Текст книги "Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость"

Укрепление благоприятных составляющих структуры отрасли. Наличие «хороших» конкурентов подчеркивает благоприятные моменты в структуре отрасли, а своей деятельностью эти конкуренты способствуют их укреплению. Их работа также способствует внедрению структурных изменений, повышающих прибыльность отрасли. Например, если конкурент уделяет особое внимание качеству продукта, его надежности, уровню обслуживания, это помогает отвлечь внимание покупателей от цен и сделать менее острой конкуренцию в области издержек. Когда конкуренты активно рекламируют свой продукт, это ускоряет процесс эволюции отрасли в направлении конечной цели: формирование мощных брендов и высоких барьеров вхождения. Наоборот, «плохие» конкуренты, стремясь к получению конкурентных преимуществ исключительно для себя, подрывают структуру отрасли. Например, в производстве детского питания компания Beech-Nut на протяжении всей своей деятельности укрепляла позитивные составляющие структуры отрасли благодаря эффективной рекламе, частым появлениям на рынке нового продукта и стабильным ценам – и так до тех пор, пока компанию в середине 1970-х годов не купила корпорация Squibb. С другой стороны, деятельность фирмы Heinz негативно сказалась на структуре отрасли: эта фирма, пытаясь обойти компанию Gerber, вышла на рынок со стратегией низких цен и низких затрат. После того, как Squibb приобрела Beech-Nut, последняя стала «плохим» конкурентом, в частности, потому, что изменились стратегия Beech-Nut и ее цели.

Помощь в развитии рынка

Конкуренты способствуют развитию рынка в зарождающихся отраслях или в тех, где возникают новые типы продуктов или технологий.

Разделение затрат на развитие рынка. Конкуренты могут разделить между собой затраты на развитие рынка для новых продуктов или технологий. Развитие рынка обычно требует затрат, связанных с тем, что покупателей надо убедить попробовать новый продукт, одновременно ведя атаку на продукты-заменители (см. главу 8), а также затрат на юридическое обеспечение и продвижение новой инфраструктуры – как, например, создание независимых ремонтных центров[78]78
  Проблемы, возникающие в процессе развития новой отрасли, обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» в главе 10. – Прим. авт.


[Закрыть]. Кроме того, часто необходимы дополнительные расходы на исследования и разработки: новая технология совершенствуется, помимо этого проекты исследований и разработок должны быть направлены на то, чтобы помочь покупателю справиться с издержками переключения, которые неизбежно возникнут при переходе на новые продукты. Также необходимо разрабатывать новые процедуры установки и обслуживания для последующего широкого применения. Благодаря конкурентам затраты компании на развитие рынка снижаются, особенно если конкуренты тратят на это непропорционально много по сравнению со своими доходами от продаж и если их усилия по развитию рынка направлены на те сферы, которые важны для отрасли в целом.

Снижение риска для покупателей. На новых рынках (или в процессе развития новых технологий) конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них есть дополнительный источник поставок, даже если такой источник обычно покупателю не требуется и не потребуется в дальнейшем. Ведь покупатели часто отказываются приобретать новый продукт, производимый одной или двумя компаниями, особенно если им приходится сталкиваться с высокими издержками переключения. Конкуренты необходимы также в качестве «подстраховки», если покупатель будет разочарован в продукции одного из производителей или производитель вообще покинет рынок.

Помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у компании есть конкуренты, которые используют ту же технологию, что и сама компания, это ускоряет процесс внедрения этой технологии, а также ее стандартизацию. Покупатели часто не признают технологию стандартной, пока за ней стоит только одна компания, то есть они не будут стремиться приобрести новые продукты, ожидая увидеть дальнейший ход технологического прогресса и развития. Когда конкурент, которому покупатель доверяет, также берется за продвижение этой технологии (одновременно беря на себя часть затрат, связанных с ее продвижением на рынке), покупатель начинает относиться к новой технологии гораздо менее настороженно. Хорошим примером служит ход компаний VHS и Beta, продававших другим ведущим компаниям лицензии на использование своих форматов в производстве видеомагнитофонов. Конкурент, использующий ту же технологию, облегчает процесс получения правительственного разрешения или согласия других организаций, от которых зависит принятие данной технологии в качестве стандартной.

