Текст книги "Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии"

Из практики Татьяны Солдатовой

В компании «Победа-Ура!» руководитель отдела снабжения Михаил на фоне двух ярких руководителей отделов сбыта (особенно антилидера Романа, героя кейса о тренинге) выглядел тихим и незаметным. Его отдел не считался «дойной коровой», денег впрямую не приносил. А о том, что чтобы что-нибудь продать, его надо вначале где-то купить, как-то никто не задумывался. На тренингах Михаил тоже не рвался вперед, спокойно высказывал свое мнение, отношение прояснял также без надрыва. Во всех проектных работах и играх участвовал активно, по-деловому. Когда прояснились отношения и стали разбираться со структурой, команде хорошо стала понятна его роль и значение его отдела как обеспечивающего всю коммерческую жизнедеятельность. В конце первого тренинга, когда разрабатывался алгоритм действий по изменениям, он взял на себя приличную часть работы и, как выяснилось в дальнейшем, выполнил ее добросовестно, чего нельзя было сказать о многих других участниках. Пока шла эмоционально заряженная перестройка структуры компании, он во всех «разборках» и дележе власти участвовал мало, держал нейтралитет, высказывался по делу, не становясь ни на чью сторону. Перед лидерским тренингом проводились социометрические тесты, а затем принималось решение, кому доверить руководство инициативной группой изменений, которая наделялась полномочиями «штаба» с большим влиянием и ответственностью. К удивлению многих членов управленческой команды, руководителя Юрия Александровича и самого героя, большинство сотрудников предложили кандидатуру Михаила. И по результатам теста он оказался «звездой». На лидерском тренинге его манера вести себя не изменилась, но и мы, и все участники ощутили, как изменился он сам – от него исходили уверенность и спокойствие. Он принял предложение возглавить группу. Но перед этим четко обрисовал свое видение и свои условия, а также обозначил, какая и чья помощь ему понадобится (вообще-то это часть алгоритма «Вопросы к действию», используемая нами в тренинге, но он применил ее грамотно по месту и по времени).

Попутно, к еще большему удивлению многих участников (мы процесс отслеживали, поэтому видели, что происходит), выяснилось, что эта группа уже существует и работает. И некоторые из присутствующих, сами того не подозревая, активно в ней участвуют, группируясь вокруг Михаила на тех совещаниях и в делах, которые он взял на себя. Группа сложилась естественным и ненасильственным путем, а уж потом осознала это и взяла на себя полномочия.

Думаю, что успешным прохождением изменений компания во многом обязана Михаилу. А это была очень нелегкая задача, кто проводил программу изменений – знает.

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и решать вопросы, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая этих факторов, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в антилидера. Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против руководителя не имеет и даже может быть другом руководителя.

Из практики Татьяны Солдатовой

Красивый пример антилидерства есть в фильме «Я остаюсь». Там ситуация разворачивается в виртуальном пространстве, где группа людей, впавших в кому, идет по маршруту, решая задачу, вернуться ли в жизнь или умереть окончательно. Удивительно, что авторы используют в качестве режиссерских приемов очень много тренинговых техник. Группу ведет Инструктор, которого играет Федор Бондарчук. В эпизоде, о котором я хочу рассказать, в самом начале путешествия, группа сидит в кругу и, передавая друг другу палочку, называет свои имена и имена участников – знакомится (бывали на тренингах, знакомо?). То есть у группы есть в данный момент несколько целей, учитывая, что предстоит длительное совместное путешествие: 1) знакомство; 2) запоминание имен; 3) настрой участников друг на друга; 4) создание атмосферы доверия и безопасности в группе; 5) «разогрев» участников для дальнейших действий и т. д. – все микроцели начала тренинга. И есть большая цель группы – помочь сделать очень серьезный выбор каждому участнику.

