Текст книги "Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни"

Часть 1

Николай, 41 год. Один из соучредителей компании. Присутствовал на управленческом тренинге, держался особняком, такой «отец-благодетель». Скептично настроен: «Пусть поиграются, выпустят пар». Неожиданно сам пришел проанализировать результаты консультативно-тренинговой программы, но вопросы «с подначкой» задавал больше личностной направленности. При этом всем видом показывал, что это – контрольные вопросы, а у него все нормально. Куда его такого?

Часть 2

Интуитивно чувствовалось, что есть сильная болевая зона, но он, как партизан, будет молчать. Я ему просто начала рисовать и рассказывать «цикл контакта». Когда я рассказала о «заморозке», депрессии, «что воля, что неволя – все равно», – была такая реакция, что даже я опешила. Две аварии за последнее время и полное нежелание жить – совсем ведь не шутки. Это единственный случай в моей практике, когда человек поменялся кардинально с одного раза и навсегда. Изменилось буквально все: новый проект, новые отношения, новый имидж, рождение сына. Когда я вижу этого молодого, энергичного, вечно прикалывающегося «пирата в бандане», готовящего очередной объект, и вспоминаю мумифицированного «благодетеля», я начинаю больше ценить и свою профессию, и его Величество Провидение. Что было бы, если бы он тогда не пришел?

2.5. Учиться, учиться и учиться, или Ода учителям и ученикам
Т.А. Солдатова

Учитель несколько лет обучал ученика боевым искусствам и наконец сказал: «Я научил тебя всему, что знаю сам». Возгордившийся ученик вызвал учителя на поединок. И когда ученик было уже совсем взял верх, учитель использовал прием, которого ученик не знал. И победил. «Как же так, учитель?! – изумился ученик. – Ты ведь сказал, что всему научил меня?»

«А это последний урок: всегда должен оставаться один прием для себя», – ответил учитель.

Благодарите своих учителей. Помните своих учителей. Если мы забываем, кто дал нам знания или указал путь, мы лишаем себя корней, мы впадаем в грех гордыни, приписываем себе то, что нам не принадлежит, а значит, не можем ни по-настоящему этим воспользоваться, ни создать на этом фундаменте свое здание.

Никто и никогда не сможет посчитать, сколько стоит судьба. Если бы в нашей жизни не встречались Учителя, где мы были бы и кем бы мы были? Иногда они дают нам столько знаний, что меняется наш мир, наши взгляды, наше предназначение. А иногда дарят нам слово или взгляд, даже не всегда ласковый, но мы делаем или не делаем какой-то поступок или просто задумываемся – и это уже другая судьба!

Наша память и благодарность – только малая плата за такой дар. Они могут быть не во всем правы, наши Учителя, они могут ошибаться, но на их ошибках мы можем научиться не делать своих. На мой взгляд, учиться на ошибках умных людей стоит намного дороже! И не верьте, что умные не делают ошибок: кто ничего не делает, тот и не ошибается, говорили мои бабушки. Умный дает себе право на ошибку, оттого и не боится делать. Зная, как не надо делать, мы экономим время и силы, которые потратили бы на набивание собственных шишек.

Мы можем быть в чем-то не согласны с нашими учителями, можем уходить от них. Мы всегда будем создавать свои картины мира, теории, дела, бизнесы, но именно в наших интересах хранить благодарность и никогда не вспоминать их худым словом. Забудем – оторвемся от истоков и будем плутать в этой жизни, осудим – станем предателями своих учителей, за что расплата может быть не только в этой жизни.

Много лет назад я, будучи уже признанным специалистом в своей области, заведующей кафедрой, пришла к Михаилу Ефимовичу Литваку. Среди прочих знаний он дал нам, врачам, проходившим у него специализацию, свою теорию психологии предательства и рассказал о девяти кругах ада из Данте, где предатели своих учителей попадают в четвертый круг. Тогда книги его только-только появились, и эта теория не была известна широкому читателю. Я помню тогдашнее свое впечатление: что такое озарение, я поняла сразу и не теоретически. Сколько стоит такое знание? От скольких ошибок меня уберегло, скольких учителей в мою жизнь привело?

