Текст книги "Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии"

Многие люди с большим трудом вспоминают своих одноклассников. И если это была кооперация, вспоминаются только враги. От коллектива остаются воспоминания, что там были только друзья. Многие не помнят сослуживцев, с которыми работали бок о бок многие годы. Значит, работал в кооперации. Тот, кто работает в кооперации, тот всегда чувствует себя временным и подыскивает новое место работы, хотя в конечном итоге может проработать здесь очень долго. Супружеские измены бывают, как правило, в семьях, которые не достигли степени развития коллектива.

Японцы давно уже поняли все преимущества коллектива и ввели систему пожизненного найма. Для японских служащих фирма сама по себе представляет ценность. Американцы удивились, когда организовали в Японии свое производство. А удивились они тому, что, несмотря на высокие оклады, которые они предложили, им не удалось переманить к себе сотрудников из уважаемых японских фирм.

К сожалению, многие люди не знают, что такое коллектив, и впервые в своей, иногда долгой, жизни начинают это понимать, когда проходят тренинговую подготовку в психотерапевтической группе или группе личностного роста. Для многих это просто слова. Может быть, и для вас, мой дорогой читатель! Но попробуйте посетить пару семинаров для групп личностного роста. И для вас оживут слова Омара Хайяма:

 
Чтоб мудро жизнь прожить, знать надобно немало.
Два правила запомни для начала:
Ты лучше голодай, чем что попало есть,
И лучше будь один, чем вместе с кем попало.
 

1.5. Как превратить группу в коллектив

Если вы убедились, что руководимая вами группа коллективом не является, ждите неприятностей, когда настанут трудные времена. А кто этим должен заниматься? Ответ на этот вопрос напрашивается и вытекает из всего предыдущего изложения. Превращать группу в коллектив должен руководитель, ибо именно он – главный психолог коллектива. Может быть, это и есть основная задача руководителя, потому что, кроме него, ее никто не сможет выполнить. Как мы уже выяснили, группы процессуальные и сражающиеся коллективами никогда стать не могут. Коллективом может стать только активная группа.

Советую вам в своей работе постараться создать сотрудникам условия для роста и развития, предоставить самые современные знания и технологии, тогда они увлекутся работой так, что и после работы будут думать о ней и обсуждать рабочие вопросы. Они будут понимать, что профессиональные знания и навыки помогут им больше заработать и стать более интересными людьми. Поэтому вам удастся свести почти на нет численность алкогольно-сексуальной и культурно-развлекательной групп.

Активность – это все виды деятельности, которые ведут к достижению основной цели группы. И поэтому групповой процесс прекращается, когда люди выполняют основную задачу. «Когда войны нет, держи войска занятыми». Если группа выполняет основную задачу: в школе учат, в больнице лечат, на заводе производят продукцию, в коммерческой фирме создают качественные услуги (даже если продают товар), все лучше удовлетворяющие потребности клиента. Причем все время появляются новые формы работы, и сотрудник может удовлетворить свои потребности на работе, – рано или поздно такая группа превратится в коллектив.

Распределение благ должно быть связано только со степенью трудового участия. Я должен быть уверен, что если пожертвовал своим интересом ради интересов группы, то о соблюдении моего интереса позаботится руководитель. Одна директор предприятия при приеме на работу ставила такое условие сотрудникам: они не будут брать больничный, если заболеет ребенок. Все поступающие давали согласие. Надо сказать, что требование это глупое, ибо выполнить его невозможно. Всякие случаются варианты. Текучесть кадров у нее была довольно высокая. Когда мы ей посоветовали принять участие в лечении близких родственников (найти хорошего врача, устроить в престижную клинику и пр.), текучесть резко уменьшилась.