И тут герой фильма, Виктор Павлович, хороший человек, но еще не очень понимающий цели группы, не доверяющий Инструктору, да и вообще слабо понимающий, чего он сам хочет в этой ситуации, резко меняет цели группы. Он отказывается участвовать в упражнении, эмоционально заявляя, что все занимаются «дурью», «как в пионерском лагере», и требует ответов на свои вопросы. Потом-то он, разобравшись, и Инструктору, и всем участникам сильно поможет, но это потом.

Я почему так подробно пересказываю сюжет, потому что это практически классика, и совсем уж неподражаема в своей убедительности реакция Инструктора: «Вот всегда в группе найдется такая… (выразительная пауза, с трудом сдерживаемым словом), такой человек, который все мозги сделает!» Не смотрели фильм? Очень советую. Устами Бондарчука озвучен крик души руководителя, консультанта и тренера: всегда в группе найдется такая… такой человек, который по злому умыслу или простоте душевной пытается изменить цели группы. И в организации, и на тренинге без него не обходится. Я уже рассказывала подробно о работе с антилидером все в том же кейсе про «Победу-Ура!». А вот другой случай из наболевшего. Дама, руководитель отдела в компании, предоставляющей услуги. По-человечески ей можно посочувствовать: не очень сложилась личная жизнь, возраст – за сорок, явно видны физиологические признаки начинающегося климакса. Но еще более по-человечески, не говоря уже по-деловому, нужно сочувствовать ее руководительнице, коллегам, консультантам. Да и мне тоже, потому что сил на нейтрализацию ушло много. Специалист она неплохой, времени и сил в работу вкладывает много, знает услугу, умеет ладить с клиентами и нижестоящим персоналом. Зато на руководителе и коллегах, что называется, «отрывается». При этом личные отношения, особенно с руководительницей, хорошие, добрые, что особенно затрудняет ситуацию. Ни одно совещание руководитель не может провести по плану, потому что она обязательно начнет задавать провокационные вопросы, уводить от темы, эмоционально спорить, вспоминая примеры из прошлого, из других сфер. В результате вся группа втягивается в обсуждение и забывает, о чем шла речь. Так же общается с коллегами. Устроила целое представление, когда консультанты проводили диагностику. Так же начала вести себя на тренинге. Пришлось уделить ей максимум внимания, при этом мягко подчеркивая, что ради ее таких важных вопросов мы будем отвлекаться от цели тренинга. А цель – создание и внедрение стандартов работы в сложившейся очень сложной рыночной ситуации, на минуточку. Нужно учитывать, что в начале тренинга были введены и обсуждены правила, в том числе и правило – не уклоняться от темы. Терпение группы лопнуло скоро, и она получила полноценную обратную связь. И так несколько раз за тренинг. К концу она уже была «мягкая и пушистая», активно участвовала в работе и никуда не отвлекалась. Но, сами понимаете, «партизаны» так легко не сдаются. После тренинга она пару совещаний помолчала, и опять взялась за старое. Но, во-первых, группа уже придерживалась правил, во-вторых, с руководительницей, милой мягкой женщиной, был проведен отдельный тренинг по организации совещаний, антиманипуляциям и эмоциональной устойчивости, а в-третьих, был использован прием с передачей полномочий по проведению совещаний. Пока все идет гладко. Уверена, что многие из моих клиентов скажут, что это пример из их организации, разве что персонажи чуть-чуть подправлены и тема тренинга изменена. Сами понимаете, слишком типичная ситуация показана в фильме, так и хочется с неподражаемой интонацией Федора Бондарчука повторить: «В каждой группе найдется такая… такой…», в общем, АНТИЛИДЕР.

К сожалению, руководители не знают научного подхода и, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрализуют Цепную Собаку и успокаиваются… а через некоторое время возникает «аналогичный случай», как говаривал Швейк.

Кто такая Цепная Собака? Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь прибывшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить нельзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». Они эту проверку выдерживали, у них налаживались отношения с лидерами, и им удавалось спокойно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно.

А теперь случай из практики.

