Текст книги "Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии"

К Лосада = позитив/негатив.

И, соответственно, его показатели по исследованиям на большом объеме компаний, семей, людей, достигших успехов в разных сферах жизни, равны 2,9 ≤ успех ≤ 13, т. е. если вы хотите добиваться успехов и жить здоровыми и счастливыми, вам нужно сформировать такое мышление, чтобы на один негатив было не менее трех реальных позитивных (не вымышленных) ожиданий от будущего, ваших возможностей и возможности влиять на события. В семье, чтобы была любовь и дети росли здоровыми, – не менее пяти к одному негативу. Главное, не перестараться и не уйти за показатель тринадцать к одному – унесет в мечты и другие миры.

Коэффициент назван по имени бразильского психолога-исследователя Марселя Лосады.

Собственно, мы вокруг этого и работаем, помогаем формировать и закреплять такое мышление и способ действия и отслеживаем эту эффективность вместе с командами и управленцами. И я очень удивилась и обрадовалась, когда увидела, что наши наработки и исследования совпали с мировым опытом в этом поле.

И мы опять с вами возвращаемся к феномену группового интеллекта, необходимого для успешной коллективной работы, который может быть выше, талантливее индивидуального. О том, что с ним нужно правильно и профессионально обращаться, я уже говорила, и это управленческая задача. Управление групповым интеллектом предполагает знание законов группового взаимодействия и влияния и умения ими пользоваться так, чтобы поднимался уровень интеллекта самого слабого и самого сильного участника группы, а не усреднялся, как средняя температура по больнице, которая всегда нормальная (потому что сложили и разделили температуру лихорадящих и покойников).

То, что мы сейчас обсудили – это тоже про эффективность и здоровье, только уже психические и духовные. И, соответственно, психический и духовный иммунитет организации, устойчивость ко всякой заразе, простите медика за буквальное название.

Часть 3

Возвращаясь к реальной практике: так как мы работали очень плотно, что называется, безвылазно, за эти годы нам удалось собрать, без преувеличения, весьма обширную и разнообразную базу опыта. Мы выступали такими интеграторами, помогая из всех мыслимых и немыслимых подходов и знаний, которые есть внутри компании у разных ее участников и тех, что «падают» на компанию извне, из комбинаций разнообразных ситуаций создавать цельный и целостный способ жизни. Причем как отдельного пути конкретного человека, так и организации.

То, что мы в самом начале сообразили перейти на организационную форму проектного типа «на двоих», когда нам не надо было тратить много времени и усилий, чтобы заботиться о своем бизнесе как о предприятии, с офисами, сотрудниками, рекламой и т. д., а только как о научно-практической лаборатории, позволял не разбрасываться, отбирать только «подходящие» проекты. А это те, где возможно было применять именно такие нестандартные подходы и работать длительно, с максимально возможным охватом уровней организации – от собственника, и высших управленцев и далее, иногда до самых непосредственных исполнителей и даже клиентов. «Служенье муз не терпит суеты», и мы эту истину на собственном опыте проверили.

Но это, доложу я вам, те еще эксперименты. Причем в первую очередь на себе и тех руководителях, кто участвует в этом процессе. Представьте себе, например, только один этап работы с организацией, где мы ведем шестнадцать тренинговых дней подряд, с одним выходным днем. Как раз задействована вся вертикаль: от собственника и управленческой команды до администраторов, бухгалтерии и ревизоров. И плюс еще проект подготовки большой маркетинговой акции с моделированием и отработкой всего ее сценария. И это ведь не просто набор типовых тренингов по программе, а каскад проектно-обучающих сессий, где нужно каждый день создавать новую программу с учетом предыдущего дня и задействованного уровня управления, с выявлением и прояснением конфликтов, поиском скрытых проблем и ресурсов, созданием единой базы знаний, решением реальных актуальных сегодня кейсов, которые прямо по ходу рождаются. И, в обязательном порядке, с проектированием будущего, пониманием абсолютно конкретных действий в нем. И так почти во всех проектах и компаниях…

Вот просто поверьте: это не только не легко, а это невероятная нагрузка. Мы часто цитируем коммерческого директора одной компании, который во время рефлексии в конце тренингового дня смог только выдохнуть: «Пятый день тренинга – я еще жив». Это он по рабочей необходимости, чтобы видеть и понимать ситуацию в компании, участвовал во всех днях со всеми подразделениями. (На момент написания этих строк он и остальные ключевые управленцы компании уже четыре года два раза в год по 5–7 дней проводят на тренинге, плюс в скайпе частые консультации между сессиями – и живее всех живых, я бы сказала.)