Конечно, мы вряд ли сможем помнить всех, кто нас чему-нибудь научил, и благодарить постоянно тоже не совсем уместно. Но формировать в себе это чувство как навык, уметь извлекать уроки и переводить в благодарность – это посильная и достойная ноша для каждого из нас.

Боюсь, что эта часть получается очень пафосной, так у меня всегда бывает, когда я пытаюсь говорить о важных для себя вещах, особенно лежащих в сфере ценностей. Наверное, можно сказать как-то проще, типа «ребята, давайте жить дружно и не будьте неблагодарными этими… ну, в общем, понятно».

Но я, в лучших традициях жанра, предлагаю тренинговую задачу: пройдитесь по памяти с самого детства, повспоминайте своих учителей. Напишите их имена, а если забыли, то обозначьте как-то их образ. А рядом в одной графе выпишите те уроки, которые они Вам дали, а в другой – что сегодня это дает Вам, кем Вас делает. Уроки, естественно, могут быть как со знаком (+), так и (-), но мы, выучив их, всегда остаемся с прибылью. Если это не так, значит, не доучили чего-то, надо быстренько доучивать.

То есть, если один раз током стукнуло, хорошо бы запомнить, куда и как не надо лезть. Можно даже поблагодарить розетку, чтобы лучше запомнить. Думаете, тупой пример, да? А сколько раз мы суемся в «розетку» предательства, например? Так что учиться, учиться и учиться (как завещал великий Ленин, как учит коммунистическая партия… Да… это я когда-то переучилась в пионерском детстве). Сделаете задание тщательно – получите «пятерку» в дневник жизни.

Одной «пятеркой» сыт не будешь, сами понимаете, чтобы заработать «на хлеб», надо выучить хотя бы несколько уроков. Вот, например, глянем на схему, симпатичную такую (рис. 5).

Рис. 5. Окно Джохари

Давайте, взяв за основу оригинальную схему Джозефом Лифтом и Харрингом Инхамом под названием «окно Джохари», посмотрим, как строится наше взаимодействие с окружающими людьми. Эта схема позволяет повысить собственную эффективность во всех контактах, расширить зону профессионального взаимодействия.

Зона «Я знаю о себе – другие знают обо мне» – «фасад», которым мы представляемся миру. Существует «закон первых 30 секунд», когда формируется первое впечатление о человеке в контакте. И у нас никогда не бывает второго шанса произвести первое впечатление. Испортить можем запросто.

Зона «Я знаю – другие не знают» – «кухня», где мы создаем свой имидж. Хорошее знание собственных рецептов и порядок на кухне дают возможность расширить представительскую зону.

Зона «Другие знают обо мне – я не знаю о себе» – «белое пятно» на нашей карте представлений о себе. Многие переживали шок, увидев себя в видеозаписи или прослушав аудиозапись голоса. Выход один – получать обратную связь всеми возможными способами. Тогда только нет неожиданных архитектурных излишеств на нашем фасаде.

Зона «Я не знаю – другие не знают» – то самое бессознательное, которое на 90 % и более определяет наше поведение. И, осваивая ее, мы начинаем понимать, почему делаем тот или иной выбор.

Вывод: наша задача – создать более привлекательный и широкий «фасад» за счет наведения порядка на кухне, уменьшения «белых пятен», перевода бессознательных реакций в сознательные.

Окно Джохари помогает понять законы обратной связи и наши роли учеников и учителей по отношению друг к другу. Не получим качественной обратной связи – не сможем расширить свой «фасад» и улучшить контакт с людьми и миром. Не дадим другим качественной обратной связи – вокруг нас будет то, что будет. С этим и будем контактировать.

Думаю, Вам приходилось сталкиваться с жизненным парадоксом: люди часто очень жестоки к тем, кто от них отличается, а особенно к разнице в возрасте: кто моложе, ведут себя так, как будто они никогда не станут старше, а те, кто старше, – как будто они никогда не были молодыми. «Старики и старухи» и «сопляки и соплячки» – едва ли не самые мягкие эпитеты, которыми награждают друг друга люди, находящиеся на разных отрезках линии времени (иногда на очень небольшом расстоянии друг от друга).