Есть и еще факторы, которые препятствуют созданию коллектива (команды). Если есть любимчики, идет уравниловка в распределении материальных благ, то начнется уравниловка и в усердии. Особенно часто у нас недооценивается интеллектуальная работа, которая лежит в основе прогресса. Вот ее-то и нужно поощрять. Я имею в виду рационализаторские предложения, изобретения, приемы, облегчающие работу, и пр. Я сомневаюсь, что в бюджетных организациях может быть коллектив. Иное дело – коммерческие структуры, но, к сожалению, во главе их часто стоят бывшие аппаратчики или руководители, воспитанные и «вскормленные» ими, и они свою фирму нередко быстро доводят до уровня корпорации.

Из практики Татьяны Солдатовой

Очень часто, когда дело касается оплаты труда, руководители повторяют одну и ту же ошибку. Они пропускают время, когда заметно повышение так называемого «коэффициента трудового участия» у сотрудника, и не повышают своевременно ему зарплату. Кто-то ждет, чтобы накопилось побольше заслуг, «чтобы было за что», кто-то собирается дать попозже премию, кто-то вообще считает, что подчиненному «за счастье» работать все лучше и лучше на голом энтузиазме. И еще много всяких «потому» в голове у руководителя, но почему-то не возникает простого вопроса: «а что это дает?». Дает сиюминутную экономию и потери в долгосрочной перспективе. Еще сложнее, когда вопрос касается «нематериальных» выражений вклада в бизнес. Во что может оцениться доброжелательность сотрудников, помощь другим, усовершенствование технологий продаж, например? Конечно, каждое действие не запротоколируешь и не оплатишь, и есть много способов нематериального поощрения и мотивации. Но мы сейчас говорим о материальных. Вот пример.

Из компании собирается уходить ценный специалист, недавно завершивший дополнительное образование, номинант профессионального конкурса. Я, узнав об этом, ахнула. Зашла в кабинет руководителя службы персонала, где как раз шло прощальное собеседование. Причина увольнения – я не верю своим ушам: «Недостаточная оплата, не соответствующая моей квалификации». На почти возмущенный вопрос «персональщика» (который, кстати, вместе с руководителем должен заниматься вопросами мотивации персонала): «А почему же вы не просили повышения зарплаты?!», сотрудник не менее возмущенно ответил: «А почему я должен ходить и просить? Мое дело хорошо работать! Или мои результаты не видны? А если бы я плохо работал, вы бы тоже не замечали?» Меня насторожила обида в голосе, и так как я знала сотрудника по тренингам, как активного и болеющего за компанию, я с ним побеседовала в коридоре, подальше от глаз рьяного «персональщика». Выяснилось, что этому таланту сделали предложение конкуренты, которые за ним уже давно внимательно наблюдают и четко могут описать результаты его деятельности. А ему обидно и больно за компанию, в которой он вырос и которая его не ценит. Знаете, что самое интересное? Когда я пришла к руководителю с этой информацией, он мне сказал, что давно собирался поговорить с этим специалистом, но решил подготовить ему сюрприз и на корпоративном празднике вручить ценный приз и денежную премию. А у сотрудника, между прочим, только родился второй ребенок, ему некогда ждать ценных призов. В общем, я предложила руководителю прикинуть убытки, которые он понесет с потерей такого специалиста, его работой на конкурентов и поиском замены. Тот схватился за голову. После долгих уговоров и значительного повышения зарплаты специалист остался. Но это был специально подготовленный разговор со стороны руководителя и теперь со специалистом составлен договор, по которому зарплата повышается систематически, в зависимости от дальнейшего развития дела. И систему мотивации в компании пересмотрели, спасибо тому сотруднику.

Но сколько таких сотрудников еще в других компаниях, которые и не хотели бы уходить, да кто слышит их вопрос: «А почему я должен ходить и просить?» Почему, дорогие руководители, чья это выгода? Кстати, на сегодня существует много систем оценки трудового участия, например через управление по целям, где описываются и учитываются не только материальный, но и нематериальный вклад, вплоть до личностного развития, приближающего к цели. Это, конечно, совсем не просто и не дешево во внедрении, но не достигать цели и терять сотрудников значительно дороже, как мне кажется.