Укрепление имиджа отрасли. «Правильные» конкуренты могут способствовать укреплению имиджа отрасли. Когда в отрасли работают признанные компании, имеющие положительную репутацию и в других сферах бизнеса, это придает отрасли законный характер, вызывает доверие покупателей и говорит о том, что обещания со стороны работающих в отрасли фирм будут выполнены.

Но выгоды от наличия конкурентов в периоды развития рынка часто оказываются непостоянными, то есть они существуют только на этапах зарождения и роста развивающейся отрасли. Таким образом, с точки зрения стратегии наиболее выгодным является наличие нескольких конкурентов на ранних этапах развития отрасли с последующим сокращением их числа.

Сдерживание новых вхождений

Конкуренты являются серьезным препятствием для вхождения в рынок новых участников отрасли, способствуя таким образом устойчивости конкурентных преимуществ компании. «Правильные» конкуренты вносят свой вклад в оборонную стратегию компании (глава 14). Это происходит несколькими способами.

Конкуренты создают видимость неотвратимой и суровой угрозы для новичков. Потенциальные конкуренты понимают, что при выходе на рынок их ждут жесткие и неизбежные ответные меры. При атаке новых участников существующие конкуренты выступают также в роли первой линии обороны. Их тактика борьбы может состоять, например, в снижении цен, но это дорого обойдется лидеру – компании, обладающей крупной долей рынка, поскольку ее доходы во всех секторах сократятся. Более того, потенциальный конкурент чувствует бóльшую опасность при противостоянии ему нескольких компаний, пользующихся доверием покупателей, чем если бы его врагом была одна доминирующая на рынке компания: ее позиции оказываются уязвимыми в случае применении новичком стратегии специализации. Ведь часто доминирующая на рынке компания обслуживает некоторые сегменты этого рынка, не имея определенных стимулов, что играет на руку потенциальным конкурентам, избравшим стратегию специализации[79]79
  В главе 15 говорится о том, как можно успешно атаковать лидера отрасли, применив стратегию специализации. – Прим. авт.


[Закрыть].

Однако если конкурент производит впечатление слабой компании, он не представляет собой никакой надежной защиты. Более того, он будет удобной мишенью, почти проводником новых конкурентов в отрасль, даже если потенциальные конкуренты и не рискнут сразу напасть на лидера.

Своим примером конкуренты демонстрируют, как сложно сделать вхождение на рынок успешным. Конкурент сам свидетельствует о том, как трудно успешно конкурировать с лидерами рынка, демонстрируя невыгодность позиций последователя. Например, хорошим уроком в производстве кофе является пример марки Folgers компании Procter & Gamble: несмотря на все затраты, компании не удалось стать обладателем желаемой доли рынка кофе и получить те прибыли, на которые они рассчитывали, в силу присутствия в отрасли такого мощного лидера, как Maxwell House компании General Foods. При отсутствии в отрасли такого конкурента-неудачника новички могут недооценить барьеры вхождения в рынок и силу позиций лидера в конкуренции.

Блокирование конкурентами возможных путей выхода на рынок. Часто конкуренты занимают те позиции, которые представляют собой возможные пути для выхода в отрасль, тем самым закрывая их от потенциальных конкурентов. Например, в производстве автопогрузчиков конкуренты могут попасть на рынок, продавая небольшие автопогрузчики мелким компаниям. Небольшие машины требуют менее интенсивного ухода и ремонта, а мелкие компании несут меньшие издержки переключения, так как у них обычно всего одна машина и нет необходимости следить за тем, чтобы весь парк машин был одной марки. Таким образом, барьеры вхождения в этот сегмент ниже, чем для выхода в другие сегменты. Однако доходы в сегменте весьма скромные, и в силу этого большинство производителей автопогрузчиков в США пренебрегали им. К несчастью для американских производителей автопогрузчиков, ни одна американская компания не взяла на себя обслуживание данного сегмента, используя доверие покупателей, из-за чего впоследствии именно через этот сегмент на американский рынок успешно проникли японские компании. Конечно, его обслуживание мог взять на себя лидер отрасли. Но если сегмент является менее прибыльным, чем основной бизнес (см. главу 7), часто для лидера более выгодно передать такой сегмент «хорошему» конкуренту.