Я не хочу сейчас привлекать ходовые объяснения типа проблемы «отцов и детей» или «разницы поколений». Давайте посмотрим на это с позиций феномена учительства – ученичества, как он представлен в нашей культуре. Практически у большинства из нас очень мало опыта строительства отношений через взаимное обучение, не хватает понимания законов обмена знаниями в обучении и закономерностей присвоения знаний. А главное, на мой взгляд, – неумение находиться в двух ролях сразу: учителя и ученика, как в латинской поговорке «Обучая – обучаюсь».

Любовь и обмен возможны только между равными. Усвоение знаний идет вместе с принятием образа носителя этого знания. Когда мы его не принимаем и не благодарны ему, знание усваивается плохо, фрагментарно. И «ненависть возрастов», мне кажется, тоже отсюда. Мы не можем принимать уроки возрастов.

Младшие (которым бывает и пять, и тридцать пять, и сорок, и семьдесят) низвергают старших, чтобы не давили авторитетом опыта, считая, что у них уж побольше ума, чтобы прожить по-другому. Старшие (тоже очень разного возраста) видят обесценивание их опыта и конкуренцию, забывая, что сами искали свой путь и свой опыт.

Лучший способ научиться обмениваться – становиться на позицию другого, принимать его. Образование происходит от корня «образ» – создание образа «я», образа себя, образа другого в себе. Ведь свой образ я формирую, в том числе, и из других образов «я». Таким способом мы можем присвоить себе полноту знаний, при этом ассимилировав их так, чтобы они стали нашими собственными. Притча о приеме, который учитель оставил себе, очень символична. Это не только про внешний, но и про внутренний конфликт. Если мы внутри себя конкурируем с учителем (просто человеком, у которого мы чему-то научились), он победит нас тем самым приемом, оставленным для себя. Как у Бориса Гребенщикова: «По последним данным разведки – мы воевали сами с собой».

И тут стоит еще раз вспомнить, что в любой ситуации всегда мы встречаемся «два на два».

Мы всегда одномоментно ученики и учителя друг другу, и хорошо бы потренироваться понимать, чему мы учим, чему учимся. У меня есть любимая притча, я использую ее много лет и прежде всего для себя.

Мама-змея учит детеныша-змееныша, как надо жить: «Доченька, никогда ни перед кем не пресмыкайся, твердо стой на своих ногах и всегда в жизни выбирай только прямые пути». – «Замечательный жизненный урок, мама, – с трепетом сказала дочь. – Покажи мне – как?»

Сами понимаете, мама-учитель показала, что могла. И в этот момент дочь выступила как учитель, поставивший правильный вопрос. И у мамы-ученицы урок многоплановый.

Я предлагаю Вам сейчас тестовое задание-соревнование: кто больше насчитает уроков у мамы. Пишем?

Мой вариант: 1) что слова не должны расходиться с делом; 2) как надо методически строить урок; 3) как готовить к нему наглядные пособия; 4) какие бывают ученики; 5) какие бывают вопросы; 6) что дочь уже выросла и с ней надо говорить по-другому; 7) и даже, возможно, что то, во что мать всю жизнь верила, оказалось ошибкой.

Кто больше? Отличаются Ваши версии от моих? Какой урок дал Вам этот урок? Ой, давайте пока остановимся, а то я заучу до смерти. Это – мой урок.

И если подвести его итог, то я хочу сказать, что все люди – и те, которые нас любят, и те, которые предают; те, которые приходят к нам за знаниями или те, которые крадут наши идеи (это справедливо в обе стороны), – учат нас и учатся сами. Чему?

Любить; не взращивать в себе предателей; распознавать их; не предавать самим; грамотно учить; красиво учиться; беречь свои идеи; дарить свои идеи; быть разборчивыми в средствах… И еще много уроков можно извлечь, если смотреть на мир с позиций учительства-ученичества (предлагаю в этом ключе выполнить задание про учителей еще раз, я считать уроки уже не буду – сами умные).