Из практики Татьяны Солдатовой

Парадокс роли Цепной Собаки в том, что эта роль в перспективе весьма неблагодарна, но сиюминутно кажется ее исполнителю, да и окружающим почетной и греет значимостью. На нее, по неопытности и в силу личностных качеств, попадаются молодые, рьяные сотрудники, увлеченные идеями правды и справедливости и старающиеся занять свое место в группе. К моему удивлению и сожалению, в нескольких компаниях я обнаружила в этой роли коллег – руководителей и сотрудников служб персонала или отделов развития. В действительности, практически нигде не учат пониманию ролей в группе, а службу персонала ошибочно и сотрудники и сами «персональщики» наделяют утрированными функциями «борцов за права человека». Многие свои проблемы сотрудники пытаются решить, посылая персональщиков «ходоками» к руководителю. Понятно, что получают «по шапке» от руководителя они же. Яркий «классический» случай был в одной компании, когда запрос на тренинг продаж формировал сам руководитель, достаточно авторитарный, к обсуждению он не привлекал ни руководителей подразделений, ни сотрудников службы персонала. Но запрос был «узкий», специализированный и интересный – появились новый продукт и услуга, выводящие компанию в премиум-сегмент. Тренинг, соответственно, был «завязан» на конкретный продукт и «sale-up» – сдвиг умений менеджеров продвигать продукт высокой ценовой категории. Поэтому мы не стали заниматься выяснением взаимоотношений в компании, а просто подготовили программу по формированию и развитию навыков. Как вы думаете, кто к нам первым подошел на тренинге? Да, руководитель службы персонала Людмила. Поведение ее было «как в учебнике»: она то «ластилась», то «лаяла». То рассказывала, как мы хорошо ведем тренинг, то требовала, чтобы мы чаще делали перерывы и разгрузки «для уставших от работы людей», то и вовсе влезала в процесс ведения тренинга «я вам в помощь» так, что ее приходилось ставить на место. В процессе стало видно, что она является «рупором» мнения главного специалиста отдела – Юлии и нескольких ее сподвижников-«профи». Их-то нам удалось быстро нейтрализовать, поставив в позицию экспертов по продажам, а потом и увлечь сложностью задачи. А вот Людмила так и путалась под ногами. И, не разобравшись, что уже ситуация и запрос «хозяев» поменялись, отправилась к руководителю запоздало донести мнение тех же «усталых профи», что восемь часов тренинга в день – это много. Представляете реакцию руководителя, создавшего запрос, заинтересованного в результатах и оплатившего тренинг? Людмила получила такой нагоняй, что дрожали стены. Потом руководитель примчался разбираться с зачинщиками, и хоть те и отнекивались, им досталось. А они в свою очередь тоже накинулись на Людмилу. Так как все эти эмоции отнимали время и энергию тренинга, то мы тоже ей добавили – позволили всей группе высказать свое отношение к этим потерям. Шок у нее был такой, что пришлось моему со-тренеру выйти приводить ее в чувство. И тут даже я, видавшая многое, поразилась реакции тех, кого она защищала по их науськиванию. «Ох, всегда беда с этими Хрюнделями», – презрительно посмеялась Юлия. На мое удивление пояснила: «HR – аббревиатура расшифровывается как human resources – специалист по человеческому ресурсу. Ну, а у нас кто? HR – хрюндель, да и только». Пришлось все-таки часть времени тренинга посвятить модели отношений в команде. А потом, поговорив с Людмилой, предложили руководителю дать ей возможность получить дополнительное образование по психологии управления. Теперь она не играет ни в Цепную Собаку, ни в Хрюнделя.

Итак, два признака Цепной Собаки.

Из практики Татьяны Солдатовой

Первый – лает на вновь прибывших в группу, второй – идет выполнять ту работу, которую в принципе нельзя выполнить успешно. Цепная Собака мечтает стать лидером. Поэтому она всегда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах, но поскольку лидерство – состояние души, личностная компетентность, ей это не удается. И даже если она выиграет совершенно безнадежное дело, результатами победы воспользуется антилидер. К вопросу о поведении лидера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.