Продукты конкурентов занимают на рынке определенные ниши: для лидера индустрии эти ниши, скорее всего, слишком малы или у него нет определенных стимулов для занятия именно их. Когда такую нишу занимает хороший конкурент, новичку становится сложнее попасть на рынок, так как его продукт уже не будет уникальным; в противном случае, заняв хорошо защищенную нишу, конкурент получит базу для дальнейшего расширения[80]80
  Связь между разнообразием продуктов и выходом на рынок новых конкурентов подробно анализируется в работе Schmalensee (1978) применительно к производству сухих завтраков. – Прим. авт.


[Закрыть]. Когда покупатели хотят иметь дело с несколькими поставщиками, это также возможный путь для выхода на рынок новых конкурентов. Если эту роль берет на себя «хороший» конкурент, это помогает избежать появления на рынке более опасных участников конкуренции.

Заполнение каналов дистрибуции. При наличии нескольких конкурентов дистрибьюторы и розничные компании получают доступ к товарам разнообразных марок, что осложняет процесс поиска каналов реализации для потенциальных конкурентов. Но, с другой стороны, когда в отрасли доминируют одна или две компании, каналы реализации сами будут привлекать новых производителей, чтобы не давать лидерам дополнительной рыночной власти или чтобы получать товары, на которые магазин сможет поставить свою торговую марку. При наличии нескольких конкурентов потенциальный участник отрасли вынужден нести гораздо более высокие затраты на доступ к дистрибьюторским каналам, так как они уже получают полный комплект необходимых фирменных товаров.

Для лидера бывает желательным участие в поставках товаров, которые дистрибьютор мог бы продавать под своей маркой; это хороший защитный ход в ситуации, когда отсутствуют конкуренты, способные обслуживать рынок для розничных торговых марок. Но несмотря на это, многие лидеры старательно избегают бизнеса, связанного с розничными торговыми марками, поскольку им кажется, что такой бизнес подрывает положение их собственных фирменных товаров, – именно такой была, например, логика компаний RCA и Zenith по производству телевизоров. Это слишком недальновидная точка зрения, если учесть опасность появления на рынке новых конкурентов. Например, компания Sears активно способствовала появлению на американском рынке телевизоров японских компаний, потому что не могла получить качественных телевизоров от таких видных производителей, как RCA, Zenith и др., чтобы продавать эти товары под собственной розничной маркой.

Конкуренты не являются одинаково выгодными или одинаково невыгодными. «Хороший» конкурент – это такой конкурент, который выполняет все вышеперечисленные функции, благоприятствуя своей деятельностью успешной работе компании и развитию отрасли, при этом он не представляет серьезной угрозы для компании в долгосрочной перспективе. «Правильный» конкурент вынуждает компанию к активным действиям; в ходе совместной работы компания со своим конкурентом может способствовать созданию стабильного и взаимовыгодного равновесия в отрасли, не вступая в затяжную войну. «Плохие» конкуренты в общем и целом – это те, которые обладают прямо противоположными характеристиками.

Ни один конкурент не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» конкурента. Обычно конкурент сочетает в себе характеристики как хорошего, так и плохого. В результате некоторые руководители утверждают, что «хороших» конкурентов в принципе не существует. При такой точке зрения игнорируется некоторый существенный факт: одни конкуренты намного лучше других, и разные конкуренты по-разному влияют на конкурентные позиции компании. На практике это означает, что руководство компании должно понимать, какое положение каждый из конкурентов компании занимает по шкале «хороший конкурент – плохой конкурент», и предпринимать соответствующие действия.

Признаки «хорошего» конкурента

«Хороший» конкурент обладает рядом заметных характеристик. Но поскольку цели каждого конкурента, его стратегия и возможности не являются раз и навсегда установленными, оценка конкурента, как хорошего или плохого, со временем может измениться.