И вообще, дорогие руководители, если вы увидели, что квалификация сотрудника выросла, прибавляйте ему зарплату сами. Если вы этого не сделаете, то это вам дорого обойдется. Вам придется увеличивать зарплату гораздо больше, если он сам будет просить об этом. Или просто можете потерять хорошего сотрудника.

В общем внимательно следите за квалификационным ростом ваших сотрудников. Квалификация должна постоянно расти. Если вдруг его квалификационный рост останавливается, подумайте, куда и где он расходует свой творческий потенциал. Не ищет ли он другое место работы?

Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, как оплатить свое образование или жилье, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?

Из практики Татьяны Солдатовой

Какую преданность и мотивированность вызывает у сотрудников забота компании об их благополучии, я знаю на примере многих организаций. Люди просто преображаются, когда рассказывают о том, что им оплатили обучение ребенка или дали кредит на покупку машины. Я знаю одну весьма успешную компанию, которая очень вовремя «привязала» к себе замечательного специалиста по развитию персонала тем, что помогла ему купить квартиру. И кто бы теперь его ни переманивал…

Кстати, некоторые руководители, у которых мне приходилось работать внешним специалистом по развитию, тоже пытались привлечь меня внутрь компании. Был такой весьма захватывающий процесс приглашений и переговоров, но со мной сложно – у меня так много всего уже есть и я еще так многого хочу, что подходящих мотивационных факторов не нашлось. Поэтому я по-прежнему работаю со многими компаниями и на себя. Но сам ход мыслей, когда забота о своих целях, о своем предприятии превращается в заботу о благополучии другого, мне был понятен и близок. И обычно я стараюсь уделить этим компаниям побольше времени и внимания.

Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) – дело руководителя.

Из практики Татьяны Солдатовой

Руководитель компании, человек строгий, справедливый, но недостаточно компетентный в психологии управления, назначил двух активных, хорошо зарекомендовавших себя руководителей своими замами по новым направлениям. Но помогать им не стал, декларируя принцип: «Чтобы научить человека плавать – нужно бросить его в воду». С чего он решил, что это подходящая модель, а он – тренер по плаванию, а не директор, трудно сказать, но он отказывался выслушивать их проблемы, говоря, что он дал им все полномочия и пусть учатся принимать решения самостоятельно. А в задачах, стоящих перед этими сотрудниками, оказались контакты с первыми лицами других компаний, представителями административных структур и решения, которых замы принять просто не могли – не владели статусом, информацией, реальными полномочиями и ресурсами. Руководитель же упорно избегал всех этих контактов. В результате оба направления «завалены», люди разочарованы, руководитель, мягко говоря, огорчен и несет потери (компания вовремя не заняла намеченную нишу на рынке). Винит их, они – его. Я в этом случае однозначно на стороне сотрудников потому, что нарушены основные правила управления: не диагностирован уровень компетентности сотрудников относительно этого уровня проекта, не проверено количество реальных ресурсов и полномочий, не отслеживалось пошагово развитие сотрудников и проекта. Можно еще перечислять ошибки и недоработки руководителя, но суть ведь не в этом, а в том, что руководителю важно понять, что это именно его задача – правильно построить контакты на внешней и внутренней границах группы, тогда подчиненные смогут хорошо выполнять свои задачи. По-другому ведь не получается (точнее получается, но совсем не то, что ожидается). Но можно, конечно, и дальше обижаться на нерадивых подчиненных…

Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Эта игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как в организации в течение полутора часов обсуждалось время проведения совещаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.

Известно и другое правило: управляет тот, кто владеет информацией. Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.

Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.

1.6. Диагностика группы

Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.

Впервые диагностикой групп начал заниматься Якоб Леви Морено, видный американский психолог первой половины XX в. Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США – обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совместимости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.

Так вот, в самом простом варианте тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он – лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.

Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить даже словесную форму оскорблений.

Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе – это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.

Есть руководители, которых можно назвать Синей Бородой. Это психологический вампир, суть которого – придирки по мелочам к партнеру по общению. Вокруг них создается обстановка напряжения и страха.

