Текст книги "Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни"

Такой подход дает возможность создать в одном времени единую реальность, высокий уровень доверия и понимания. А главное – появляется встроенность личных целей в корпоративные, когда никто не «скачет мимо цели».

Такой способ управления через цели, по нашему опыту, является наиболее эффективным в работе как со стратегическим планированием, так и с конкретными целями, такими, как повышение уровня продаж, сокращение сроков выпуска продукции, оптимизация бизнес-процесса.

У нас одномоментно в проектных тренингах может присутствовать от двух до двухсот человек, что по закону перехода количества в качество дает высокий уровень эмоциональной включенности, креативности и приверженности компании и ее целям.

Великий Наполеон мечтал о мировом господстве. Наверное, похожие цели ставит каждая уважающая себя компания: найти свою нишу и занять приличную долю рынка, стать лучшими в мире. Но в свое время стратег не учел, что в человеческой природе заложен генетический фактор обучаемости. А следовательно, способ достижения может быть более экологичным – не через военные действия и расстрел неугодных, а через развитие собственной уникальности и уникальности организации.

В следующих письмах мы продолжим разговор о преимуществах построения великих организаций, о том, как исследовать реальность по отношению к цели, сделать желаемую стратегию возможной.

Но только, пожалуйста, осторожно загадывайте желания – они ведь сбываются!

Часть 1

Производственная компания средних размеров. Директор – Петр Николаевич, 47 лет. Перед сезоном сделаны серьезные вложения в рекламу, укомплектацию и обучение отдела продаж, мотивацию управленцев всех звеньев. К середине сезона действительно высокий уровень продаж, но не справляется производство, сроки выпуска затягиваются, становятся дольше, чем у конкурентов. Соответственно, потери наработанных клиентов и прогнозируемое падение повторных продаж. В условиях высококонкурентного рынка ситуация критическая. Емкость производства ограничена, модернизировать в середине сезона практически невозможно. Бюджет тоже не резиновый. Есть ли какой-то выход или стоит смириться с потерями и готовиться уже к следующему сезону, учтя ошибки этого?

Часть 2

В этой ситуации еще надо учитывать личность самого Петра Николаевича. Он человек жесткий, умный, просчитывающий все хитрости сотрудников на несколько шагов вперед (он так о себе говорит), без излишних сантиментов, рачительный – лишнего не заплатит. Нерадивых «расстреливает на месте» – лишает премии, увольняет – «наполеон», в общем. Рассчитывать в этом случае на ресурсы преданности делу, сознательности, веры сотрудников в харизму руководителя не приходится. На управленческую команду производства тоже надежды мало: они в основном люди старой закалки, рисковать своей «шкурой» почем зря не будут, уверены, что ни их самих, ни их сотрудников не изменишь – штабисты, одним словом. По опыту знаю, что остается «пехота» – непосредственные исполнители, рабочие. Хоть опыт проверенный, даже мне страшновато предложить это Петру Николаевичу – бог его знает, кого он в этот раз решит «расстрелять». Но терять в этом случае нечего именно ему. Мне-то что, на самом деле, до его прибыли и потерь? Поэтому терпеливо пережидаю все наполеоновские речи о необучаемости, ленивости, «только в деньгах заинтересованных» «пехотинцев». И предлагаю тренинговую сессию организационного развития непосредственно для рабочих. Как умный и умеющий считать товарищ, он быстро понимает, что это уже вопросы нашей компетентности, а его риски не так уж велики, и соглашается. Взамен я беру с него клятвенное обещание, что цели перед рабочими он озвучит сам, что репрессий не последует и что действительно выполнит свои обещания и внедрит предложения. Но, согласитесь, ситуация та еще.