Жизнеспособность и доверие покупателей. Это означает, что конкурент – признанная компания, которой покупатель доверяет, и у него достаточно ресурсов и возможностей, чтобы обеспечить стимулы для снижения затрат или укрепления оснований для дифференциации. Конкурент не может служить стандартом для сравнения или участвовать в развитии рынка, если у него отсутствуют ресурсы для поддержания устойчивой жизнеспособности и если покупатели не считают продукты этого конкурента хотя бы минимально приемлемыми. Доверие покупателей к конкуренту и его жизнеспособность особенно важны в ситуации, когда надо воспрепятствовать выходу на рынок новых конкурентов. Чтобы потенциальные участники поверили, что их ждет серьезное наказание в случае атаки на рынки отрасли, они должны видеть, что конкурент обладает значительными ресурсами; и раз уж покупатели вынуждены отказаться от поиска новых производителей в качестве источника поставок, продукты конкурента должны представлять собой приемлемый для них вариант. И последнее – конкурент должен быть достаточно силен, чтобы компания никогда не чувствовала, что она может позволить себе почивать на лаврах.

Четкое понимание конкурентом своих слабых сторон. Даже самые популярные и жизнеспособные конкуренты обладают слабыми сторонами по отношению к компании, с которой они конкурируют, и «хороший» конкурент признает эти слабые стороны. В идеале он даже уверен, что эту ситуацию невозможно изменить. Он не должен быть слабее во всех отношениях, он просто должен обладать некоторыми заметными слабыми сторонами. Это позволит ему заключить, что бесполезно бороться с лидером за те сегменты, в которых заинтересован последний.

Принятие правил игры. «Хороший» конкурент понимает условия конкуренции в отрасли и принимает их; более того, он умеет распознавать видимые сигналы о состоянии рынка. Такой конкурент способствует развитию рынка и продвижению существующих технологий, не стремясь получить конкурентные преимущества путем реализации стратегий, ведущих к технологическим или конкурентным скачкам в отрасли.

Реалистические представления. Хороший конкурент обладает реалистическими представлениями о структуре отрасли и о своих конкурентных позициях. Он не переоценивает потенциал роста отрасли и поэтому не создает излишних производственных мощностей, но в то же время нельзя сказать, что он инвестирует в производственные мощности меньше, чем нужно. Хороший конкурент не переоценивает своих возможностей в конкуренции и не вступит в бой за долю рынка; но он не должен себя недооценивать, тогда в случае, если новые конкуренты попытаются прорваться на рынок, он даст им достойный отпор.

Понимание необходимых затрат. «Хороший» конкурент знает свои издержки и выстраивает в соответствии с этим ценовую политику. Он не пойдет на непродуманное перекрестное субсидирование или необоснованные накладные расходы. Как и в случаях, описанных выше, неразумный конкурент – плохой конкурент.

Стратегия, благоприятная для структуры отрасли. Стратегия «хорошего» конкурента сохраняет и укрепляет все составляющие структуры отрасли. Например, она может сделать более прочными и высокими барьеры для вхождения в рынок, повысить качество и дифференциацию продуктов, не будучи направленной на снижение цен, или сделать покупателей менее чувствительным к ценам благодаря особенностям подхода к продажам.

Концепция ограничений, лежащая в основе стратегии. Стратегическая концепция «хорошего» конкурента направлена на ограничение доли или сегмента отрасли, которые не представляют никакого интереса для лидера, но для самого конкурента эта доля или сегмент важны с точки зрения стратегической концепции. Например, конкурент, избравший стратегию специализации, может стать хорошим конкурентом только в том случае, если он не собирается расширять свой рынок.

Невысокие барьеры для выхода с рынка. Барьеры, препятствующие уходу с рынка «хорошего» конкурента, с одной стороны, достаточно серьезны, чтобы присутствие конкурента на рынке представляло реальную угрозу для потенциальных конкурентов, но недостаточно высоки для того, чтобы преградить конкуренту путь в случае, если тот вынужден будет уйти. Когда барьеры для выхода с рынка слишком высоки, конкурент, который не может уйти в случае стратегической неудачи, будет только подрывать прибыльность отрасли.

