Текст книги "Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран"

В процессе развития отрасли национальные фирмы рискуют утратить конкурентное преимущество. Их способность успешного приспособления к отраслевым изменениям зависит от национального «ромба». Там, где есть требовательные местные покупатели, постоянно совершенствующийся комплекс технологий, квалифицированный персонал, интенсивная внутренняя конкуренция в сочетании с уже накопленными преимуществами, такими как экономия за счет расширения масштабов производства, репутация торговой марки, развитая глобальная сеть, там национальные фирмы могут изменяться и приспосабливаться, удерживая высокий уровень конкурентоспособности в течение многих десятилетий. Неблагоприятные факторы, не преодолеваемые при помощи внедрения новшеств, могут быть компенсированы путем перенесения отдельных участков производства в другие страны.

Однако конкурентоспособность отрасли утрачивается, когда условия национального «ромба» больше не поддерживают и не стимулируют инновационные и инвестиционные процессы, необходимые для развития отраслевой структуры. Национальная отрасль может игнорировать необходимые изменения, не делать инвестиций, способствующих ее развитию, или же она может быть заблокирована устаревшими фондами и технологиями, в результате чего только новые фирмы будут откликаться на происходящие изменения. Некоторые основные причины потери конкурентоспособности перечислены ниже.

Ухудшение факторных параметров. Такое может произойти по ряду причин. Хуже всего, если страна отстает в темпах создания и совершенствования факторов. Если квалификация специализированных трудовых ресурсов или научно-техническая база, родственная данной отрасли, ухудшается сравнительно с другими странами, то здесь происходит снижение уровня конкурентоспособности. Возрастающие факторные издержки представляют собой распространенную угрозу для отраслевой конкурентоспособности. Результатами этого должны являться ускорение инновационных процессов, сосредоточение внимания на более передовых отраслях и дальнейшая глобализация. При правильной реакции фирм растущая стоимость факторов может привести к достижению более устойчивых преимуществ. Но утрата конкурентоспособности некоторыми сегментами или даже целыми отдельными отраслями неизбежна, так как усовершенствования и инновационные процессы не могут обогнать роста издержек. Например, в станкостроении простое ручное оборудование сейчас производится на Тайване и в других новых индустриальных странах. Однако там, где национальные фирмы не прилагают особых усилий для поддержания своей конкурентоспособности, произойдет быстрая ее утрата, что, кроме того, вызывает серьезные опасения по поводу долгосрочного развития экономики.

Несоответствие местного и глобального спроса. Конкурентоспособность оказывается под угрозой, если параметры внутреннего спроса начинают расходиться с параметрами спроса в передовых странах. Местные покупатели таким образом тянут национальные фирмы не в ту сторону (или не могут подтолкнуть их в нужном новом направлении). Где-то могут возникнуть новые потребности, медленно появляющиеся в данной стране, такие как желание приобретать другие виды продукции, формирование определенных привычек покупателей или их озабоченность своим здоровьем. В то время как мировой спрос на автомобили сместился в сторону надежных малолитражек с небольшим расходом горючего, американские потребители отдавали предпочтение большим машинам, что замедлило соответствующую реакцию этой отрасли в США. Спрос на внутреннем рынке также может быть подорван принятием необычных местных законов или же тем, что местные власти окажутся не в состоянии прекратить контролировать отрасль, за которой в других местах такой контроль уже прекращен.

Утрата местными покупателями своей требовательности по сравнению с иностранными. Национальные фирмы столкнутся с серьезными трудностями в деле поддержания своей конкурентоспособности, если иностранные покупатели станут более требовательными, чем местные. Например, в производстве оборудования по автоматизации предприятий первыми, передовыми покупателями когда-то были американцы – пионеры массовых производственных технологий. В последнее десятилетие японские, немецкие и итальянские компании стали новаторами во многих отраслях, использовав такие передовые технологии, как робототехника и гибкие производственные системы. Эта разница особенно заметна на примере средних и малых предприятий. Американские компании, выпускающие производственное оборудование, столкнулись с серьезными трудностями, конкурируя с фирмами тех стран, чьи местные покупатели более восприимчивы к новым технологиям. Особый случай представляет собой оборудование автоматического тестирования для производства полупроводников и электронной сборки. В этой области японские поставщики, такие как Advantest, завоевали сильные позиции, бросая вызов американским лидерам.

Местные покупатели утрачивают свою требовательность по ряду причин. Они могут стать вполне довольными собой, если конкуренция в их отрасли уменьшится. Торговые барьеры могут замедлить инновационные процессы, или правительственное регулирование может изменить покупательские нужды по сравнению с ситуацией на мировом рынке. Какими бы ни были причины, потеря давления со стороны передовых местных потребителей затрудняет победу национальных фирм в их соперничестве с иностранными конкурентами.

Технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддерживающих отраслей. Технологические изменения часто дают старт переменам в национальном уровне конкурентоспособности, так как они могут свести на нет старые преимущества и создать необходимость в новых. Национальные фирмы, многого добившиеся в одной технологической области, будут испытывать трудности или убытки при попытке сменить ее. Иногда в результате внедрения новых технологий возникают изменения в соотношении необходимых факторов, что ведет к недостаточности доступных человеческих ресурсов, знаний или инфраструктуры. Другие национальные фирмы могут добиться преимущества до того, как произойдет реорганизация.

Технологические изменения также могут создать необходимость в развитии новых отраслей, которых нет в стране, таких как программное обеспечение, биотехнология, новые материалы или электронные компоненты. Другая страна, где уже существуют передовые поставщики новых ресурсов, может перехватить преимущественное положение. Например, в медицине японские компании являются серьезными конкурентами в новых сегментах, базирующихся на электронике, где Япония имеет хорошо развитые поддерживающие отрасли, хотя ее позиции в производстве традиционного рентгеновского оборудования довольно слабы.

Особенно велик риск утраты конкурентоспособности там, где новая технология играет важную роль, а продукция отрасли широко применяется. Там, где новая технология затрагивает лишь небольшую часть общей продукции, имеющей к тому же узкое применение, новые технологии могут быть позаимствованы из-за границы. Например, немецкие и швейцарские производители оптических приборов с успехом получили электронные технологии с помощью иностранных филиалов и лицензий, потому что применение электроники в оптике требует глубоких и очень специализированных знаний. Ни у одной фирмы, занятой производством электроники, не было стимулов внедриться в эту отрасль по причине ее небольших размеров.

Цели компаний, ограничивающие темпы инвестиций. На темпы инвестиций в НИОКР, маркетинг, информацию и реальный основной капитал влияют цели корпорации и ее руководства. Эти цели зависят от национального фондового рынка, структуры собственности, налоговой политики, управленческих стимулов, социальных норм и других описанных выше факторов.

Если в цели национальной отрасли не входит постоянное инвестирование, то преимущественное положение захватят те страны, которые имеют больше желания и возможностей для инвестирования. Если инвесторы негативно относятся к необходимости новых вложений для поддержания конкурентоспособности, то неизбежно отставание отрасли в сфере технологий и в производительности. Если фирмами в отрасли владеют диверсифицированные корпорации, которые стремятся поддерживать постоянный приток денег, то результатом будет «снятие сливок» с конкурентных преимуществ. Если высокие доходы ослабляют желание служащих улучшать условия своей жизни и работы, то темпы инвестиций в профессиональную подготовку часто падают и отношения между трудом и управлением склоняются в сторону сохранения статус-кво. Если новое поколение менеджеров становится во главе компании, но у них нет приверженности отрасли, а вместо этого они пытаются сохранить тот тип финансового руководства, что был ими унаследован, то темпы совершенствования производственных процессов и внедрения новшеств неизбежно снизятся.

Утрата фирмами способности к быстрому приспосабливанию. Даже когда национальные фирмы знают, в каком направлении должны производиться изменения, необходимые для сохранения конкурентоспособности, они все равно могут ее утратить, если есть препятствия для процессов приспособления. Часто это внутренние препятствия. Менеджеры могут быть довольны своей деятельностью и считать перемены ненужными. Их практика и организационные формы в новых условиях могут стать ригидными и непродуктивными. Профсоюзные ограничения могут помешать производственным инновациям или заблокировать вложения в иностранные филиалы, необходимые для приобретения новых технологий и производственных факторов. Местные распоряжения могут заморозить промышленные стандарты или мешать вводу новых технологий. Изменения общественного мнения могут помешать фирмам привлекать в отрасль новые таланты, необходимые для ведения дел с иностранными соперниками.

Часто это просто нежелание рисковать прошлым успехом или переставлять на новые места руководящие кадры. Например, в производстве мебели в Дании главным преимуществом был дизайн. Однако развитие рыночного спроса диктовало необходимость изменения существующей концепции дизайна. Фирмы и дизайнеры не захотели этого сделать.

Иногда не инертность и самодовольство мешали национальным фирмам внедрять новшества, а опасение, что в результате этого их фонды окажутся устаревшими. Это происходит в том случае, если не окупаются средства, отпущенные для внедрения новшеств, включая необходимое изменение структуры производственных мощностей и внутренней организации, а также переквалифи-цирование кадров. Основная проблема заключается в том, что фонды фирмы и квалификация ее персонала приспособлены к прошлой стратегии и технологии. У нового конкурента, не обладающего таким наследством, затраты на внедрение новшества будут ниже. Позицию фирмы с установившейся репутацией осложняет то, что ее попытки следовать за своими иностранными соперниками ускоряют обесценение ее фондов.