И главный урок из этого: нет плохих и хороших событий, людей – есть выученные и невыученные уроки.

Знаете, как сложно писать книгу вместе со своим учителем? И много знаний получено от него же, и нужно соответствовать его уровню, его ожиданиям. Но много лет назад, в самом начале, Михаил Ефимович дал один урок, который, соответственно, и привел к рождению и этой концепции учительства-ученичества, и этой главы (да и книги, наверное). Он пригласил меня провести занятие по моей тогдашней специализации (валеологии) для своих слушателей-психиатров. Сам внимательно меня слушал (пять часов подряд!), а потом подписал мне только что вышедшую свою книгу «Психологическая диета»: «Танечке Солдатовой, моей ученице и уже учителю». Так вот и живу теперь – ученицей-учителем[28]28
  Не могу не рассказать еще об одном уроке, уже не таком давнем. Михаил Ефимович присутствовал на моем тренинге в Международной коммуникативной ассоциации. Активно участвовал, честно выполнял все задания, а потом сказал: «Знаешь, я очень рад, что ты лидер в своем направлении. Я могу радоваться твоим успехам, потому что сам успешен. Только успешный человек может радоваться успеху другого».


[Закрыть].

Завершить мне хотелось бы еще одним уроком-притчей[29]29
  Эта притча тоже подарена мне учителем, имя которого я храню в сердце, но называть не буду. По глубоко личным причинам.


[Закрыть].

Все хотят быть «звездами», каждый хочет стать уникальным. Это аксиома. Но каждый выбирает свой способ, который становится для него «законом звезды».

Первый закон (который раньше всего приходит в голову и проще всех в выполнении) гласит: чтобы стать звездой – надо гасить другие звезды. Если помните, таким способом пользовался, чтобы создать мрак, Черт (бес) из гоголевских «Вечеров на хуторе близ Диканьки». В честь него этот способ назван «мракобесием». Пока у «звезды» хватает сил, она его использует. Но есть опасность, что найдется более сильная звезда, которая тоже чтит мракобесие. Ну и еще: очень уж одиноко на пустом небосклоне. Такая вот судьба у живущих по первому закону «звезд»: опасно и одиноко.

Второй закон «звезды» гласит (и он с неизбежностью приходит в голову тем, кто не хочет заниматься мракобесием): чтобы быть «звездой», надо гореть ярче. Выбравшие его «звезды» горят и горят, ярче и ярче. Но у них есть своя опасность: можно не рассчитать силы и сгореть.

И только немногие приходят к третьему закону: чтобы быть «звездой» – надо зажигать другие «звезды». И тогда ты всегда находишься на звездном-звездном красивом небосклоне. А если у тебя закончится огонь, тебе обязательно кто-то вернет то, что ты когда-то дал.

Я часто использую эту притчу как тост. И сейчас предлагаю поднять бокал за учителей и учеников, постигших третий закон «звезды». Есть ответные тосты[30]30
  Я, как всегда, совместила жанры возвышенного и прикольного и вспомнила анекдот на тему. Идут поминки «братка», погибшего в «разборке». Поднимается его друг (или дружбан – как правильно, не знаете?) и говорит: «Помянем братана Коляна, хороший был человек. Вечная ему память. Ну, и чтоб два раза не вставать – за присутствующих здесь дам!» Видимо, я тоже не люблю «два раза вставать».


[Закрыть]?

 
Уроки Матушки-змеиТатьяна Солдатова
 
 
Учила мать-змея свою змеючку-дочь:
– Три главных правила, что могут всем помочь:
Не пресмыкайся никогда – прямой будь, гордой,
Стой на своих ногах уверенно и твердо,
Прямые в жизни выбирай себе дороги!
Трех правил этих ты придерживайся строго —
И будешь счастлива, поверь, – ей мать сказала.
– Ах, мама, если бы ты это показала!
Мать поползла, а дочь за нею повторила…
Ну что ж, своим примером дочку научила.
И коль мы призваны учить, руководить,
Приходится самим таким примером быть!..
 
 
Мораль проста: когда кого-то будете учить,
Уроки матушки-змеи старайтесь не забыть.
 