Кстати, Цепная Собака не всегда лает, иногда она ластится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, первой к вам подходит Цепная Собака и вводит вас «в курс дела, кто есть кто». Основная цель – вовлечь в свою группировку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас будут ласкать несколько Цепных Собак. Они же потом вас будут первыми кусать.

Если агитация проходит успешно, антилидер может занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что это будет антилидер из учебно-карьеристской группы. Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтересован в том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претендует. Теперь понятно, что, если начнется процесс агитации, алкогольно-сексуальная и учебно-карьеристская группы могут объединиться. Нейтральной будет культурно-развлекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что в период борьбы у руководителя есть большой риск остаться одному. И действительно, от многих снятых руководителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!» и фразу Цезаря: «И ты, Брут!». Процесс, при котором происходит обмен местами антилидера и руководителя, называется революцией.

А теперь вернемся к рис. 1. Обратите внимание на маленькую окружность. Она тоже разделена на границы между руководителями. И на этих границах тоже неспокойно. И если кто-то из заместителей становится руководителем, а руководитель – заместителем (временно или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще отстраняется от руководства), то происходит дворцовый переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не борется с руководителем за власть. Он займет место последнего, но без борьбы (после ухода руководителя на повышение).

Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важно каждому из нас. Если вы в свое время высказывали прогрессивную идею и она была отвергнута, то после смены руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это можно делать только в том случае, если произошла революция, ибо только во время революции к власти приходит более прогрессивное руководство. Если же произошел дворцовый переворот, к власти пришло еще более реакционное руководство, и внедрять свои прогрессивные идеи не стоит.

Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать? Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не поддерживает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом месте. Издательства не хотели печатать мои книги – я создал свое. В своем институте не удалось создать психотерапевтическое отделение и клинику неврозов – по вечерам я стал работать в других местах. Но лечить неврозы я научился и методы свои внедрил, оставаясь в хороших отношениях с руководством.

Как отличить дворцовый переворот от революции?

Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет не о социальных революциях, а о групповых процессах.

Понятия «дворцовый переворот», «революция» стоят в ряду таких понятий, как интрига, пропаганда, агитация, лидер, руководитель и т. д.

Мне хотелось бы, дорогой мой читатель, чтобы вы точно определяли, что означает то или иное общественное явление для вас. Тогда легче будет планировать свое поведение. Так вот, когда к власти пришел Горбачев и в стране началась перестройка в 1985 году, то для него это, может быть, и была и революция, а вот для меня это был дворцовый переворот. А в 1980-м я перешел на должность преподавателя с должности ординатора с увеличением оклада вдвое. Так для меня тогда это было революцией, хотя в стране царила эпоха застоя. Так вот я и хотел бы, чтобы вы делали свои революции для себя и не участвовали в чужих революциях. Я даже знаю, как это делать. Расти профессионально, т. е. вверх, выше вырастете – с более далеких мест будете заметны, да и попадете в другие группы. Вот вам и будет революция.

Так вот, с этой точки зрения я понимаю революцию с позиций диалектического материализма как переход количественных изменений в качественные. И поэтому, если процесс развития идет правильно, то революция – явление бескровное или почти бескровное. Если вечером я захожу в сад и вижу, что расцвела роза, которая еще утром была бутоном, то понимаю, что произошла революция. Я, конечно, много сделал, чтобы она произошла побыстрее: удобрял землю, укрывал куст от заморозков и т. д. Но я ничего не делал бутону, не раздергивал его, чтобы побыстрее увидеть лепестки. Вот если бы я это делал, то совершил бы дворцовый переворот. Ничего путного из этого не вышло бы, хотя цветок, может быть, появился бы на день раньше.