Часть 3

В назначенное время собирается человек сорок рабочих, управленцы. Петр Николаевич произносит пламенную речь, что надо «усилить, поднажать, расширить, углубить и тем самым сократить». Видит выражения лиц работников и быстро откланивается. За ним шагом ансамбля «Березка» (кто-то помнит скользящий без единого видимого движения «ручеек» наших красавиц?) удаляются управленцы. Мы с коллегой остаемся один на один в клетке с «тиграми, которым мясо не докладывают» (это уже из Хазанова, а то еще подумаете что). И тогда уже я произношу свою речь, не столько пламенную, сколько по возможности честную и объективную. Я говорю о том, что ни они (работники), ни мы (консультанты) не можем изменить многие параметры этой ситуации, в частности оснащенность производства и оплату. Но они трудятся здесь по восемь и более часов, и это – большая часть их жизни. Это их руками создается то, что приносит прибыль предприятию и пользу людям. И честно, и правильно по отношению к своей жизни будет либо уйти туда, где лучше (хорошо, что меня не слышал Петр Николаевич!), но зарплаты-то по отрасли известны, либо сделать то, что от них зависит, чтобы было лучше здесь. И озвучила гарантии того, что их услышат. Потом мы им предложили в виде метафоры обозначить, на что похожи поставленные перед ними задачи (надо было снять накопившееся раздражение и сопротивление). «Папа Карло и Буратино», «дурдом “Ромашка”» и «бред сивого кобеля» – были едва ли не самыми мягкими формулировками. Уже затем был организованный по поэтапной технологии мозговой штурм и… Вот не поверите: три часа работы – и более ста очень конкретных предложений (вплоть до того, где и что переставить) плюс сорок замотивированных исполнителей. Из этих предложений только два были «бытовых» – организовать питание и комнату отдыха. Срок выпуска продукции действительно сократился до приемлемого. Вот и думайте, обучать или «расстреливать».

3.2. Свободен для чего, или Осторожно загадывайте желания, они сбываются!!!
Т.А. Солдатова

Один из узников, отбывая пожизненное заключение в тюрьме, мечтал о побеге.

Каждый день он представлял себе свою свободу. Он изучил каждый уголок своей тюрьмы, всех надзирателей с их привычками и распорядком дня. В конечном итоге он узнал все о своей тюрьме.

Недалеко от тюрьмы, на горе, жил отшельник-мудрец, и узник в своих мечтах представлял, как, убежав из тюрьмы, он зайдет в хижину отшельника и скажет: «Здравствуй, брат». Старец ответит: «Здравствуй, садись и расскажи мне, от чего ты свободен». И тогда узник расскажет ему все о своей тюрьме…

И вот однажды он смог убежать из тюрьмы и, поднявшись на гору, зашел в хижину старца и сказал: «Здравствуй, брат». А мудрец ответил: «Здравствуй, брат. Садись и расскажи мне, для чего ты свободен».

Осторожно загадывайте желания – они сбываются! Так предупреждала я, заканчивая прошлое письмо. Обычно, когда мы говорим эту фразу нашим клиентам, они искренне изумляются. Людям совершенно непонятно, почему нужно быть осторожным, когда речь идет о мечте. А нам приходится еще и усугублять остроту вопроса: «Что самого страшного произойдет, если Вы получите то, что хотите?» В 99 % случаев звучит бодрый ответ: «Ничего». И вот здесь мы просим Вас остановиться и хорошо подумать.

В прошлом письме мы уже работали с постановкой цели по пятилучевой звезде. Но мы ее еще не проверяли на достоверность и экологичность. А придется.

Давайте сейчас пойдем в будущее, туда, где Вы уже достигли цели. Найдите место в пространстве (мысленно или в реальности, т. е. выберите место в комнате и расположитесь там, это усилит «телесный» компонент, а значит, качество проверки), где Вы уже владеете своими заводами, пароходами, деньгами, слаженной командой, высокоэффективной организацией. Вживитесь, вчувствуйтесь, осмотритесь по сторонам.

После первой эйфории идет волна реальных чувств. Что там? Комфортно ли Вам в новом статусе, хочется ли Вам вставать по утрам, радует ли Вас то, что Вы делаете? А как относятся к Вам близкие, друзья, подчиненные? Они рады за Вас? Хватает ли Вам сил для нового уровня задачи?

Постарайтесь быть внимательными и предельно честными. В нашем опыте такой проверки на экологичность цели проявляется ряд негативно окрашенных моментов, которые, собственно, не дают нам прийти к желаемому будущему, либо, что еще хуже, проявятся уже там и отравят это самое будущее.