Это краткая стихотворная версия притчи, мною зарифмованная. Она легко запоминается. Но мне так нравится сама идея, что я сделала еще один, более художественный вариант. Но это уже на любителя творчества и лирики. Если Вы к ним относитесь, можете посмотреть на сайте стихи. ру или у нас на сайте soldatova-company.ru.

Обидно

Совсем в древние времена, или в менее древние времена моей молодости, или вовсе на днях это приключилось – или только будет еще? И где? Под палящим магрибским солнцем, или на зеленой подмосковной даче, или в прямоугольной городской квартире?

Некто пришел к важному для себя человеку – и кем был один, кем был другой? Искатель истины пришел к нашедшему? Смуглый юноша к седобородому шейху или бледный очкарик к известному человеку? Или акварельный мальчик к тому, чья книга затронула душу?..

Невозможно рассказать об одном, не всколыхнув имен и подобий.

И слова молодого были смутны и страстны. Он просил, как требуют. Он требовал, как умоляют. Он готов был к услужению и послушанию. Ему нужно было одно: истинный путь. Он знал, что начало его пути здесь, в этой комнате, у полуоткрытого окна. Он знал, что вправе умолять, требовать и надеяться.

И слова старшего были спокойны и ласковы. Он уклонялся, хотя казалось, что идет навстречу. Он оставлял в одиночестве, хотя казалось, что предлагает дружбу. Он радовал и отстранял. Так или иначе, он отвечал: нет.

И когда молодой снова смог заговорить, обида и возмущение звенели в его голосе. Можно ли быть не тем, кем слывешь! Есть ли в мире что-нибудь весомее помощи на духовном пути и позволительно ли отказывать в ней!.. И долго еще пришлось бы слушать хозяину негодующие фразы гостя, если бы не залетевшая в комнату птица.

Это был, наверное, едва окрепший птенец, иначе не впорхнул бы он со всего разлета в приоткрытое окно человеческого жилища. Он влетел и заметался, бросаясь от стены к стене и непонимающе пытаясь вырваться на свободу сквозь оконное стекло. Разве стал бы он медлить, устало замерев на подоконнике, как раз неподалеку от того места, откуда влетел…

Растерянно замолк молодой. А старший вдруг выбросил вперед руки и резко хлопнул в ладоши – словно выстрелил из ружья. В ужасе птенец метнулся от пугающего жеста, от страшного звука. И только в нужную сторону мог он метнуться, только туда отметала неожиданность. И тут же исчез в родном небе.

«Очень обиден был мой хлопок, не правда ли?» – пробормотал старший и приготовился терпеливо дослушать поток упреков.

(Из книги В. Г. Кротова «Массаж мысли». – М.: Совершенство, 1997. С. 16–17.)

Часть 1

Петр Сергеевич, 52 года, Москва. Десять лет назад по рекомендации своего учителя и наставника пришел в организацию, которая только выходила на рынок, и начал работать под его руководством. Спустя пару лет «через голову» руководителя вышел на высшее руководство с предложением нового проекта и занял достаточно высокий пост, на который претендовал его учитель. Был скандал, Петр Сергеевич занял позицию правдолюбца и борца за эффективность. Об учителе говорил: «Я его ценю и уважаю, но он тормозит дело. Он – наше прошлое, пройденный этап, бизнесу это вредит». Наставник долго не мог оправиться от удара, заболел, отошел от дел. Потом его пригласили в конкурирующую организацию, он поднял аналогичный проект, который по многим параметрам превзошел то, что сделал Петр Сергеевич. Прошло время, все как-то устоялось и забылось. Казалось, история завершена, правых и виноватых никто не искал.

Часть 2

Через несколько лет молодые сотрудники, подчиненные Петра Сергеевича, объединились, открыли конкурирующую организацию, куда утащили часть идей. Дочь Петра Сергеевича, работавшая в его организации, написала аналитическую записку, которая вскрывала просчеты руководства, т. е. ее отца. Ему предложили уйти «по-хорошему».

