясь за свою жизнь и здоровье, изложил свою точку зрения лучшему маркетеру страны… Зажмурив глаза в ожидании удара, я услышал слова Игоря: «Ты прав, Максим. Маркетинг существует только для того, чтобы влиять на результат в продажах». В этом разговоре и родилась идея написать книгу для того, чтобы у коммерческих и маркетинговых служб любой организации была возможность погасить конфликт, правильно расставить приоритеты в работе и начать эффективно взаимодействовать.

Для увеличения продаж, естественно!

Игорь Манн

Больше десяти лет я был директором по маркетингу в самых разных компаниях – российских, европейских, американских…

Три года я был директором по продажам.

Десять с лишним лет я занимаюсь консалтингом в области маркетинга.

И я могу уверенно утверждать: в 90 % российских компаний существует конфликт между маркетингом и продажами.

Сотрудники маркетинга (маркетеры) недовольны тем, что и как делают сотрудники отдела продаж (продавцы). Продавцы недовольны тем, что делают маркетеры.

Результат: страдают маркетинг, продажи, компания.

Я и Анна Турусина (мой соавтор по этой книге, мой партнер и генеральный директор компании «Маркетинг машина») разработали стандартное, коробочное решение этой проблемы.

С 2008 года (когда появилось это решение) мы смогли помочь десяткам компаний (с которыми работали как консультанты) – но это же капля в море!

Чтобы помочь как можно большему количеству компаний, которые страдают от этого конфликта, мы и написали эту книгу.

Она короткая. В ней нет «воды» – просто инструмент за инструментом. Читайте и применяйте те из них, которые подходят для вашей ситуации и вашей компании.

Она для маркетеров – продвинутых менеджеров по маркетингу, директоров по маркетингу (СМО – Chief Marketing Officer) и руководителей служб маркетинга.

Она для продавцов – продвинутых директоров по продажам (CCO – Сhief Commercial Officer), коммерческих директоров, руководителей отделов продаж.

Для обозначения сотрудников отдела продаж есть много слов и словосочетаний:

Консультант по продажам.

Специалист по продажам.

Менеджер по продажам.

Эксперт по продажам.

Эккаунт-менеджер.

Коммерсант.

Продажник.

Продавец.

Сейлзмен.

Торговец.

Сейлз.

Боец.

Единого верного термина, увы, нет.

Мы обычно используем термин «менеджер по продажам». Но в вашей компании и в вашем случае термин может быть другим (только не обижайте своих сотрудников отдела продаж термином «продажник». Уж очень унизительно это слово звучит…).

Она для продвинутых руководителей компании – генеральных директоров (CEO – Chief Executive Officer), исполнительных директоров, собственников и акционеров.

Для тех, кто хочет, чтобы конфликт прекратился и превратился в сотрудничество – взаимовыгодное, полезное и эффективное.

Так и будет. Просто читайте – и делайте.

Анна Турусина

Так получилось, что я работала как на стороне маркетинга, так и на стороне продаж. И с претензиями, которые предъявляют друг другу эти службы, знакома не понаслышке.

Маркетинг обычно жалуется: «Мы столько для них (продаж) делаем, а они это не ценят и не используют». Продажи еще более категоричны: «Маркетинг занимается какой-то ерундой, к нам и к реальности это не имеет никакого отношения».

Как вы понимаете, повышению эффективности бизнеса ни та ни другая позиция не способствует.

Не могу не согласиться, что маркетинг во многих компаниях несколько оторван от реальности, плохо знает клиента, чересчур увлекается прожектерством и креативом.

Но и у продаж рыльце в пушку: продавцы зачастую очень консервативны, используют ограниченный набор прямолинейных, незамысловатых, проверенных временем инструментов, не желая экспериментировать и развиваться, – и при этом мечтают, чтобы клиенты сами пришли и купили (а сделать эту мечту реальностью может только маркетинг).

Если делать одни и те же вещи, будешь получать одни и те же результаты.

Только подружив маркетинг с продажами, объединив знания, умения и силы и направив их на достижение единой цели, можно сделать рывок и обогнать конкурентов.

О том, как это сделать, – эта книга.

Введение

Для разрешения конфликта между маркетингом и продажами нам потребуются следующие руководители и их подразделения.

Акционер/акционеры

На старте бизнеса могут заложить основы бесконфликтного сотрудничества двух подразделений.

При сильном конфликте и жестком противостоянии СМО и CСO (см. ниже) могут вмешаться и расставить точки над i.

СЕО

Chief Executive Officer – генеральный директор компании. Отвечает, в частности, за бесконфликтную совместную работу подразделений маркетинга и продаж.

В его арсенале множество инструментов, применение которых позволяет свести конфликт на нет, включая приглашение консультантов и «последнее предупреждение».

COO

Chief Operation Office – исполнительный директор компании. Зачастую обладает полномочиями СЕО и поэтому может/должен делать все для того, чтобы конфликта не было, и для того, чтобы погасить все-таки начавшийся конфликт в кратчайшие сроки.