Один из наших клиентов – успешный руководитель – стоя у «долгожданного сейфа с миллионами», на вопрос: «Как Вы там себя чувствуете?», честно ответил: «Как дурак!» Выяснилось, что хотелось-то ему природы, уединения, покоя.

Другой руководитель в ужасе воскликнул: «Еще больше организация? Еще больше работать?! Я же не выдержу!»

Третий, внимательно просканировав свои чувства, с горечью осознал, что, если все будет успешно, налажено, распланировано, он просто заскучает и «умрет». Он эффективен только в режиме неопределенности и риска.

В каких случаях цель не экологична?

Если происходит подмена цели, т. е. это вовсе не то, чего Вы действительно хотите, а то, чего хотят и ждут от Вас близкие, клиенты, организация. Вначале Вы создаете организацию, а потом она начинает управлять Вами – истина, выстраданная каждым реальным руководителем. Вы выбираете свое предназначение, а потом оно ведет Вас.

Итак, для того чтобы попасть в желаемое будущее, необходимо определить, от чего или от кого Вам придется отказаться, освободив тем самым место в своей жизни для новых возможностей, знаний, людей, чувств и идей. Создать новый образ себя и организации в будущем не так сложно, как отказаться от старых привычных стереотипов. А сделать это нужно чуть раньше кризисной ситуации, из которой захочется сбежать («тюрьма»).

Давайте подробнее посмотрим, какие же стереотипы или негативные убеждения мешают нам реализовывать желаемые преобразования в нашей жизни. Мы рассмотрим четыре чаще всего встречающихся негативных убеждения. Возьмите ручку и оцените по шкале от 1 до 10, насколько эти убеждения соответствуют Вам. Про честность с самими собой напоминать?

Взгляните на результаты. Естественный вопрос, который должен у Вас возникнуть: «Что с этим делать?»

Действительно, диагностика без коррекции вредна. Мы предлагаем Вам светлые мысли для самостоятельной работы с негативными убеждениями.

Светлая мысль к убеждению № 1

Вспомните критерии к цели, которые мы раскрывали в прошлой статье. Цель должна быть реальной, но бросать вызов. Да, осторожность в преобразованиях необходима, однако если хорошо подготовиться, собрать достаточно информации и большую цель разделить на этапы, Вы увидите, что это возможно. Важный момент для утверждения в собственной вере – необходимо найти людей (хотя бы одного!), которые уже прошли путь организационных и личных преобразований в подобных организациях. Или специалиста, у которого есть проверенные опыт и статистика. Не исключено, что это может быть в другом городе. Но что поделаешь – цена вопроса высока.

Знать риски необходимо, но лишь затем, чтобы найти решение. Можно использовать опыт зарубежных коллег. Например, в книге П. Сенге «Танец перемен» Вы найдете список основных проблем в управлении организационными изменениями и инструменты для их успешного разрешения.

Светлая мысль к убеждению № 2

Да, Вы абсолютно правы: на новом этапе развития Вам потребуется профессиональная команда единомышленников, способная сделать Вашу цель реальностью. Но если Вы как руководитель будете точно себе представлять, как и чем должна заниматься эта команда и во что обойдутся непрофессионализм и панибратство, Вы будете относиться к профессиональному развитию своему и сотрудников не как к затратам, а как к инвестициям в свое будущее. На эту тему Вы можете прочитать книгу С. Шекшни «Как это сказать по-русски, или Современные методы управления персоналом в современной России».

Светлая мысль к убеждению № 3

Да, действительно, когда сотрудников становится больше и больше и обороты компании растут, требуются другие технологии управления временем, знание информационных технологий, грамотное делегирование полномочий, новые формы контроля. И тогда стоит подумать о современной системе мотивации и стимуляции сотрудников, при которой личные цели каждого будут встроены в корпоративные. В этом случае ответственность и приверженность сотрудников компании, а также оптимизированный процесс управления будут на том уровне, когда Вы сможете оставить за собой стратегические и только приоритетные направления деятельности.