Ко мне он попал по просьбе знакомых. На консультацию пришел обиженным на весь белый свет, на «неблагодарных» карьеристов, «молодых да ранних». В анализе ситуации всплыла история с учителем. Остановить этот поток праведного возмущения мне удалось только после того, как я поделилась своим опытом. Я в свое время была и в «шкуре» борца за эффективность, когда оставила коллег ради нового проекта, и в «шкуре» учителя, которого легко променяли на «потребности времени». Только после этого возникло и доверие, и желание объективно разобраться в ситуации. Для этого нам пришлось делать психодраматические (ролевые, виртуальные) «встречи» с учителем, дочерью, коллегами. Затем была работа с ценностями, новыми целями. И только потом – реальная встреча с учителем, откровенный разговор с дочерью. Дочь ему «вернула» то, что он всегда говорил, оправдывая себя: «Дело превыше всего; бизнес и близкие отношения несовместимы».

Вскоре я уехала, но о дальнейшем развитии истории мне сообщил сам Петр Сергеевич, позвонив через пару месяцев. Его неожиданно попросили вернуться в организацию на новый проект. С дочерью долго проясняли и налаживали отношения, пока опять не вернулись близость и доверие. С учителем смог хорошо поговорить, после чего, как он сам выразился, «прощение заслужил – на душе легче». Ну, а молодые конкуренты так и продолжают оставаться конкурентами, ничуть не каясь. Но тут уж ничего не поделать, далеко не все следствия наших поступков обратимы. У всех свои уроки и в свое время.

Глава III
Цели (Целеполагание)

3.1. Что не учел Наполеон, или Причины поражения великих стратегий
Т.А. Солдатова

На базаре продается скакун, который стоит в 10 раз больше всех остальных коней. Ходжа Насреддин спрашивает у продавца: «Почему твой конь такой дорогой?»

– Потому что он скачет в 10 раз быстрее всех остальных и, значит, в 10 раз быстрее примчится к цели.

– А если он поскачет в другую сторону, значит, он удалится от цели в 10 раз дальше?

Хозяин подумал и сбросил цену на скакуна.

Анализ управленческой ситуации в России и за рубежом говорит о том, что ключевой проблемой сегодня становится конфликт между стратегией и возможностью ее реализации. Очень сильно изменилась ситуация в деловом мире: сегодня не работают или дают малую эффективность традиционные технологии управления, мотивации, планирования, представления о структуре организации. Другое время, другая скорость, другие технологии.

Во многих организациях, с которыми нам доводилось встречаться, руководители повторяют одну и ту же ошибку. Они задумывают стратегию, воодушевляют людей, а затем начинают прописывать жесткую структуру управления, четко регламентированные функциональные обязанности, увлекаются процессом администрирования. И… волна гаснет, энтузиазм заканчивается, стратегия реальная очень отличается от задуманной.

Что происходит? В какой-то момент руководитель успокаивается (уже есть эффект включенности людей, есть реальные результаты) и переносит внимание на форму, забывая, что содержанием являются люди с их талантами, склонностями и уровнем профессионализма.

Любая перестройка организации под новые задачи сродни полостной операции (вот не дает покоя мне мой медицинский опыт, «ушки» везде выглядывают): если мы что-то разрезали и поменяли внутри – необходимо восстановить все связи (нервы, сосуды) и зашить разрез, восстановив целостность кожи, ее возможность защищать внутренние органы от внешних воздействий.

Под новую стратегию (а в условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции она должна постоянно видоизменяться) необходимы новые способности сотрудников, качественно другие профессиональные навыки, новые связи между подчиненными и руководством, новый способ контакта с окружающей действительностью (товар, услуга, бренд и т. д.).

Основное правило организационного строительства: все части структуры должны взаимно поддерживать и взаимно усиливать друг друга, создавая прочность всей конструкции. Если этого нет, начинаются перекосы, сбои.

Организм организации (простите за тавтологию) лихорадит, появляются больные органы, паразитические структуры (аналог раковых клеток). Продолжая физиологические сравнения, можно сказать, что падает корпоративный иммунитет, а значит, снижаются защитные силы и адаптация к внешней (конкурентной!) среде.