При дворцовых переворотах с приходом нового начальства становится несколько лучше. Но потом становится еще хуже, чем было. При революциях, наоборот, вначале становится немного, а иногда значительно хуже, но потом идет настоящее развитие. С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

Знание отличий революции от дворцового переворота позволяет правильно налаживать отношения. Если будущий партнер сразу же сулит массу благ от сотрудничества, то, возможно, здесь таится обман. Примером может служить реклама всяческих акционерных обществ. Если же видны принципиально преодолимые трудности, то можно попробовать.

1.4. Групповая динамика

Когда люди находятся вместе, между ними возникают те или иные отношения. При этом меняется по своему качеству и сама группа, меняются ее возможности. И каждому из нас полезно знать не только свою роль в группе, но и уровень развития группы.

Масса людей на улице не способна на коллективные действия, потому что у нее нет известного всем общего интереса. Но если эта масса существует достаточно долго, обязательно выработается общая цель, и она превратится в толпу.

Так, у толпы в магазине уже намечен пусть и нечетко сформулированный, но общий интерес. Когда очередь выстраивается за каким-либо товаром, она сразу превращается в ассоциацию.

Ассоциация – это такой уровень развития группы, при котором определена общая цель. Если ассоциация без особых изменений держится достаточно долго, она начинает структурироваться, происходит распределение ролей, появляются неформальные группы и их лидеры, назначается руководство, и группа становится кооперацией. Кооперация – это такой уровень развития группы, когда группа уже приступила к выполнению своих целей и произошло распределение ролей.

Итак, любая вновь создаваемая группа является ассоциацией. Это первый класс средней школы, первый курс студенческой группы, новый отдел, вновь создающаяся организация, туристическая группа на отдыхе, да и та же пресловутая очередь. В ассоциации на начальных этапах у всех практически равные возможности. После структурирования в классах и группах выбирается актив, да и в очередях, если они существуют долго, появляются руководители. Руководителей всегда меньше, чем исполнителей. Распределение ролей происходит быстро, и если ни в одной из ассоциаций вам не удается стать ни руководителем, ни лидером, то дело не в обстоятельствах, а в вас. Но когда вы попадете в ассоциацию, постарайтесь стать там лидером и тем самым повысить свою психологическую компетентность.

Итак, ассоциация превратилась в кооперацию и начала выполнять свои задачи. Учебная группа стала проводить занятия, туристическая выступила в поход, производственная стала выпускать товары, коммерческая – продавать товары или услуги. И тут выясняется, что руководители не могут выполнять своих функций. Между группами начинаются недоразумения. Вовсю идет групповой процесс: интриги между неформальными группами, конфликты между отдельными членами. Меняется состав групп и группировок, начинаются агитация и пропаганда, происходят революции и дворцовые перевороты.

Между группами происходит борьба за место под солнцем. Приходится доказывать, что именно моя футбольная команда достойна играть в высшей лиге, именно мой класс заслужил премию – поездку в горы. Именно мой коллектив может построить завод быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты. Именно моя фирма предоставляет услуги гораздо более высокого качества, чем конкуренты. Групповой процесс и борьба с другими группами отвлекают от выполнения основных задач, так как в один период времени приходится заниматься улаживанием отношений между членами группы, бороться за себя и за само существование группы.

Если в группе преобладает групповой процесс, она называется процессуальной. Группа, в основы которой заложены законы рынка, которая сама зарабатывает средства на существование, длительно процессуальной быть не может. Она просто распадется. Непомерно большой групповой процесс снижает активность группы. Если он сводится к минимуму, эффективность группы повышается.