Из практики Татьяны Солдатовой

В книге «Командовать или подчиняться» у Михаила Ефимовича есть пример «Синей Бороды» – заведующего психиатрическим отделением. Все примеры в бизнесе, где руководитель оказывается «Синей Бородой», тоже сильно напоминают психиатрические истории (можете сравнить).

Директор и собственник компании, занимающейся продвижением услуг, в одном лице, человек, в общем-то, неглупый и болеющий за дело, но так своеобразно, что сильно хочется пригласить психиатрическую бригаду, причем ко всему коллективу. Мы бы с ними и не стали работать (хотя у нас в команде есть и психиатр, но это по первому образованию), но наш давний клиент попросил провести диагностику – у них с этой организацией началось сотрудничество. Поэтому мы на несколько дней отправили туда своего молодого коллегу – провести тесты, понаблюдать за тем, как они работают. Через два дня он перезвонил, рассказал ситуацию, попросил меня приехать самой посмотреть, а заодно и «выдать ему молоко за вредность». Я, признаться, решила, что это он по неопытности и молодости преувеличивает. Потому что рассказал он странные вещи. Про то, что директор компании часто бегает по залу, где сидят сотрудники, работающие с клиентами, и вмешивается в их работу («помогает» – как он говорит). Сотрудники могут ввязаться в перепалку с директором при клиенте. Нередко сами хамят клиентам (что действительно удивительно, так как серьезно стоит вопрос о привлечении и удержании клиентов). Клиенты, которые приходят не первый раз, также ведут себя странно: скандалят, бегают к директору без всякого приглашения (просто врываются в кабинет) выяснять отношения. Сотрудники еще более странно ведут себя на тестировании: нервничают, не хотят отвечать на вопросы, просят не ставить их имя под тестами, или начинают высмеивать и тесты, и специалиста. И самое главное, что беспокоило нашего сотрудника, – результаты тестов слишком противоречивы. «Нормальные люди так не могут думать и делать», – закончил он.

К сожалению, картина при моем рассмотрении оказалась еще более печальной, это мой сотрудник был очень корректен. Нервозность в зале была запредельной. Суета, постоянные недоделки и несостыковки, крики, беготня, поиск документов, раздраженные клиенты, мечущийся, орущий директор. На свою беду, я обнаружила среди клиентов знакомую. Это очень тактичная, выдержанная женщина, но на ней лица не было. Выяснилось, что она уже два часа не может решить свой вопрос. И это уже не первый ее визит, а на ее предварительные телефонные звонки, когда она пыталась узнать, готовы ли документы, менеджер не подходил к телефону и сам не перезванивал. В результате, у нее оказались под угрозой важные дела. А так как она не бегала и не кричала, то ее просто игнорировали. Конечно, мне не следовало вмешиваться, но уж очень было жаль человека.

Я пошла поговорить с директором, при этом там как раз находился мой сотрудник. Боже, что я выслушала! Невзирая на лица, на то, что я представитель его потенциального партнера (в котором он реально заинтересован), на то, что здесь мой сотрудник, директор начал отчитывать меня, как провинившуюся школьницу. Рассказал, что я ничего не понимаю в их бизнесе, «какие сволочи эти клиенты», и что сотрудник прав, что «на всех не наздравствуешься» и т. д. и т. п. Как я его приводила в чувство, удалив своего сотрудника из кабинета, рассказывать не буду. Но все пункты, по которым может не состояться будущее его партнерство, я перечислила методично и хладнокровно. То же потом сделала и для своего клиента. А мой сотрудник говорит, что после той компании ему уже никакие «Синие Бороды» не страшны.

Многие руководители ведут себя по отношению к подчиненным снисходительно-покровительственно, похлопывают их по плечу, любят бывать в низовых коллективах, «встречаться с народом» и думают, что тем самым оказывают эмоциональную поддержку. Однако атмосфера страха и неопределенности сохраняется. Некоторым это нравится. Они даже «не моют руку, которую пожал начальник». Но ведь это – рабы.