Наши управленческие технологии до сих пор очень близко стоят к первой известной в истории управленческой матрице Наполеона (см. подробнее книгу С. В. Шекшни «Лидерство в современном бизнесе»). Великий император классифицировал своих приближенных по двум качествам: ум (У) и энергичность (Э). Получалась простая функциональная матрица. Если у военачальника наличествовали оба качества (У+, Э+) – он получал статус генерала-полководца. Если был проявлен только ум (У+, Э-) – это штабист. Энергичные, но, мягко говоря, не очень интеллектуальные (У-, Э+) – возглавляли пехоту. Остальных (У-, Э-) Наполеон предлагал… расстреливать.

Зачастую по такой же матрице действуют наши управленцы. Сами они изо всех сил культивируют в себе железную волю и недюжинный ум, сотрудников подбирают и сортируют по похожим качествам. А от неподходящих избавляются приемлемыми в мирное время средствами. Но при этом умных и энергичных всегда не хватает, или они как-то мутируют, а зачастую просто уходят в другие организации. Набирать все время новых – очень накладно[31]31
  Подсчитано, что при уходе рядового сотрудника организация теряет от одного до трех-четырех его месячных окладов, а при уходе менеджера высшего звена – двенадцать и более.


[Закрыть].

Чего же не учел Наполеон и его современные последователи? В матрицу необходимо внести еще один очень важный параметр – обучаемость. Человек тем и отличается от животных, что у него всю жизнь адаптационные программы открыты и развиваются. Поведение человека формируется в заданном направлении, если правильно создать условия и использовать принципы обучения взрослых и поведенческой психологии.

Вопрос в том, как, кому, когда и в каком направлении их развивать, чтобы люди, как быстрые скакуны, не умчались в противоположном направлении от стратегии организации.

Начинать развитие, естественно, необходимо с главного действующего лица – руководителя. От его видения, четко простроенного образа будущего зависит, без преувеличения, вся судьба организации. Во многих зарубежных и московских компаниях, а сейчас уже и в ростовских, с руководителем работает внешний независимый советник – коуч (специалист, помогающий правильно ставить и достигать цели).

Почему внешний?

Человек, находящийся внутри организации, а тем более в подчинении у данного руководителя, не может дистанцироваться от проблем и зависимости, объективно выйти в независимую позицию, стать «над ситуацией».

Почему коуч?

Специалисты этого профиля не дают готовых рецептов и не навязывают своего мнения. Владея специальными инструментами постановки вопросов и проектирования, они помогают руководителю (который лучше любого консультанта знает свой бизнес и несет только свое, уникальное, присущее ему видение) раскрыть его потенциал. Ведь рискует своими деньгами и своей организацией всегда сам руководитель.

Может ли руководитель делать это сам? Конечно, может – и обычно делает. Вопрос только в качестве и времени, а значит, в эффективности. Но коучей на всех не напасешься, да и коуч коучу рознь, его еще подобрать надо. Поэтому мы дадим в первом приближении инструменты для самокоучинга.

На сегодняшний день существует множество направлений и технологий коучинга. Но все они объединяются четырьмя базовыми этапами: постановкой цели, проверкой реальности, выстраиванием путей достижения и собственно достижением (он еще именуется этапом воли).

Одним из базовых отличий коучинга от всех видов консультирования является ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Мы в нескольких письмах «погуляем» по этим этапам. Хотя, если подумать, все наши письма – «коучинговые». Мы только и делаем, что «ставим» на Ваш потенциал[32]32
  Тема моего диплома по коучингу – «Русский стиль экзистенциального коучинга». Витиевато, но, согласитесь, красиво.


[Закрыть].

В российском варианте часто выделяют еще нулевой, или базовый, этап – доверие. Правда же, это очень по-русски? «Ты меня уважаешь? Ты мне доверяешь?» Но, если серьезно, то без доверия действительно очень сложно по-настоящему разбираться с целями. В самокоучинге Вам необходимо доверие к самому себе. А чтобы принять инструменты коучинга – доверие ко мне. Если его пока нет, я предлагаю выделить мне кредит Вашего доверия и поработать в коучинговых сессиях прямо сейчас. Готовы рискнуть? Приступаем к этапу работы с целями.