Светлая мысль к убеждению № 4

Ответу на этот вопрос мы посвятили последнее письмо, а также письма, следующие после этого, в которых мы подробно рассказали об этапе постановки цели и создания образа будущего для себя и своей организации (это касается и близкого круга людей). В нашей культуре часто нужно быть больным или неуспешным, чтобы получать внимание и любовь (замена любви жалостью и сочувствием). А если Вы успешны, от Вас даже близкие люди требуют всевозможные блага, предполагая, что Вы им должны. И Вы уже никому не верите, что Вас любят просто так. Однако задумайтесь над качеством любви из жалости или из выгоды. Любовь – это обмен дарами, а не выгодами. Только когда Вы идете за своими желаниями, Вы можете быть по-настоящему счастливы. Выбирать Вам.

Мы рассмотрели всего четыре негативных убеждения, но их может быть гораздо больше. Поищите присущие только Вам, не лукавьте. Обратите внимание на эти убеждения, на то, как они звучат в Вашем исполнении, и попробуйте их трансформировать в светлые мысли (хотя что там пробовать – делайте!).

Когда Вы с этим справитесь, можете, по горячим следам, переходить к адаптации стратегии к реальности. Внимательно исследуйте, что у Вас уже есть по каждому лучу звезды цели: материальные ресурсы, структура, знания, опыт и технологии, единомышленники и хорошие исполнители. И самое главное, какие принципы и ценности из прошлого Вы возьмете с собой в будущее, а какие будут новыми. Зафиксируйте на бумаге, что у Вас уже есть. Объективно оцените реальность. Никуда дальше не спешите – поживите с этим. Этот материал понадобится Вам на следующем шаге (в следующем письме).

Если Вы читали на сон грядущий, то есть возможность закрепить результат, соединив логику с имажинацией (попросту говоря, с образным представлением, но очень уж захотелось блеснуть научным термином).

Еще раз «прокрутите» в голове логику описания цели и реальности. Теперь отпустите логику «погулять» и представьте себе Вашу цель в каком-нибудь приятном и красивом символе-образе. Не спешите, дайте образу закрепиться. Затем так же представьте себе символ-образ реальной ситуации.

Возьмите второй лист и, оставляя по-прежнему логику на приятной прогулке, нарисуйте образы цели и реальной ситуации. Как они соотносятся, как расположены относительно друг друга? Нарисуйте между ними пути достижения цели как можно более полно и художественно.

Посмотрите на рисунок. Если он Вам не нравится – перерисуйте! Особенно пути достижения цели. Ваша цель – как хотите, так и рисуете.

А теперь со спокойной совестью отправляйтесь спать, но положите рядом с собой ручку и бумагу. Возможно, во сне будут интересные образы и идеи. Проснувшись, не спешите открывать глаза, спокойно полежите, вспомните сон и потом запишите его (открыв глаза, разумеется). Так можно делать несколько дней (напоминать, что это Вы хотите достичь цели?).

Не буду рассказывать убедительные истории, что многим удалось при помощи этой техники «накопать» ценных идей. Имя Дмитрия Михайловича Менделеева Вам о чем-нибудь говорит?

Чудеса бывают, если Вы их творите сами!

Часть 1

Артем, 48 лет, собственник регионального предприятия, «железной рукой» держит весь бизнес, весьма успешен, собирается дальше расширять бизнес. В коучинге при проверке цели через будущее обнаружил, что совсем не хочет, да и не может выходить на следующий уровень. Нет уже ни желания, ни физических сил, здоровье на исходе, может элементарно умереть. Представьте на минуточку и состояние самого Артема, и коучей (мы работали с коллегой). Мы про высокие цели, а он помирать собрался. Ситуация тупиковая, а выбираться как-то надо. Как?

Часть 2

Взяли паузу, стали разбираться с внутренними текстами. Нашли: «Время идет, а я еще не жил, не приступал к мечтам. Надоело до смерти. Зачем мне дальше расширять бизнес и вкладывать в него последние силы?»