Я не очень люблю эти трафаретно-лубочные героические портреты специалистов или бизнес-гениев, которые разруливают все одной левой и достигают невероятных высот, поэтому боюсь и сама в эту рамочку ненароком всунуться, пока вам рассказываю. То, что обычно делаем мы – такие «суровые будни жизни организации вместе с тренерами», где в результате работы мы не обещаем просветлений, суперхеппи-эндов и идеальных показателей, а обыденно находим оптимальные решения для сегодняшнего дня. И в самом процессе нашей работы не пытаемся «всему научить и дать ответы на все случаи жизни». Ведь в этом процессе никогда неизвестно заранее, как пойдет взаимодействие, какой вариант «выстрелит», что «отчебучит» руководитель или команда.

Нет, вы не пугайтесь заранее, это же я опять несколько усиливаю моменты, выделяю «трофейные», т. е. то, что отличается, является ресурсом. Конечно, у нас всегда есть четкое понимание, что мы делаем, куда идем, и несколько запасных вариантов маршрутов. Мы постоянно мониторим динамику процесса и всегда стараемся скорректировать все возможные риски и держим во внимании то, чего хотим достичь, – от прогноза-минимум до прогноза-максимум. Слава Богу, в такой ситуации постоянной неопределенности наша собственная интуиция на уровне охотничьего инстинкта сформировалась, будь здоров. И у нас под рукой, а точнее, в руках и головах, есть махровый арсенал педагогических, психологических и бизнес-инструментов. И практически всегда мы достаточно подробно знакомимся с ситуацией и персоналиями. И если в этом месте тренинга, условно говоря, Николай Иванович вздохнул, а Ольга Петровна посмотрела в окно, то мы понимаем, что пора делать практикум по согласованию приоритетов (или провоцировать конфликт, или переключать всех на решение творческих задач, или… – найдем, что «или», но, главное, это вздох узнать, даже если сорок-пятьдесят человек перед нами сидит). Конечно, с учетом того, что на тренинге живые люди, часто достаточно молодые, то иногда вздох Николая Ивановича может просто означать, что он влюблен в Ольгу Петровну, поэтому она кокетливо в окно и глядит. Но наша задача, понимая, что все время идет динамика личных и рабочих отношений, успеть сделать поворот внимания, зажечь интерес и драйв именно рабочих отношений и задач, сделать их стержневыми. Поэтому такие сессии организационного развития чаще похожи не на лекции, где вещают профессионалы, не на типовой показательный тренинг, где они же показывают чудеса и все участники после игры на построение общей пирамиды из бумаги или лазанию по веревкам на природе сказочным образом становятся командой. Чаще это похоже на авангардное цирковое представление с жонглерами и гимнастами на канате под куполом цирка, где зал участвует и является главным действующим лицом. И все время то шариками кидается, то лезет на канат без страховки. Ну или временами на спектакль «День Радио», если видели, где, несмотря на все сложные взаимотношения, коллизии, главное – прямой эфир. И ключевая фраза: «Дальше импровизируй» – работает постоянно. Речь в данном случае идет о строгой концепции и очень живом внедрении.

Зато это позволяет в командах, где объективно и неизбежно у участников разные, иногда диаметрально противоположные ценности, уровень знаний, ожиданий, приходить к консенсусу по конкретным ситуациям.

Вы же сами прекрасно знаете, что редко бывает, чтобы у команды был один уровень образования и жизненного опыта, тем более видения своего будущего. Монокоманд, где все окончили один и тот же факультет по одной специальности или хотя бы близкие профильные учебные заведения, почти не бывает. Зато почти всегда бывает разброс от какого-нибудь «заушного» образования (так раньше назвали заочное образование, я сейчас туда большую часть современного коммерческого к нему отношу) до, например, философского факультета МГУ. Или, того круче, вообще теологического (реальный случай, когда в одной команде выпускница какого-то колледжа, теолог, инженер-конструктор, журналист и т. д. – и это все команда в СМИ).