Суть эмоциональной поддержки, с моей точки зрения, заключается не в панибратских отношениях, а в атмосфере безопасности, в проявлении инициативы. Кроме того, подчиненный должен уметь прогнозировать действия своего начальника. Четко знать, за что его поругают, а за что похвалят. Кроме того, он должен быть уверен, что и другого за такие же действия ждет то же самое.

А нужна ли критика? Да, нужна! Но критика поступка, а не критика личности. Если я критикую поступок, то могу быть даже резок в выражениях. Подчиненный на меня не обидится. Я наблюдал, как проводит тренировки и игры старший тренер одной женской гандбольной команды высшей лиги. В пылу игры он позволял себе оскорблять игроков: «Дура ты этакая, идиотка, кто ж так бьет!» Когда я сделал ему замечание, он сказал мне, что и сам не рад этому, и девочки потом обижаются, но сдержаться не может, так как очень переживает за каждую ошибку: «Ведь они могут лучше!» «Вот так вы им об этом и говорите», – сказал ему я. Он внял совету и продолжал кричать, даже позволял себе крепкие выражения, но теперь девочки на него не обижались. Что же он кричал? «Валя! Это не твой удар! Ты же мастер спорта! Покажи, что ты можешь на самом деле! Нет, я тебя не узнаю! Давай еще раз! Вот теперь другое дело!» Когда у девочек случались срывы, он говорил примерно следующее: «Ничего, бывает, в следующий раз сделаешь лучше!»

Руководителю стоит вести себя в коллективе в соответствии с правилом, выработанным К. Роджерсом для руководителей тренинговых групп: «Поменьше вмешиваться в работу группы. Группа сама, как лейкоциты, будет отторгать от себя чужеродное. Но каждый член группы должен знать, понимать и чувствовать, что как в момент горя и печали, так и в момент радости есть хоть один человек, который принимает тебя целиком и полностью». И этим человеком должен быть руководитель!

А как же наказания? Об этом мы поговорим в главе IV. Здесь лишь отмечу, что на одно наказание необходимо семь (!) поощрений, если я хочу получить продукцию от работника, а не проявить свои амбиции. Не надо прямо наказывать своего подчиненного. Есть один весьма действенный прием – игнорирование. Почувствовал его действие на себе и сейчас с успехом применяю, но стараюсь делать это реже.

Шла конференция. Разбирали сложный и редкий случай одного заболевания. Я тоже высказал свое мнение, как и другие врачи. Председательствующий подводил итоги. С кем-то из выступающих он согласился, кого-то поругал, над кем-то поиронизировал, но вот о моем выступлении не сказал ни одного слова. Я был очень ущемлен. Лучше б уж поругал! А так даже пожаловаться нельзя!

Из практики Татьяны Солдатовой

Игнорирование – сильнейший прием, и я знаю нескольких руководителей, которые его применяют просто мастерски. Причем кто-то из них осознанно и по делу, а кто-то на уровне неосознанной манипуляции. Как-то мне рассказывал начальник отдела компании, что они очень ценят и уважают собственника компании, порученные им лично ответственные направления и проекты выполняют изо всех сил, буквально «разбиваясь в лепешку». Я поинтересовалась, а что бывает, если они все-таки не справляются? Оказалось, что собственник не делает выговора, не ругается (боже упаси), а просто забирает проект, больше об этом не напоминает, но и столь ответственных поручений больше не дает. И вот этого сотрудники боятся больше всяких карательных мер.