Поискали, о чем реально мечтает. Была непростая работа по погружению в мечту, по ощущению себя там. Выделили самую актуальную из «мечт», просчитали рентабельность. Результат: часть нынешнего бизнеса распродана, осталось только сильное ядро. Зато заработал новый проект, совсем из «другой оперы». Безусловно, все сильно изумились. И сам Артем периодически удивляется своему авантюризму. Но есть интерес, силы, желание. Про личную жизнь я скромно умолчу. Но умирать пока никто не собирается.

3.3. В Одессе говорят: реальность и мечта – две большие разницы, или Может ли О. Бендер построить Нью-Васюки
Т.А. Солдатова

Новичок в стрельбе из лука встал перед целью, приготовив две стрелы.

Наставник покачал головой: «Никогда не бери двух стрел! Понадеешься на вторую стрелу, беспечнее отнесешься к первой.

Всякий раз считай, что другого шанса нет, что непременно должен попасть в цель единственной стрелой».

«Опыт не пропьешь». Для меня долго было загадкой, что имеют в виду мои друзья и клиенты, глубокомысленно изрекая эту фразу. Наверное, потому что пью редко и мало. Но работа с бизнесом такая интересная штука – учит всему. После одного особо «тяжелого» случая в консультировании «мы наконец поняли, что такое тлетворное влияние Запада», то бишь оценили роль опыта в сложных ситуациях. С тех пор фразу говорю со знанием дела, а своему опыту доверяю больше, чем любой самой умной теории.

Так вот, из моего (нашего) опыта сопровождения развития организаций, один из самых больших стрессов возникает на переходе от стратегического планирования (звезды целей) к оценке реальности. После проживания, визуализации, энергетизации своего желанного идеального будущего нас вдруг окатывает холодный душ реальности.

Эта ситуация настолько повторяема, что я, несмотря на множественные теоретические заявления, что «главное – поставить правильно цель, и тогда все получится», все-таки этапу проверки цели на реальность уделяю самое пристальное внимание. А в помощники себе беру независимого эксперта, знающего толк в достижении целей, имеющего в арсенале четыреста способов сравнительно честного отъема денег – незабвенного Остапа Бендера. Хрестоматийная ситуация с разбившейся мечтой о превращении заштатных Нью-Васюков в столицу всего мира и даже вселенной будет нашей литературной кейс-стади (см. приложение).

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Чтобы у Вас был собственный опыт, выполните задание. Возьмите свою звезду целей, идеальное (планируемое) состояние в цели по каждому лучу примите за 100 %, центр обозначьте как 0 %, по всем лучам от нуля к ста проведите биссектрисы (школьная шпаргалка: биссектриса – это такая крыса, которая бегает по углам и делит угол пополам). Также по каждому лучу оцените в процентах, а затем отметьте на этих отрезках количество наличествующих у Вас ресурсов (рис. 7).

Рис. 7. Звезда реально

Обычно по сравнению с правильной полновесной звездой целей звезда реальности оказывается маленькой недоразвитой медузой-звездочкой имеющихся у Вас сегодня ресурсов.

По накопленной нами статистике, при проверке цели на реальность материальные ресурсы оцениваются участниками примерно на 10–15 % от 100 % идеальной цели; структурирование времени и функций – от 20 до 50 %, наличие знаний и опыта для достижения целей – от 50 до 70 %, эмоционально-личностный ресурс – на 40–60 %, а наличие необходимых принципов и ценностей для достижения цели – на 70–90 %.

Однако будьте осторожны. В оценке ресурсов в действительности все может оказаться не так. Мы зачастую неверно оцениваем свои возможности: существенно завышаем то, чего у нас на самом деле нет, и недооцениваем то, что есть. Так, например, все считают, что не хватает денег и времени, но полным-полно знаний и опыта. При более тщательной проверке выясняется, что не хватает именно знаний, где взять эти самые деньги, как правильно оценить свои материальные закрома и, самое главное, как расставить приоритеты и управлять своим движением во времени относительно новой цели.