Совместимость целей. Цели «хорошего» конкурента не противоречат целям самой компании. Это означает, что компания может получать высокие прибыли при том, что конкурент вполне доволен своим положением на рынке. Такая ситуация обычно складывается, когда конкурент обладает по, крайней мере, одной из характеристик «хорошего» конкурента, приводимых в следующем списке.

Он делает довольно скромные ставки. «Хороший» конкурент не делает серьезных ставок на достижение доминирующей позиции в отрасли или слишком высоких показателей роста. С его точки зрения, в отрасли крайне желательна постоянная работа, благодаря которой можно получать приемлемые прибыли, при этом обладанию более выгодной позицией в отношении конкурирующих компаний такой конкурент не придает особого значения ни со стратегической, ни с психологической точки зрения. «Плохой» конкурент, наоборот, считает, что отрасль – это вспомогательное звено по отношению к его широкомасштабным стратегическим целям. Например, когда иностранный конкурент попадает на рынок, который он считает для себя стратегически важным, это «плохой» конкурент. Он делает слишком крупные ставки, и вполне вероятно, что при этом он не понимает и не принимает правил игры.

У него сопоставимая цель – прибыль на инвестированный капитал. «Хороший» конкурент хочет получать достаточную прибыль на инвестированный капитал, при этом такие возможности, как получение налоговых льгот, прием на работу членов семьи руководства и сотрудников, создание рабочих мест, получение прибыли в иностранной валюте (как поступают, например, компании-конкуренты, владельцем которых является государство), обеспечение рынком сбыта своих поставщиков и т. д., – не являются для него приоритетными, поскольку все это способствует получению абсолютно неприемлемых доходов в отрасли. Конкурент, чьи цели в отношении прибыли сопоставимы с целями самой компании, с меньшей вероятностью пойдет на снижение цен или на активные инвестиции с единственным намерением – подорвать позиции конкурирующей с ним компании. В силу такой разницы в целях компания McDonnel-Douglas является для компании Boeing более выгодным конкурентом по сравнению с компанией Airbus Industries, которая находится в собственности государства.

Он положительно оценивает текущий уровень прибыльности. «Хороший» конкурент, даже пытаясь получать более высокие прибыли, как правило, вполне доволен текущими прибылями и знает, что повысить их уровень существенно – довольно трудная задача. В идеале прибыли конкурента чуть ниже прибылей компании, совместными усилиями с которой они обслуживают определенный сегмент, – и конкурента это устраивает. В такой ситуации он не намерен нарушать сложившееся в отрасли равновесие, чтобы добиться более выгодных позиций относительно прибыли, а его скромные доходы послужат прекрасным предупреждением потенциальным конкурентам.

Он стремится обеспечить доход своим акционерам. «Хороший» конкурент в достаточной степени заинтересован в том, чтобы акционеры или корпорация получали реальные прибыли; поэтому такой конкурент не решится нарушать сложившийся в отрасли баланс сил, создавая новые крупные производственные мощности или радикально пересматривая ассортимент продукции. Однако «хороший» конкурент не стремится также занять более скромные конкурентные позиции в отрасли, ведь это отразится на его жизнеспособности и доверии к нему покупателей.

Он не смотрит далеко в будущее. «Хороший» конкурент ставит перед собой краткосрочные цели, вместо того, чтобы затевать длительную войну с компанией, с тем, чтобы отвоевать в отрасли ее позиции.

Он избегает рисков. «Хороший» конкурент не любит рисковать: он не пойдет на крупный риск, чтобы изменить свои позиции в отрасли, довольствуясь вместо этого достигнутой позицией.

Небольшие подразделения диверсифицированных компаний часто бывают «хорошими» конкурентами, если они не имеют большого значения для долгосрочной корпоративной стратегии. Им даются жесткие цели в отношении прибыли, и ожидается, что эти компании будут приносить реальный доход. Но те подразделения, которым суждено обеспечивать рост корпорации, скорее всего, окажутся «плохими» конкурентами. Например, компания Squibb приобрела фирму Beech-Nut, производившую детское питание, считая, что у Beech-Nut имеется громадный потенциал для роста. В силу этого компания Beech-Nut предприняла некоторые действия, оказавшиеся неудачными для корпорации и одновременно подорвавшие структуру отрасли.