А вот директор департамента другой компании всякий раз игнорировал подчиненного, если был им недоволен, и так, что тот реально начинал чувствовать себя несуществующим фантомом. Ни взгляда, ни жеста, ни отклика в его сторону. Честно скажу, ощущение не из приятных, знаю на своем опыте. Однажды мне пришлось вместе с таким сотрудником оказаться рядом, а практически вместе, когда тот рассказывал о неудаче в программе, а я присутствовала на совещании и у меня была информация обо всех программах, идущих в это время. Сотрудник выступил, руководитель заледенел, отвернулся и начал ровным тихим голосом говорить с другими подчиненными. Я сделала попытку донести цифры и факты (программа была не такой уж провальной, была возможность исправить ситуацию) – «а в ответ тишина». Ужасное ощущение, «глас вопиющего в пустыне» – все окружающие тоже молчат. Я повторила еще раз, уточнив, слышат ли меня? Реакция та же. Я вспомнила Фаину Раневскую, которая позволила себе экстраординарную выходку в ответ на бойкот молчанием, устроенным режиссером Завадским. Я, конечно, не Фаина Георгиевна, но и не в том качестве и статусе, чтобы позволить губить программу ради любви руководителя к манипуляциям. Я поднялась, стала «глаза в глаза» к руководителю, четко проговорила, что я держу в руках папку со всей информацией и моя задача ее донести. Но так как меня не слышат, я считаю лишними и свое присутствие, и саму информацию. Оставила папку (позволив материалам рассыпаться) и вышла из помещения (успев увидеть безмерное удивление на лице руководителя). Мой коллега, присутствовавший там, говорил, что пару минут разыгрывалась финальная сцена «Ревизора», а потом наш руководитель как будто очнулся, извинился и предложил перенести совещание. У нас был далее серьезный разговор, и теперь метод игнорирования он использует осторожно, направленно и дозированно. Об этом я хотела бы попросить и вас, уважаемые читатели. Знаете, как говорят: ножиком можно хлеб порезать, а можно и человека убить. Так и с любым инструментом.

Но если уж нужно наказать подчиненного, лучше предоставить ему самому выбрать меру наказания. Вот как происходит диалог в таких случаях:

Руководитель: Ума не приложу, как вы могли такое сделать. Ведь это вам совсем не свойственно!

Подчиненный: Да я и сам не пойму! (или начинает объяснять обстоятельства).

Руководитель: Я все понимаю! Ну, а что делать мне? Как бы вы поступили по отношению к вашему подчиненному в подобном случае?

Как правило, подчиненные выбирают себе наказание более строгое, чем выбрал бы сам руководитель. Ему остается только смягчить наказание.

Из практики Татьяны Солдатовой

Жаль, что руководители недооценивают и редко используют способ передачи выбора своего наказания самим подчиненным. Правда, способом действительно нужно уметь пользоваться, потому как если подчиненные распознают его как манипуляцию, то используют в ответ антиприем, и способ не сработает. Но это уж как везде – надо выходить на уровень профессионализма. Тогда будет получаться даже в самых сложных и неприятных ситуациях.

В крупной производственной компании произошло ЧП (чрезвычайное происшествие): руководитель строительного подразделения ошибся в расчетах, в результате образовалась большая сумма долга. Он написал на имя генерального директора и собственника заявление с просьбой погасить долг за счет фирмы, и прибыл на общую планерку.

Вот что бы вы сделали на месте генерального? Гасить за счет фирмы – накладно, заставить компенсировать за счет самого провинившегося – сложно (и есть риск, что затаит обиду, на его поддержку станут руководители других подразделений и т. д.). Так как директор был уже неплохо подкован в психологии управления и команда прошла не через один тренинг, он использовал прием «побудьте на моем месте». Правда, говорил потом, что возникал у него вначале соблазн устроить разнос, чтобы всем неповадно было, а потом «волевым решением», героически, все-таки принять убытки на фирму. Но, слава богу, вспомнил, что уже умеет, и сдержался.

Спокойно зачитал полученное заявление, положил на стол, сказал, что не может принять решение единолично (деньги-то уйдут из всей фирмы), предложил всем садиться в его кресло, высказывать свое мнение и предлагать решение. И отсел, освободив кресло.