СМО

Chief Marketing Officer – вице-президент по маркетингу, директор по маркетингу, директор департамента маркетинга, руководитель отдела маркетинга. Отвечает за маркетинг в компании (спектр задач зависит от целого ряда факторов).

Основная задача в компаниях b2с – драйвить продажи.

Основная задача в компаниях b2b – максимально поддерживать продажи.

ССО

Chief Commercial Officer – коммерческий директор, вице-президент по продажам, директор по продажам, руководитель отдела продаж. Отвечает за выполнение плана продаж.

HR-директор

Директор по персоналу (Human Resources), руководитель отдела по работе с сотрудниками. Помогает подбирать правильных топ-менеджеров и сотрудников, мотивирует, обучает, повышает квалификацию, зажигает.

Может выступить посредником в конфликте CCO и СМО.

Давайте теперь рассмотрим возможные причины разногласий между двумя отделами. Понимая причину, вы сможете подобрать лучшие способы разрешения конфликта.

1. Психологический конфликт

Банально, но директор по маркетингу с коммерческим директором могут попросту не сойтись характерами.

Или один из них может по какой-то причине невзлюбить коллегу.

А там, где не дружат руководители подразделений, как правило, не дружат и подразделения.

Все – получайте конфликт в компании на почве личной несовместимости двух сотрудников.

2. Карьерный конфликт

Классическая ситуация: СМО и CCO, находясь на одном уровне иерархии, могут «вырасти» и начать претендовать, например, на позицию первого заместителя СЕО.

Место одно – кандидатов два.

Конфликт понятен.

3. Профессиональный конфликт

Если в компании нет четкой и ясной стратегии и системы ценностей, то у отделов маркетинга и продаж формируется свое представление о том, что является правильным, а что нет.

Порой действия представителей коммерческой службы совершенно недопустимы в отделе маркетинга. И наоборот, подходы маркетологов могут, по представлениям продавцов, «спугнуть наших клиентов».

Каждый пытается доказать, что именно его подход является верным, а конфликт начинает разгораться даже из-за маленькой искры.

4. Конфликт поколений

Не секрет, что у представителей разных поколений разные системы ценностей. Те, кто сейчас старше 45, готовы много работать и задерживаться в офисе. Их поколение «живет, чтобы работать», а карьерный успех для них – чуть ли не главная жизненная ценность. Они четко понимают: чтобы достичь вершин, нужно много и упорно трудиться, изо дня в день, из года в год. И только по достижении определенной планки в профессионализме они могут рассчитывать на определенный доход.

А амбициозные соискатели в возрасте 20–30 лет приходят на собеседование, четко понимая, сколько они хотят получать, причем их зарплатные ожидания связаны не с тем, что они знают и умеют, а с сегодняшними потребностями. Эти люди понимают, сколько они должны получать, чтобы позволить себе желаемое (квартира, машина, путешествие), и ищут работу с подходящей зарплатой, нимало не заботясь о том, соответствует ли их квалификация искомой позиции. Они легко могут претендовать на руководящую должность, даже если у них такого опыта не было. «Я смогу, почему бы и нет? А всему, что не знаю, – научусь».

Конфликт этих поколений очевиден.

5. Конфликт знаний

Скорее всего, СМО и CCO шли к своему нынешнему положению разными дорогами. У них разный опыт, разное представление о клиентах, разное видение будущего (вернее, с разных ракурсов). Каждый знает, какие инструменты могут помочь в решении тех или иных вопросов. Порой эти инструменты, представления и видения абсолютно несовместимы друг с другом.

Конфликт предрешен.

6. Эго-конфликт

Все сотрудники склонны преувеличивать свой вклад в достижение компанией тех или иных результатов. «Вот если бы я тогда им не велел сделать так-то, ничего этого бы не было» или «Да, наша компания продает больше всех. И мы добились этого с помощью моей e-mail-рассылки».

В случае успеха каждый пытается приписать все заслуги себе. В случае неудачи – обвинить соседа. Борьба внутри корпоративного социума за то, «кто круче», ведется непрерывно, и это скорее тема отдельной книги.

В этой книге мы предлагаем 25 способов затушить конфликт между маркетингом и продажами или не допустить его.

Все эти способы можно разделить на три группы.

• Организационные меры – изменение оргструктуры и порядка работы, определенные управленческие решения.

• Меры, увеличивающие функциональную полезность подразделений, – простые, но эффективные действия, повышающие КПД конфликтующих отделов (и в большей степени относящиеся к маркетингу).

• Меры по повышению открытости и прозрачности подразделений (снова в большей степени касаются отдела маркетинга).

Мы надеемся – нет, мы абсолютно уверены, – что, применив наши рекомендации, вы навсегда забудете о разногласиях между маркетингом и продажами.

Давайте теперь разбираться, как работает каждый из этих способов.