Хотя во многих отраслях внедрение новшеств и выгодно, но на фирмы сдерживающе воздействует неизбежность издержек или организационных сбоев при замене существующих фондов. Например, американские производители полупроводников медленно производили замену биполярной технологии на более новую, металлоксидную технологию, что позволило японским фирмам занять в этой области лидирующее положение. Отставание в инновационных процессах может сохранить на некоторое время конкурентоспособность фирм, привязанных к особой фондовой базе, но наверняка фонды фирмы со временем обесценятся. Для сохранения конкурентоспособности необходимо, чтобы фирмы сами «помогали» своим фондам устаревать, внедряя новые технологии и методики, пока за них это не сделал кто-то другой. Желание вести такую политику обычно появляется, когда есть активная конкуренция, требовательные местные потребители и цели, поддерживающие инвестиции и отражающие приверженность фирмы данной отрасли.

Ослабление внутренней конкуренции. Одной из наиболее общих и часто наиболее фатальной причиной утраты национальных позиций является ослабление внутренней конкуренции, когда вместе с ней теряются стимулы к совершенствованию и приспособлению. В то время как некоторая консолидация местного производства часто является частью процесса достижения и сохранения конкурентоспособности, эта консолидация может зайти слишком далеко. Одна или две фирмы занимают в отрасли доминирующее положение. С другой стороны, разделение рынка, неформальные соглашения и широко распространенная кооперация могут превратить группу агрессивных соперников в клуб. Швейцарское часовое производство в 1950–1960-х годах – хорошее подтверждение сказанному: жесткий картель «заморозил» структуру отрасли.

Также существует естественная, но иногда фатальная тенденция: успешно действующие менеджеры стремятся уничтожить «чрезмерную» конкуренцию, с тем чтобы сделать жизнь более предсказуемой. В результате слияния и неформальные соглашения подрывают инновационный процесс. Устойчивый финансовый успех также может подорвать соперничество, так как фирмы становятся настолько довольными достигнутым, что не хотят раскачивать лодку, в которой плывут. Немецкие производители фотоаппаратуры были вытеснены японскими не в последнюю очередь из-за самоудовлетворенности и отсутствия реальной внутренней конкуренции.

Растущее нежелание вести конкурентную борьбу часто проявляется и в попытках заручиться правительственной поддержкой{203}203
  Олсон (1982 г.) дает превосходное описание этого процесса (см. также Этциони (1985 г.)).


[Закрыть]. Успешно действующие отрасли часто приобретают некоторую политическую власть, и велик соблазн ее использовать! Если результатами являются протекционизм и изоляция от конкуренции, то замедляющиеся темпы совершенствования и расширения производства часто ведут к утрате конкурентных позиций. Это, в свою очередь, заставляет вновь обращаться к правительственной помощи.

Утрату конкуренции на внутреннем рынке можно сравнить с процессом гниения – она медленно подрывает конкурентоспособность, тормозя внедрение новшеств и динамизм развития в целом. Этот эффект проявляется не сразу. Действительно, благодаря низким темпам инвестиционных процессов и царящему повсюду самоудовлетворению поначалу может показаться, что достигнут еще более высокий уровень производительности. Однако гниение уже начинает подтачивать основание отрасли.

Определенный начальный импульс управляет процессом утраты конкурентоспособности. Поначалу происходит маскировка упадка благодаря лояльности потребителей и возрастанию прибыли за счет сокращения инвестиций. Однако если процесс упадка однажды начался, то его уже трудно остановить, так как взаимные влияния в «ромбе» начинают действовать в обратном направлении. Например, утрата конкуренции ведет к снижению уровня национальных поставщиков и покупателей, так как уменьшается давление со стороны покупателей, повышаются цены на производственные ресурсы, замедляется развитие технологий поставщиков, падают темпы инновационных процессов или же они движутся не в том направлении. Проблемы множатся и усложняются.

Быстрая утрата конкурентоспособности может произойти в результате значительного технологического сдвига или изменений в запросах покупателей. Национальные фирмы могут быстро захватить лидирующие позиции, как, например, японские компании, производящие теле– и фотоаппаратуру. Однако утрата конкурентоспособности часто происходит очень медленно и незаметно. Например, разложение американской сталелитейной промышленности заняло целые десятилетия. Там, где имеются преимущества, связанные с ранним началом развития производства (такие, как торговая марка, годами накопленные знания в области производственных технологий и видов продукции, развитая глобальная торговая и сервисная сеть), этот процесс может занять много лет, что еще усугубляется в случае консервативности покупателей, не желающих менять своих поставщиков. Недостаточные инновации ведут к постепенному перемещению деловой активности в сегменты, менее интересные для иностранных соперников или более защищенные инерцией потребителей. Рентабельность может искусственно поддерживаться некоторое время за счет того, что фирмы воздерживаются от вложений в НИОКР, маркетинг и новые производственные мощности.