И зачастую участники команды, почти по Пушкину, дополнительно «учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Вы, возможно, уже сами столкнулись с ситуацией, что все наши дополнительные образования, тренинги, коучинговые школы, просто современная деловая литература – это вакханалия утверждения противоположных взглядов и подходов. А людям при этом надо вместе что-то делать, как-то договариваться. И хорошо бы не как-то, а очень четко.

Поэтому в процессе такой работы в компаниях параллельно с определенными результатами, зачастую выраженными в цифрах, мы планируем и выращиваем такие нематериальные, но ощутимые для самой работы вещи, как, например, повышение скорости и качества взаимопонимания. Или того забористее – формирование и развитие группового интеллекта. Причем как его непосредственной рассудочно-логической, так и эмоциональной частей.

Есть исследования, которые мне знакомы еще из педагогической практики, что работы в группе, мозговые штурмы, командные обсуждения и принятие решений, которые все так любят в бизнесе, могут не только не увеличить, но и существенно снизить интеллектуальный потенциал участников и качество этих самых решений. Групповое взаимодействие – тонкий и достаточно опасный инструмент. Сейчас принято говорить об искусстве фасилитации и модерации (от англ. facilitate – помогать, облегчать, способствовать), существуют выверенные методики, мы тоже ими владеем и пользуемся, но я еще раз повторюсь: если не учитывать всю целостность ситуации и ее направленность, мы самыми лучшими методиками рискуем зайти не туда и получить совсем не то.

Вот представьте на минуточку, что вы отправились на охоту дружной, но, простите за прямоту формулировки, немножко туповатой командой, оснащенной огромным обозом книжек, инструкций. Очень вкусно и сытно будет нынче хитрым и умным хищникам, не правда ли? Извините, я опять провоцирую, но, я думаю, вы догадываетесь, что ум – это не столько сундук знаний, сколько умение ими пользоваться, групповой разум – это возможность принимать решения и действовать на порядок быстрее и качественнее, чем отдельный, даже самый гениальный участник команды. А иначе зачем команда?

Поэтому все наши тренинг-сессии, о чем бы они ни были, хоть о продажах, хоть о стратегическом развитии, в первую очередь об увеличении общей «соображалки» и взаимопонимания. На самом деле, люди гораздо больше знают, чем они это себе представляют. Известную историю Платона о Сократе и мальчике-рабе, который смог при правильных вопросах мудреца сам открыть теорему Пифагора, мы не раз проверили на практике. Даже люди, не имеющие высшего образования и не знающие ни одного закона психологии управления, могут их заново открыть, если им помочь их увидеть в повседневном опыте. Главное, правильно ставить вопросы, и это мы считаем своим самым важным навыком. Писатель Томас Бергер так высказался о пользе этого навыка: «Искусство и наука задавания вопросов – это источник всех знаний». Проверено. Так вы же понимаете, что после этого участникам этих открытий еще гораздо легче их принять и включить в свою жизненную практику – они же сами их открыли. Точно говорю, так не получалось после никакого самого замечательного обучения.

Есть другая, противоположная тенденция. То, что люди считают знаниями, на деле зачастую оказываются бесполезными пустыми формами. Я смеюсь, когда народ радостно говорит: «Ну, мы цели уже отсмартовали, что вы еще о них спрашиваете?» (Перевожу: «отсмартовали» – проверили через SMART (английская мнемоническая аббревиатура концепции определения целей и постановки задач, используемая в менеджменте и проектном управлении. От первых букв английских слов-критериев «умной цели»: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени.)

Все бы хорошо, и критерии отличные, но где там сами участники? Вы действительно уверены, что каждый участник этого процесса себя там увидел и готов на себя будущего, в ваших совместных целях, «охотиться»? Да его «дичь» вообще в другой стороне, а с вами он так, для шума и морока, чтобы отвлечь ваше внимание от своих реальных целей. Вот вам измеримая и достижимая цель.

Ладно, это я опять о наболевшем, такие «пустышки», которые красиво названы, и даже по ним что-то проведено-записано, но оно никак не стало действующим способом достижения хоть какой-нибудь цели, на каждом шагу в бизнесе, что называется, «часто и густо» встречаются. Я не говорю о качестве самих концепций, они отличные, я о конкретных способах их применения. И нам приходится отделять зерна от плевел, вместе понимать, что стоит в практике сегодняшнего дня за всеми этими понятиями.