Прежде всего запишите в одном-двух предложениях свою цель через определенный промежуток времени и обязательно от первого лица. Например: я, Иванов Иван Иванович, в декабре 2000-какого-то года – президент транснациональной корпорации «Иванов и К».

Не забудьте критерии к цели. Главный критерий – цель должна бросать вызов. Маленькие цели не дадут энергии, не будет интереса, определенного куража. А куда без этого? Кроме того, цель должна быть:

актуальной (точно соответствовать запросу рынка),

очень ясной (все параметры понятны, описаны, визуализированы),

измеримой (сколько, на сколько, почем и т. д.),

определенной во времени (как у Маяковского: «Сегодня Зимний брать рано, послезавтра – поздно. Значит – завтра»… Помните, чем это закончилось?),

экологичной (прежде всего с собственными внутренними возможностями: здоровьем, профессиональной компетентностью, эмоциональными пристрастиями, духовными потребностями, личной жизнью, а потом уже внешней средой),

согласованной с окружающим миром (регион, культура, потребители, конкуренты, рынок и т. д.),

и, наконец, юридически оправданной.

Затем нарисуйте звезду целей и распишите критерии достижения по каждому лучу (рис. 6).

Рис. 6. Звезда целей

Первый вопрос, который у Вас наверняка возникает: «Откуда я знаю, что будет со мной и деловой средой через три года? Мир так изменчив!» Ответ: Да, действительно, Вы не можете знать точно, что с Вами будет. Но Вы наверняка знаете, где Вы хотите быть. Не привязывайтесь к реальности и пойдите за желаниями. Поэтому представьте, что мы встретились с Вами через три года и Вы мне рассказываете, чего Вы достигли и как Вы это сделали. Там Вы уже все знаете, не так ли?

Начинайте с любого полюса, который Вам сейчас ближе и понятней.

Материальный полюс включает в себя личные и корпоративные финансы, недвижимость, имидж, здоровье (свое и сотрудников – как физический ресурс).

Структурный полюс: структура организации (кто? когда? за что?), структура связей между подразделениями. Начинайте с себя, попробуйте описать свой рабочий день и неделю в желаемом будущем. Справитесь?

Полюс знаний: какие знания, опыт, технологии помогли Вам прийти к Вашей цели и составляют Вашу уникальность и уникальность организации, в чем Вы лучшие?

Эмоционально-личностный: что поменялось в Вас, Вашем характере, эмоциональном состоянии, какой эмоциональный климат, корпоративная культура, нефинансовая мотивация сотрудников Вашей организации?

Обратите внимание на очень важный полюс – ценностно-идеологический. Расстановка приоритетов и выбор в режиме реального времени будут зависеть от Ваших принципов и ценностей. Какая основная идея и миссия у Вас? И ключевым моментом будет Ваш внутренний текст и слова, которые Вы скажете себе и людям, когда достигнете цели.

Если честно, то это очень объемная и серьезная работа, ее стоит выполнять в несколько этапов – от более общего к более конкретному. Представьте себе, что Вы рассматриваете свою цель в бинокль, постепенно ее приближая.

Звезда руководителя должна быть всеобъемлющей, включающей все цели, всю бизнес-систему организации. В этом основной секрет стратегического планирования. Если кто-то из сотрудников видит раньше, больше или шире Вас – Ваши белые пятна на карте организации заполнит за Вас кто-то другой. Чем больше подробностей в описании будущего организации и Вашей личной жизни, тем легче превратить предвосхищение будущего в управление им.

В своей работе по сопровождению развития бизнеса организаций мы всегда работаем только в этой логике. Мы стараемся не прикасаться к организации и не брать заказы на разовые или навыковые тренинги (например, продажи, переговоры), пока руководитель не создаст свое видение будущего, хотя бы в первом приближении. Без этого непонятно, кто, куда и зачем развивается. Только затем мы работаем с командой в групповом коучинге и проектных технологиях, добавляя знания и навыки по вопросам психологии управления и эмоциональной компетентности.