Основываясь на нашем исследовании, можно сделать вывод, что возвращение прежних позиций отраслью, где начался процесс утраты конкурентоспособности, происходит крайне редко. Упадок может быть замедлен или остановлен путем перенесения активности в наименее поврежденные сегменты или путем установления торгового протекционизма, но у нас очень мало таких примеров, когда отрасль восстанавливала свою былую мощь. Множество правительственных программ, рассчитанных на «реанимацию» отраслей, провалились. Такие программы обречены, так как они не рассматривают детерминанты конкурентоспособности и поэтому не направлены на устранение действительных причин упадка. Например, в Японии многочисленные «рецессионные картели» и «реструкционные картели» в целях оказания помощи отраслям, испытывающим трудности, редко добивались заметных результатов на мировом уровне. Правительство может законодательно способствовать оттоку ресурсов из отрасли. Однако вероятность того, что консервация фирм и мощностей может привести к резкому изменению ситуации, невелика.

Одним из немногочисленных примеров того, как отрасль в самом деле вновь отыгрывает прежние позиции, является швейцарское производство часов, дешевых или за умеренную цену. Но даже здесь отрасль сильно сократилась в размерах, а продолжительность периода упадка составила около 30 лет. Интересно, что в самом начале процесса упадка производство все еще продолжало расти{204}204
  Швейцарские конкуренты по производству первоклассных часов повсюду удерживают прочные позиции.


[Закрыть]. Главную роль в возвращении былых позиций сыграла фирма Swatch. Она прибегла к помощи новшеств в дизайне, таких как использование пластика для изготовления корпусов и ремней, а также автоматизировала производственные процессы. Эти шаги были предприняты только после того, как в течение десятилетий отрасль приходила в упадок, а фирмы находились на грани отчаяния. Интересно, что Hattori-Seiko и другие японские фирмы, которые заняли лидирующие позиции благодаря активному развитию кварцевых технологий и особенно технологий кварцевых аналогов, долго не признавали возможности пластиковых корпусов.

Самоудовлетворенность и сосредоточенность на внутренних проблемах часто могут объяснить, почему в стране происходит утрата конкурентоспособности. Отсутствие борьбы и поиска означает, что фирмы не следят за новыми потребительскими запросами, новыми технологиями и производственными процессами. Их пугает процесс морального старения прошлых преимуществ в ходе создания новых. Они нерешительны в использовании глобальных стратегий для компенсаций неблагоприятных местных условий или выборочного использования преимуществ других стран. Им мешают высокомерие, отсутствие конкуренции, нежелание нарушать статус-кво и рисковать текущей прибылью. Детерминанты национального преимущества являются показателями той степени, в которой местная обстановка побуждает фирмы взять на себя этот риск.

Внутри кластера, особенно если он сконцентрирован в одной географической местности, могут содержаться причины его собственной гибели. Если конкуренция ослабевает, а местные покупатели становятся сговорчивыми и нетребовательными, то в местном кластере появляется тенденция к превращению в изолированную, закрытую систему, сосредоточенную на внутренних проблемах{205}205
  Автор благодарен Ричарду Тэдлоу за введение этого термина.


[Закрыть]. Эта ситуация еще более обостряется в том случае, если у большинства фирм нет выхода на внешний рынок и свои основные коммерческие сделки они заключают между собой (например, поставщики почти полностью продают свою продукцию одной местной отрасли). Фирмы, потребители и поставщики общаются только друг с другом. Никто не привносит свежих идей. История Шеффилда (британское производство ножевых изделий) и Ланкашира (британская хлопчатобумажная промышленность){206}206
  Подробное описание (см. Лазоник (1983 г.)).


[Закрыть] предоставляет хорошие примеры. Детройт может стать еще одним подтверждением этой мысли.

Такие кластеры особенно уязвимы и чувствительны к структурным изменениям и случайным событиям. Более того, национальные кластеры часто обладают такими фондами, стратегиями и квалификациями, которые соответствуют определенной отраслевой структуре. В некоторых пределах фирмы могут приспосабливаться к изменениям, но перед лицом радикальных новшеств они окажутся в трудном положении. Результатом значительного изменения структуры отрасли является утрата позиций.