У нас есть отдельный тренинговый проект, называется «Изба-читальня», в котором мы с компаниями «читаем» всей командой модные книги, «переводим» их на язык тех знаний, что у них есть, и инструментов, которые применимы в сегодняшней их ситуации развития бизнеса. Или «перечитываем» с той же целью пройденные ими «крутые» тренинги. Если сотрудники это делают одновременно и направленно, «разночтений» становится меньше, а эффекты вырастают в разы.

Была забавная история, когда компания вначале за большие деньги в сертифицированном центре одного из гуру современного бизнеса обучила управленцев по методу этого автора (не буду называть автора, а то коллег обижу, они в самом деле хорошо учили, просто это не гарантирует, что полученные знания «сядут» на реальную жизнь). А мы потом им помогали узнать, что они поняли и что с этим делать уже всей компанией. Хорошо получилось – все так обрадовались! Но они попросили их в наш список клиентов на сайте не вносить, чтобы не «рассекретить». И это не единичный случай, у нас достаточно много подобных «засекреченных» клиентов.

Так что мы часто работаем «переводчиками» на реальный язык дел и действий, и книг, и теорий, и людей друг другу (руководителя – команде, сотрудников – руководителю, клиентов – компании и т. д., по всем вертикалям и горизонталям отношений в компании), потому что это они только думают, что читают и говорят на одном языке.

Часть 4

Ну и самая главная исследовательская и практическая работа – с капитанами, т. е. с собственниками, управленцами и командами управленцев. Во скольких будущих мы побывали с ними, сколько рейсов запустили, сколько отменили, сколько новых земель открыли! Ой, извините, это я опять в «лодку» села.

Я говорю сейчас о той тонкой и сложной работе, которая помогает находить новые направления и идеи, быстро лавировать в изменениях, делать крутые развороты, при этом не теряя на поворотах людей, максимально сохраняя наработанное. Есть много инструментов для такой работы, но об одном из самых главных и трудно определимых я постараюсь рассказать, только вы настройтесь сейчас «ловить волну», слушать интуитивно. Считайте, это еще один практикум.

Есть одна из классификаций, которая делит руководителей на три типа, согласно тому, на какое время они больше опираются (по данным Отто Шармера, экономиста, преподавателя «Слоановской школы бизнеса» при Массачусетском университете США). Первый – хорошо знает, что делает, и это связано с прошлым опытом. Они делают то, что знакомо и хорошо получается. Второй тип встречается реже. Они знают не только что, но и как именно они это делают. Они открыты настоящему времени, тем процессам, что происходят в актуальной реальности, и меняются в процессе изменений ситуации. Они всегда на шаг впереди тех, кто живет прошлым, но это риск и требует смелости на изменения. Третий, самый редкий тип, знает не только что и как делает, и умеет меняться, но и знает источник внутри себя, из которого рождается интуитивное видение успешного будущего, и опирается на него. Статистически эти люди чаще приводят свои компании к успеху.

Мы выращиваем способности лидеров третьего типа, ведь любые способности можно развивать.

Не знаю, как точнее передать то, что мы называем работой интуиции, когда я вдруг ловлю себя на мысли, даже ощущении о ком-то из «наших» руководителей. И это ощущение такое объемное, не мимолетное, когда прямо и видишь образ, и чувствуешь, что сейчас, допустим, Игорю Ивановичу (или Ирине, или просто Вите – мы по-разному общаемся) очень резко и немедленно надо что-то менять в работе, в компании. Вы можете мне не верить, да и мне самой это трудно описать, получается, что я о каких-то мистических вещах сообщаю, но так бывает почти в 90 % случаев. В течение дня, максимум двух-трех, этот самый Игорь Иванович, Ирина или Витя, обязательно объявится. Позвонит, напишет, лично приедет, как снег на голову. Об этой моей способности чувствовать ходят легенды, и когда я говорю, что думала о ком-то, этот «кто-то», уже не раз проверив на практике, что дает такое «думание», слушает очень внимательно. И вообще старается как можно быстрее увидеться. Мой лирический рассказ о почти мистических отношениях с руководителями только к тому, что это часть рабочего процесса селфхантинга, той самой со-настройки, которая не только на картинке в лодке векторы в одну сторону поворачивает, но и в реальной жизни увеличивает скорость и качество взаимодействия. Мы такие вещи не как чудеса демонстрируем, а направленно выращиваем, обучаем этому руководителя и команду.