Он потом рассказывал (а я очень жалела, что не видела этого своими глазами), что, садясь в его кресло, руководители подразделений преображались. Говоря от имени директора и в интересах всей фирмы, они взвешенно рассуждали о том, что потери скажутся на всех, что ошибка была допущена – значит, сам провинившийся должен ее исправлять. Последним в кресло сел сам «герой», подумал, попросил извинения у всех присутствующих и наложил на свое заявление резолюцию: «Отказать. Погашение долга за свой счет» и уступил место директору. Сообща приняли решение часть суммы (она действительно была большой) погасить вскладчину за счет средств руководителей других подразделений, но значительную часть он таки погасил сам.

Я видела это историческое заявление с резолюцией, директор теперь его хранит в заламинированном виде, чтобы не забывать, как управлять эффективно и грамотно, без «воли и героизма».

Этим приемом мы пользуемся в педагогическом процессе, который, к сожалению, остается еще принудительным. Оценка является мерой поощрения, а чаще наказания. Здесь помогает система тестирования. Ответив на вопросы теста и узнав критерии оценок, учащийся сам ставит себе оценку. Часто она более строгая, чем поставил бы преподаватель. В сомнительных случаях можно провести еще и устный опрос и повысить (!) оценку.

Из практики Татьяны Солдатовой

Такие приемы великолепны при аттестации персонала. Вообще, системе образования взрослых очень мало уделяется внимания в бизнесе. А как можно развивать людей, давать им новые профессиональные знания, когда не учитываются законы педагогики? Для управленцев легкий намек в виде примера.

Я познакомилась с руководителем на управленческом тренинге. В разговоре выяснилось, что он уже делал попытки развития фирмы, приглашая консультантов. Была разработана система мотивации, положение о корпоративной культуре, книга стандартов, проведен семинар с сотрудниками, но… Почти ничего не поменялось. Поэтому, собственно, он и пришел на тренинг, поискать ответы, что не так.

Когда мы пришли в фирму, посмотрели на красивые руководства с картинками, лежащие в столах у менеджеров, побеседовали с ними, все стало более или менее ясно. Нарушались как раз законы образования (обучения). Людям дали все готовое – написали, рассказали, причем в принудительном порядке и в достаточно академичной форме, как на уроке. А это показалось таким далеким от реалий напряженного бизнеса, что, кроме легкого раздражения, ничего не вызвало. Заметьте, деньги и время при этом были потрачены приличные. И придраться сложно, по форме все верно.

Мы и не стали придираться, а решили помочь развить и внедрить наработанное. На базе их программы и пособий разработали систему тестирования, критерии аттестации и самооценки. Собрали путем интервьюирования банк имеющихся проблем и провели в несколько этапов большую проектную работу. Дали возможность в технологиях групповой работы обсудить и прорейтинговать проблемы, потом начали искать пути решения (в тех же технологиях, рассчитанных на обучение, включение активности взрослых людей). Часть знаний из психологии управления ненавязчиво «подбрасывали». Часть брали из готовой программы развития и книги стандартов. Затем стали (в тех же технологиях, не забудьте) разрабатывать алгоритм внедрения. К нему выработали критерии оценки (предложив как «рыбу» те, что мы разработали).

Естественным образом встал вопрос соответствия критериям – мы предложили тесты и тестовые задания. Потом использовали программу самооценки и взаимооценки, получили «портрет» готовности команды к программе развития. Ну, и последним шагом адаптировали алгоритм развития и расписали график мероприятий и аттестации. На все про все четыре проектных сессии – и программа пошла. Потом, правда, группа запросила тренинг команды, а сам руководитель честно прошел программу по психологии управления.

Как известно, эмоциональный климат влияет не только на производительность труда, но и на здоровье, и на продолжительность жизни. Кроме того, положительные эмоции ассоциируются со счастьем. Основная часть нашей жизни проходит на работе (мы уже говорили об этом в открытом письме). И если здесь неблагоприятный эмоциональный климат, то какие бы ни были высокие производственные показатели, руководителя лучше снять или направить на психологическую учебу или тренинг.