Даже если конкурент обладает рядом сильных сторон, он все равно может быть «хорошим» конкурентом: главное – это правильные цели и правильная стратегия. Именно они говорят о том, смогут ли две компании сосуществовать в одном рыночном пространстве. Таким образом, четкое понимание конкурентом своих слабых сторон – необязательное требование для «хорошего» конкурента. И наоборот, конкурент, настроенный на затяжную войну, не осознающий насущной необходимости в непосредственных прибылях для своих инвесторов или не боящийся крупных рисков, – это «плохой» конкурент с точки зрения достижения баланса сил в отрасли, независимо от того, есть у него реальные сильные стороны или нет.

Иногда конкурент компании является «хорошим», но сама компания по отношению к нему «хорошим» конкурентом не является. Например, один из них играет по правилам, а другой при этом все равно на него нападает. Стабильность в отрасли наступает тогда, когда все компании по отношению друг к другу проявляются как «хорошие» конкуренты, то есть, к примеру, если тот или иной сегмент приносит прибыль одному из конкурентов, другого он не интересует. Когда компании являются «хорошими» конкурентами по отношению друг к другу, они играют себе на руку, используя сильные стороны каждого. В итоге все добиваются успеха, так как внутренние стандарты каждой компании строятся с учетом позиций компаний на рынке относительно друг друга.

«Хорошие» лидеры рынка

Критерии «хорошего» конкурента также помогают понять, что такое «хороший» лидер отрасли, с точки зрения его последователей. Если компания не может выбраться в лидеры той отрасли, в которой она работает, ее успех будет в значительной степени зависеть от выбора отраслей с «хорошими» лидерами. С точки зрения последователя, самым важным качеством «хорошего» лидера является то, что его цели и стратегия создают «прикрытие», в тени которого последователь может существовать успешно и прибыльно. Например, если цель лидера – получить высокую прибыль на инвестированный капитал, если он заботится о здоровье отрасли, если его стратегия основана на дифференциации, но при этом он не намерен обслуживать определенные сегменты, не имея определенных к этому стимулов, такой лидер предоставляет своим последователям возможность прибыльно работать в достаточно стабильной обстановке в рамках отрасли. И наоборот, лидер, не способный понять потребности своих последователей и вполне удовлетворенный низкими прибылями, лидер, чья стратегия в ходе реализации разрушает структуру отрасли, скорее всего, не создаст благоприятной атмосферы для своих последователей. Например, если стратегия лидера состоит в том, чтобы достичь эффекта кривой обучения, снижая цены в отрасли, где покупатели обладают существенной рыночной властью и чувствительны к ценам, такой лидер разрушит отрасль и не даст работать в ней своим последователям (и в конце концов потерпит неудачу сам).

Как распознать «хороших» конкурентов

Чтобы понять, кто из конкурентов является «хорошим», необходим полный анализ деятельности каждого конкурента. Цели конкурента, его посылки, стратегия и возможности – все играет роль в определении статуса конкурента по отношению к какой-либо компании[81]81
  Анализ конкурентов подробно описывается в книге «Конкурентная стратегия» в главах 3–5. – Прим. авт.


[Закрыть]. И поскольку ни один из конкурентов никогда не будет полностью соответствовать всем критериям «хорошего» или «плохого», необходимо решить, насколько важна каждая из характеристик «хорошего» конкурента по отношению к нежелательным характеристикам того же конкурента, то есть характеристик, способствующих ухудшению структуры отрасли и подрывающих позицию компании.