Поэтому и ответная чувствительность такая же. Руководители тоже «вдруг» ловят идею и вспоминают о нас, когда опять же совершенно случайно ощутили образ будущего, приближающихся перемен. Бывают случаи, когда почти одновременно с разных компьютеров и разных кабинетов ко мне в скайп, не сговариваясь, выходят собственник, или зам, или два руководителя подразделений.

И если у меня есть время и возможность, то я включаю конференц-связь, чтобы уж сразу прояснить, что они «учуяли». Это такие неподражаемые интонации обычно, как негромкое «ау» в лесу: «Татьяна, я хотел (хотела) спросить, когда будет время обсудить…» С этого обычно начинается такой сезон охоты, такие витки развития! Конечно, не все и не всегда идет идеально, люди есть люди. Часто вместо развития ходят кругами, ищут, плутая. Бывает так, что, «разогревшись» на охоте за знаниями и изменениями с нами, кидаются во все тяжкие – начинают учиться всему новому, внедрять все подряд или считают, что уже всему научились и справятся сами. Мы обычно не поправляем, не торопим, ждем, когда набегаются. Нам же есть чем заниматься. Практически, процентов восемьдесят наших клиентов потом возвращаются, набрав опыта и набив шишек. Но «за одного битого двух небитых дают», с ними уже легче работать, на своей «шкуре» все проверили. Мы, естественно, стараемся показывать, уберегать от ненужных ошибок, помогать систематически и последовательно идти в одну сторону. Это все-таки надежнее и быстрее, да и не все ошибки поправимы. Но мы партнеры, а не няньки, и каждый имеет право на свой поиск, охоту, все их ошибки и риски. Наше дело предупредить, показать возможности и риски. Свою голову не поставишь, жить ни за кого не получится. Этот кейс с кейсами внутри тоже для того, чтобы поделиться, предупредить заранее.

Есть у нас один молодой руководитель на Урале, с какой-то особой «чуйкой». Никто не понимает и не верит, как он ухитрился, практически с нуля, на этом рынке достаточно быстро создать бизнес и сделать его успешным. Думаю, что во многом благодаря этому чутью и навыку прислушиваться. Естественно, мы эту способность подхватили и изо всех сил вместе с ним развиваем. И на его звучащее по телефону или в скайпе «Тань, ты где сейчас?..» я уже знаю, что за этим последует: «Есть идея. Я билет беру, к вам лететь, или вы ко мне сможете? Надо пощупать». И летит, или мы летим. Может, не сразу, но в ближайшее возможное время. Ну, или, если все плотно заняты, «садимся» в скайп. Но охотиться виртуально сложно, «вживую» всегда круче.

Поэтому большинство наших руководителей очень хорошо знают наш «большой кабинет», он же «малый зал», и не раз «ходили на охоту» там. Или в других кабинетах, залах и даже в аэропортах и ресторанах. Бывают в работах такие забавные воспоминания из серии: «Это тот вариант будущего, помните, синяя тропинка (это цветные ленты мы используем или другие предметы для обозначения) прямо за диваном поворачивала…» или «тогда, когда в 2010 году в ресторане в аэропорту в версии будущего 2014 года я выбирал между капуччино, чайником и сахарницей, так сейчас этот вариант «капуччино» так хорошо разворачивается…»

И кто решит, что мы немножко сумасшедшие, пусть пока отложит свой диагноз и послушает тех, кто долго пробовал «классический» коучинг и бизнес-тренинг, и нам потом полушепотом говорит: «Ну, вы же знаете, это в реальности до конца не работает: все эти схемы, GROW, круги обучения, командные игры и т. д. Люди же все очень разные и на работе другого ждут – связанного с их жизнью и делами». Жутко бывает обидно и за коллег, и за идею, и, больше всего, за самих руководителей, переживших не только разочарование, но и потерю возможностей.