Длительное существование процессуальных групп можно наблюдать в бюджетных коллективах. Тогда в институтах не до науки, в школах не до учеников, в больницах не до больных. Нередко в интриги впутывают учеников, больных, родственников, для решения спорных вопросов привлекаются представители других организаций. Идут и едут комиссии, следователи, прокуроры… Каждого надо встретить, накормить, ублажить… Удивительно (но не для знатока психологии управления), но такая группа не распадается. Если я победил, зачем мне уходить из группы? Если я потерпел поражение, все равно не уйду и, чтобы отомстить, натравлю на руководителя другую комиссию. Квалификация сотрудника растет только в той деятельности, которой он отдает не только время, но и душу. Там он станет профессиональным интриганом, но не станет хорошим учителем, врачом, слесарем, сапожником и будет жаловаться на плохие заработки. Профессионал всегда хорошо зарабатывает, даже если его труд плохо оплачивает государство. Когда мои дети готовились к поступлению в институт, я нанимал репетиторов, которые были настоящими профессионалами. Их уроки стоили дорого. Если бы такую подготовку могли провести учителя, у которых сыновья учились в школе, эти деньги получили бы они, и я не искал бы других учителей.

Опытный руководитель должен уметь гасить групповой процесс, сводить его к минимуму, использовать в позитивных целях. Группа, где преобладает групповой процесс, никогда не превратится в коллектив (определение дам несколько позже), а при изменении условий существования распадется, как распались многие учреждения, когда мы перешли к рынку.

Группа, которой постоянно приходится защищать свою большую наружную границу, называется сражающейся. Когда группа в сражении, члены ее удивительным образом сплачиваются. Я работал консультантом в спортивных командах высокого уровня. Часто там шел интенсивный групповой процесс. Спортсмены ненавидели друг друга. (Я как психолог был доверенным лицом, и поскольку ни разу не подводил, то знал многое.) Так вот, каких только гадостей они друг другу ни делали! Но как только начинался матч, их отношения резко изменялись. Да, это были настоящие профессионалы. Филигранный пас недавнему врагу, передвижение без мяча, согласованные выходы и подстраховка. Но как только заканчивался матч, опять начинались склоки, которые прекращались с новым матчем.

Руководители, которые хотят сплотить группу, должны знать, что легче всего это сделать, превратив ее в сражающуюся. Для этого следует найти общего врага: коммунисты, евреи, демократы, империализм, цурипопики или профитразмы. Какая разница! Лишь бы каждый член группы был убежден, что это действительно его личный враг, что стоит его уничтожить, и все пойдет как по маслу. Большинство людей верят в чудо. Так что это нетрудно сделать. Но тем руководителям, которые хотят сплотить группу, сделав ее сражающейся, следует помнить, что она обязательно распадется. Распадется независимо от того, победит или потерпит поражение. Если потерпит поражение, распадется из-за поисков виновного, если выиграет, то из-за дележа добычи.

История нашей страны является блестящим подтверждением этого положения. Коммунисты победили в Октябрьском перевороте и передрались при дележе добычи. У нас был общий враг – мировой империализм, и мы дружно сплотились вокруг лидера. Сейчас этот враг исчез. Многие хорошо помнят август 1991 г. Какое было единение! А что потом? То же происходит и в маленьких коллективах. Я знал одну кафедру, где коллектив был очень дружным и сплоченным… против своего руководителя. В конце концов им удалось его снять. И что же случилось? Коллектив распался! Нет, они не разругались друг с другом. Они остались приятелями. Это были интеллигентные люди. Просто они разошлись, поскольку у каждого были свои интересы.

Следует ли знать все эти законы всем нам? Конечно! Это помогает принимать решения, не ввязываться в бесполезные драки, дележи и не наживать врагов.

Вариант поражения можно не рассматривать. Каждый на себе испытал, что происходит, когда его обвиняли и когда он сам обвинял. Вспомним, что излюбленная игра во многих невротических семьях – «Все из-за тебя!».

Ну, и наконец, если группа выполняет свои цели весьма успешно, ее можно назвать активной. Активная группа дает продукцию высокого качества, отношения между ее членами доброжелательные, и в процессе своего развития она превращается в коллектив. Коллектив – это такой уровень развития группы, при котором ее член может пожертвовать своими интересами ради интересов группы и через интерес группы реализовать свой собственный интерес.