Мы расположили их в каждом разделе в порядке возрастания сложности (ее уровень обозначен темными звездочками).

Отмечайте понравившиеся способы галочками в квадратиках рядом с заголовками и записывайте порядок внедрения на специально отведенных страницах.

А затем – действуйте!

Организационные меры

1. Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель

Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору – пусть они договорятся.

Срок исполнения

Первую встречу можно назначить хоть на завтра.

Суть метода

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно – установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… – сколько компаний, столько традиций.

Хорошая идея – начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений.

Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой.

Конфликта нет там, где есть общение.

Если конфликт очень острый, желательно, чтобы на встрече первое время присутствовал модератор. Им может быть приглашенный консультант, директор по персоналу или исполнительный директор.

Как это работает

Игорь Манн: Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами.

Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч.

Сначала мы встречались вчетвером – я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, – и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось – и они спокойно встречались уже без нас.

А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний – но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.

Максим Батырев: Это действительно работает. На моем предыдущем месте работы встречи директоров смежных подразделений проводились регулярно. Поначалу я сам думал: «Да о чем мы будем разговаривать каждую неделю? Это пустая трата времени». Но оказалось, что, когда ты знаешь точное расписание таких встреч, у тебя в течение недели возникает масса вопросов для обсуждения! Часть вопросов несут твои сотрудники, от другой части ты не отмахиваешься, как раньше, а откладываешь до встречи. Более того, начинают возникать идеи, которые хочется немедленно обсудить с коллегами! Часть этих идей потом превращается в рабочие проекты, которые существенно улучшают результаты компании.

Например, одной из таких идей было предложение одного из сотрудников в автоподпись добавлять рекламу одной из наших замечательных сервисных услуг и периодически менять ее в зависимости от наших внутренних приоритетов. Учитывая, что из компании клиентам уходит больше десяти тысяч писем в день, мы получили заметный коммерческий эффект.

Важно

Важна регулярность таких встреч – пусть они будут короткими, но еженедельными. Если по всем направлениям идет активная работа, ССО и СМО всегда будет о чем поговорить.

«Фишки»

Расширенный состав

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут приглашать на такие встречи своих заместителей или ключевых сотрудников.

Неформальность

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут проводить такие встречи на своих территориях по очереди, а еще лучше – вместе завтракать где-нибудь в кафе рядом с офисом.

Только важно не опаздывать на такие встречи – это неуважение к коллеге (и повод для возникновения напряжения в отношениях).

2. Совместное обучение

Цель

Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.

Стоимость

Если тренинг проводит внутренний тренер или «звезда», приглашенная по знакомству акционерами или СЕО, – то бесплатно.

Иначе – гонорар тренера.

Кому поручить

HR-директору.

Срок исполнения

От двух недель.

Суть метода

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения – через изучение общей темы и выполнение упражнений.

Сложно только найти общую тему – все остальное сделать просто.

Максим Батырев: Я думаю, что тема может быть только одна: «Как нам общими силами увеличить количество наших продаж?»

Как это работает

Игорь Манн: Меня часто приглашают как спикера с темами «Маркетинг для немаркетеров», «Номер 1» и «Клиентоориентированность».

Это интересные темы для всех департаментов, не только для отделов продаж и маркетинга.

И я всегда стараюсь заставить отделы поработать вместе, когда провожу мозговые штурмы, заранее предлагая перемешать в группах сотрудников разных служб.

Я считаю, что такие совместные тренинги – очень классная идея.

И тимбилдинг, и генерация идей, и образование. Win-win-win.

Максим Батырев: В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!

Важно

Лучше всего проводить такое обучение в выходной день. Участники намного меньше отвлекаются. Но в этом случае у вас должен быть классный спикер и привлекательный формат (см. дальше).

Спикер должен быть действительно интересен и зажигателен, а его речь – содержательна.

Формат – лучше, если это будет интерактив с аудиторией, включающий выполнение различных заданий и проведение мозговых штурмов.

Тема должна быть горячей и «унисекс» – интересной, актуальной и полезной для всех участников.

Виталий Говорухин (один из тестеров нашей книги) поделился своей историей: «Темы, которые объединяли маркетинг и продажи в нашей компании Original Works:

• копирайтинг: нужен как воздух и сейлзам (компреды, письма и т. д.), и маркетерам (маркетинг-киты, презентации и т. д.);

• презентации и публичные выступления. Опять же, во многих нишах нужно;

• книжный клуб: мини-презентации для коллег. Перекрестные темы: маркетеры читают про продажи, сейлзы – про маркетинг.

Еще неплохо работало: тренинг от отдела маркетинга с презентации тех или иных инструментов/трендов. Многое потом переходило в стадию обсуждения и внедрения».

«Фишки»

Поощрять наиболее активных участников тренинга призами, подарками.

Можно собрать идеи участников, родившиеся у них во время учебы. Наградить авторов лучших идей.

Можно подвести итоги тренинга с CCO и СМО, составить план совместных действий.