В этом плане мы можем называть себя антикоучами, потому что мы идем здесь ровно с другой стороны – максимально от самого человека и бизнеса и категорически против стандартных упрощенных подходов. И все ролевые игры и мозговые штурмы без должной системы и проверки работают ограниченно и ситуативно. Если бы цели и жизненные задачи были так просты, как представляется иногда, то мы бы их давно достигли. И уж во всяком случае относиться к своему развитию, к тем задачам, что ставит нам жизнь, так примитивно – даже неудобно как-то. Как говорится, «детский сад, штаны на лямках».

Давайте черный анекдот на тему расскажу.

Сидят четыре гробовщика. У них задание от руководства – составить план по экономии.

Первый:

– А давайте хоронить мертвых без гробов – меньше материала уходить будет!

Второй:

– А давайте хоронить не горизонтально, а вертикально – меньше места занимать будут.

Третий:

– А давайте трупы хоронить по пояс, а потом верх красить – и памятники ставить не надо.

Четвертый:

– А если сделать так, чтобы они все еще и за руки взялись – какая классная ограда получится!

Это я метафору «черненькую» к бездумному трафаретному повышению эффективности, к тому, что называют «бережливым производством» или «системой качества», или даже «кайдзен и «дао Тойота», зачастую совсем не понимая сути и философии этих направлений. И ко всем остальным попыткам упрощать, внедрять все новомодное, я бы назвала это тенденцией «развивать что ни попадя». Ну и это обещанная в предисловии интрига, надеюсь, вы ее опознали.

Не случайно за рубежом все большую популярность приобретают такие формы объединения управленцев, как Ассоциации Прогрессивного Менеджмента, где собирают и внедряют как раз совершенно новые, нестандартные формы развития компаний и людей в них.

Так, если мы всерьез не начинаем с глубинного понимания охоты, поиска реальных целей (или как хотите это назовите), а со всеми табличками и правилами пытаемся искать понятные логичные цели, то зачастую мы, условно говоря, оказываемся «под фонарем на площади» (по старому анекдоту, когда часы искали там, где светло, а не там, где потеряли). А при этом то, что мы ищем, на самом деле скрыто где-нибудь в «темном лесу под старой елью». Но, еще раз замечу, при этом не стоит и переоценивать вес интуитивного фактора, мы ни в коем случае не ратуем за усложнение, мистический поиск чего-то «невозможного». Мы, как и Энштейн, придерживаемся принципа: «Все должно быть так просто, как оно есть, но не проще». Когда дружат интуиция с головой, знания с реальностью, тогда можно быть спокойными за будущее компании. Но эту «дружбу», как и любой процесс, надо постоянно подпитывать и развивать.

Как прошел практикум? Услышали, почувствовали, о чем речь? (задание я на него давала по ходу размышлений, если пропустили или забыли – вернитесь. Мне видится это важным).

Часть 5

Ну и в заключение давайте с нашей метафорой лодки опять попробую обобщить картину, показать, что происходит. Представьте, лодка или корабль вышли из гавани, идут по всем правилам, в ней (в нем – выберите образ себе по вкусу) сидят инструктора мореплавания, все старательно гребут, на счет «раз-два» все делают, все инструкции, правила поведения на плавсредстве и в судоходстве выполняют. Капитану красивый китель сшили, компас и секстант выдали, пользоваться ими научили, все чин по чину. А тут остров посреди моря. С большим маяком. Посылают матроса посмотреть сверху, а он кричит: «Полундра! Там нет большой земли! Мы не в ту сторону плывем!» Выходит смотритель маяка, капитан сверяет с ним карты и выясняет, что это не только не та сторона, но и море другое!

А если представить такую ситуацию на охоте, то мы уже говорили, что рискуем фильм ужасов посмотреть – вышли полностью экипированные и обученные охотиться в лесу на птичек с силками, а оказались в саванне с тиграми: не в той местности, не с тем оружием и навыками охоты. Съедят ведь, не подавятся.

Вот и в бизнесе, и в работе с целями в целом (простите за тавтологию) их не так легко найти, откалибровать по себе. А зачем вам другое море и другой лес? Тем более, зачем вам другой зверь или зачем отдавать себя на съедение?