Немного громоздкое определение, но после разъяснений все станет ясно. Болельщикам я предлагаю с позиции групповой динамики определить, является их любимая футбольная команда коллективом или нет. Понаблюдайте за игрой ваших любимцев. Первый вариант: футболист А., находясь в выгодной позиции, забивает гол. В более выгодной позиции находился его товарищ, но пас ему А. не послал. Второй вариант: футболист А. находится в выгодной позиции, но его товарищ находится в еще более выгодной позиции. И он, вместо того, чтобы забить гол самому, делает пас товарищу, который и забивает гол. Где коллектив? Нетрудно догадаться, что во втором случае. В первом – перед нами кооперация, где члены группы решают свои задачи. На группу как таковую футболисту А. наплевать. Если команда вылетит из высшей лиги, то ему, забивающему голы, это ничем не грозит. Он перейдет в другую команду. К сожалению, коллективы встречаются достаточно редко, поэтому многие не знают, что такое коллектив, и думают, что работают в коллективах. Нередко и семьи не образуют коллектив.

Крайне важно знать, на каком уровне развития находится группа, членом которой ты состоишь, которой руководишь или в которую собираешься вступить, ибо между кооперацией и коллективом имеются существенные различия.

Кооперация в трудные времена распадается, а коллектив сплачивается. В кооперации не возникают дружеские эмоциональные связи. Выход из кооперации обычно означает и разрыв с людьми, с которыми работал.

Пребывание в коллективе делает работу радостью. Если приходится по тем или иным причинам выйти из коллектива, эмоциональные связи сохраняются, и даже после длительного отсутствия тебя там встретят с радостью. В трудные минуты туда можно прийти за поддержкой.

Должен сказать, что слово «производственный коллектив» произносится гораздо чаще, чем встречается в действительности.

Из практики Татьяны Солдатовой

Сейчас в бизнесе еще более часто говорят – «команда», тоже слабо представляя, что это такое. Мой опыт говорит, что команда – это высшая степень развития коллектива. Но об этом на страницах данной книги мы говорить не будем. Дай бог пройти предыдущую ступеньку – построить хороший коллектив! А если есть запрос на команду и быстро – приглашайте профессионалов.

По крайней мере я не встречал ни одного пациента, который бы работал в коллективе. Да это и понятно, в коллективе не болеют люди неврозами. А те, кто обращались ко мне за помощью в производственных конфликтах, в коллективах не работали. Иначе им не нужно было бы обращаться за помощью на стороне. В коллективе конфликты неизбежны, но они разрешаются в самом коллективе.

К сожалению, даже такая группа, как семья, в своем развитии редко доходит до уровня коллектива. Вот вам факты. Во время Великой Отечественной войны были случаи, когда мужья выдавали своих жен, а жены – мужей. К чести женщин, последние это делали реже. А это уже наблюдение из моей практики. Жены больше заботились о своих больных мужьях, чем мужья о женах. Хотя были случаи трогательной заботы мужей о своих заболевших женах. Но только в том случае, если семья в своем развитии достигла уровня коллектива, возможно семейное счастье.

Дорогие мои читатели, которым сейчас уже более 40 лет. Вспомните по имени-отчеству своих школьных и институтских педагогов, и вы поймете, в каких группах вы учились.

Кооперация, если она не превращается в коллектив, становится корпорацией, существенным признаком которой является групповой эгоизм. Между собой ее члены могут находиться во враждебных отношениях, но сплачиваются, если в их среду пытается проникнуть чужак. Примером такой корпорации был когда-то наш партийный аппарат. Попасть в члены корпорации дело весьма трудное, но если это удалось, то можно не беспокоиться о своем личностном росте. Главное – не противоречить корпоративным нормам.

Коллектив – открытая система. Попасть в него легко. Положение в коллективе определяется личностной компетентностью, и если она отсутствует, то ни старые знакомства, ни заслуги и дружеские связи не помогут удержаться на месте. Но, с другой стороны, если ты споткнулся, тебя не затопчут, как в корпорации, а помогут подняться.