Для того чтобы проиллюстрировать процесс оценки характеристик конкурента для получения итогового статуса как «хорошего», «плохого» или нейтрального, приведем несколько примеров. В компьютерной индустрии компания Cray Research является «хорошим» конкурентом для IBM в отличие от Fujitsu – последняя принадлежит к разряду «плохих» конкурентов. Cray – жизнеспособный противник, который играет по принятым в отрасли правилам, работает в специализированном сегменте отрасли, не переоценивает своих сил и даже не пытается атаковать IBM. Наоборот, у компании Fujitsu высокие ставки: она надеется обойти IBM, у нее низкие стандарты уровня прибыльности на тех рынках, которые компания пытается занять, а ее стратегия отрицательно влияет на структуру отрасли, подрывая основания для дифференциации.

В производстве копировальных аппаратов Kodak является относительно «хорошим» конкурентом для компании Xerox. Kodak концентрирует усилия в той части рынка, где требуется массовое производство, при этом компания делает особый акцент на качестве и уровне технического обслуживания. И хотя компания Kodak отобрала у фирмы Xerox некоторые прибыльные секторы рынка, Kodak играет по тем же правилам, что и Xerox, при этом у первой высокие нормы окупаемости. Таким образом, деятельность фирмы Kodak способствует тому, чтобы компания Xerox также повышала уровень качества своей продукции. Более того, Kodak не рассматривает производство копировальных аппаратов как ступень реализации особой стратегии по внедрению средств автоматизации работы офиса; такая стратегия оправдывала бы низкие прибыли, но Kodak рассматривает производство копировальных аппаратов как прибыльный бизнес сам по себе.

В химической промышленности и производстве удобрений, наоборот, нефтяные компании оказались «плохими» конкурентами. У них были огромные средства для инвестиций, и они искали выход на крупные рынки с тем, чтобы завоевать значительную долю таких рынков; благодаря этим завоеваниям их финансовые отчеты о доходности выглядели весьма впечатляюще. Вместо того чтобы уделять особое внимание исследованиям и разработкам, а также повышению уровня обслуживания покупателей, большинство нефтяных компаний конкурировали в области цен, что способствовало превращению большей части продукции в отраслях, в которых они работали, в товары широкого потребления. Они также не отличались проницательностью в вопросах прогнозирования: эти компании строили крупные заводы в периоды наивысшей активности, вместо того, чтобы приобретать производственные центры в моменты спада. Этим они создали или обострили проблемы, связанные с избытком производственных мощностей.

Конкурентная ситуация в индустрии рентгеновских компьютерных томографов демонстрирует, как последователь, понимающий выгоды от присутствия «хорошего» лидера в отрасли, может правильно ими воспользоваться. Израильская компания Elscint является на рынке отрасли второй или третьей. Лидер отрасли – компания GE, и Elscint публично заявила о своем нежелании занимать позицию лидера. Elscint рассматривает GE как «хорошего» и необходимого для нее лидера: GE поддерживает в отрасли высокие цены, продукты GE являются дифференцированными благодаря уровню технического обслуживания и репутации компании, кроме того, GE активно вкладывала деньги в развитие рынка и информированность покупателей. Другим примером «хорошего» лидера отрасли является компания Coca-Cola. Эта компания избегает конкуренции в области цен и не принимает жестких мер против действий своих последователей. Вместо этого компания предпочитает брать курс на политическое урегулирование. Последователи компании Coca-Cola – Pepsi Cola, Dr Pepper, SevenUp – уже много лет прибыльно работают на рынке в качестве последователей. Однако в последнее время действия компании Coke носят все более агрессивный характер – возможно, это связано с тем, что Pepsi переоценила свои силы и решила отвоевать у компании слишком большую долю рынка, а также с тем, что в компании Coke сменилось высшее руководство. Действия компании Pepsi, очевидно спровоцировавшие фирму Coke на агрессивное поведение, являются примером ошибочных поступков по отношению к «хорошим» конкурентам, и об этом я еще буду говорить в дальнейшем.

Если конкуренты компании без сомнения являются «плохими», конкуренция в отрасли может сложиться неудачно даже для компаний, обладающих значительными конкурентными преимуществами. Например, у компании Ralston-Purina, производителя грибов, имелись некоторые потенциальные преимущества, но в отрасли ей противостояли многочисленные семейные предприятия с низкими нормами прибыльности, равно как и импортные продукты из Тайваня и Китая. Компании пришлось в итоге покинуть отрасль.