Мы не против, а двумя руками за всяческие экипировки – планирование, структурирование, стандартизирующие подходы, опыт других компаний. Мы, условно говоря, находим грань, где в организации необходимо вернуть человека (его цели, ценности и способности) ему самому и команде, помочь выстроить по-настоящему человеческие отношения, а где, наоборот, надо уйти от проблем, создаваемых «человеческим фактором», и выстроить систему, которая будет работать вне зависимости от отношения к ней и отношений между людьми.

И в этом смысле, мне кажется, бизнес и каждый человек не рейсовый корабль, курсирующий по одному маршруту из пункта А в пункт В, а всегда первопроходец, первооткрыватель – Магеллан, Колумб, Афанасий Никитин, Васко да Гама, Миклухо-Маклай и все остальные. И кораблям, и их капитанам жизненно важно иметь способы, навыки и оборудование находить свои маршруты, доплывать до новых земель в целости и сохранности, с живым и здоровым экипажем.

А мы, возможно, только лоцманы, причем такие, которые проводят суда именно в определенном месте сложного маршрута, а потом покидают этот корабль и встречают следующий.

Или, если уж быть последовательными в метафорах, то давайте вспомним байку Михаила Ефимовича в начале книги про специалиста, который знал, куда ударить молотком, чтобы починить корабль. Так мы те самые (здрасьте, приятно познакомиться!), которые знают и могут научить, не все же время нам на по этому кораблю бегать и стучать.

А если принять наш ключевой образ – охоты, то, наверное, мы – егеря, или охотники-наставники, знающие основные ее законы.

Еще садовники, повитухи, сталкеры, проводники… Как хотите, так и назовите, главное, чтобы этот образ был вам понятен и работал. Я уж для полноты восприятия их кучу накидала и несколько раз со всех сторон и метафор ситуацию показала.

Собственно, я сворачиваю на этом свой селф-кейс «Давно живу» – вы же видите, и правда – давно. Не столько по времени, сколько по плотности событий, когда день за месяц, а иногда и за год. Так давно, что уже могу позволить себе говорить, что думаю, и делать, что считаю нужным (что не всем удается и в более зрелом возрасте). Даже быть слегка сумасшедшей, идти против течения, выходить из стереотипов и вытаскивать из них окружающих. И на сегодня могу рискнуть себе сказать, как все первооткрыватели: «Нашла! Вижу новую землю!» Мы нашли, апробировали свою систему развития бизнеса и человека дела. И я уже настраиваюсь услышать тихий звук нового «щелчка». Да и, честно говоря, он уже давно пощелкивает, как часовой механизм у того самого устройства, которое вот-вот рванет, запуская следующий виток спирали развития.

Сейчас подведем итоги этого периода, потом общие всего большого путешествия, а потом… потом будет ваша работа.

Часть 6

Если подвести итоги этого периода, что имеем за это время в нашей лаборатории? Большой (реально – просто огромный) объем наработок. Все сессии по всем компаниям запротоколированы, каждая бумажечка, стикер, документ, проанализированы, структурированы. У нас много материалов «живых» – с высказываниями, размышлениями участников вокруг поднятых животрепещущих для них тем или теоретических знаний. Большинство сохранено у нас на фото даже со всеми ошибками и помарками, авторским «стилем» – это тоже важно, как люди мыслят, что ценят, чего боятся. Мы, бывает, после тренинга собираем и просматриваем оставленные листки бумаги, блокноты, на которых вели записи участники и почему-то не забрали с собой. Там видно, что было интересно, а где делали умный вид и рисовали всякие закорючки. По ним тоже многое можно понять.

Так как мы в основном длительные многолетние корпоративные программы ведем (т. е. внутри конкретных компаний по несколько лет) – это материалы в динамике: как развивается компания, как меняются проблемы и отношение к ним. И рождаются очень интересные выводы, как этой динамикой управлять.

Открытые программы для широкой аудитории в эти годы мы тоже вели, но не сильно разбрасывались, шли больше не за коммерческими, а содержательными целями, искали самые интересные темы и тенденции и, по сути, выбрали не так много тем. В основном, кроме отдельных целевых программ под запросы различных управленческих сообществ, мы развивали только три с половиной темы наших «культовых» тренинговых проектов по разным городам. Зато какие это темы! Мы их сами очень ценим и любим, вели их действительно по всей России, как в той песне: «От Москвы до самых до окраин». И в них принимал участие, не побоюсь этого слова, управленческий цвет нации.