Самый большой самообман кроется в идеологическом полюсе нашей «медузки». Без переоценки ценностей и основных осязаемых принципов мы не продвинемся ни на шаг. Если Вы честно-честно проверите свой внутренний текст (послушайте себя очень внимательно! где-то третьим-четвертым слоем идет реальный текст), то выяснится, что цель, конечно, хорошая, достойная, однако…

И живете Вы не в той стране, и время для таких целей еще не пришло, и людей, способных оценить и воплотить, нет поблизости, да и способа достижения цели Вы, в общем-то, не знаете. Получается формула эффективности наоборот. Вы не в том месте, не в то время, не с теми людьми, не тем способом делаете (никак не можете сделать!) абсолютно никому не нужное (кроме Вас!) дело.

И тут Вы переживаете чувство, близкое к тому, что пережили незадачливые оппоненты Остапа Бендера, когда мираж их Нью-Васюков начал медленно растворяться, столкнувшись с реальностью. И так как Вы зачастую можете выступать в «сеансе одновременной игры» и в роли гроссмейстеров (того, кому «рисуют» картинку идеального будущего), и в роли Бендера (того, кто «рисует»), то вполне можете услышать внутренний голос: «Сейчас будут бить».

Только кого бить-то? Это в замечательной книге были две стороны: одна вдохновенно сочиняла, другая простодушно верила. А у нас тут «все в одном»: сами сочиняем, сами верим, сами обманываемся, сами разочаровываемся. Как же спасти Нью-Васюки (наши заветные цели)?

Давайте выстроим систему «шагов» по спасению. Прошу прощения за некоторую «алгоритмизированность». Что-то у меня то «шаги», то «рецепты», то еще чего-нибудь из «делай раз». Или я уже извинялась «во первых строках своего письма»?

Итак, шаг первый: прежде всего, не пугайтесь. Если Вы правильно выбрали цель, бросающую вызов, и были действительно честны с собой, то услышанный (подслушанный внутри себя) текст – это абсолютно нормальный внутренний текст. Только это – не проблема, а ресурс. Если Вы принимаете реальность такой, какая она есть, Вы можете на нее опираться и получаете возможность что-то с этим делать. Игра в страуса отменяется.

Шаг второй: перепишите свой внутренний текст через ответы на вопрос: «При каких условиях это возможно?» Тогда Вы получаете реальную формулу эффективности, где совпадут время, место, деньги, люди, способы, цели.

Шаг третий нашего алгоритма. Проведите с самим собой или со своей командой мозговой штурм. Запишите все возможные пути достижения. Фиксируйте все на бумаге. Есть два правила штурма:

1) задавайте себе и друг другу открытые вопросы из глубинного интереса к цели;

2) критику замените выявлением, просчетом и нейтрализацией рисков.

На этом этапе самый большой риск – не договориться с самим собой и командой о способах достижения цели. Пишите все способы, которые приходят в голову, а затем ранжируйте их по степени достижимости. После этого все альтернативные пути станут отдельным и очень ценным ресурсом.

Шаг четвертый: настало время взять ответственность за воплощение своей цели. Дорога в тысячу километров начинается с первого шага у Вас под ногами. При слове «ответственность», скорее всего, возникает чувство дополнительного груза, взваленного на Ваши плечи. Но ответственность можно (и нужно!) понимать как адекватный ответ на внутренние и внешние обстоятельства (об этом дальше целых три письма, а пока достаточно этого краткого и емкого определения). Шаг должен быть по силам, а цель разделена на этапы. Уровень ответственности должен соответствовать уровню поставленной цели. Развитие способности быть ответственными само по себе является большой задачей. И только решение этой задачи может гарантировать попадание в цель.

Шаг пятый: «пульт управления целью». Для того чтобы управлять движением к цели, необходимо создать, совместно выработать единые критерии оценки результатов на каждом этапе достижения цели. Тогда в любой момент Вы сможете определить, где Вы находитесь и не ушли ли в сторону. Критерием всегда являются не затраченные усилия, а полученные результаты.

Что погубило прекрасную идею Нью-Васюков? Ни Бендер, ни команда васюковцев не умели ни профессионально играть в шахматы, ни профессионально организовывать подобные мероприятия (зато один хотел есть, другие хотели славы). Следовательно, шахматная столица не могла быть настоящей. Не было необходимых знаний и опыта. Тем паче не были осознаны и озвучены истинные мотивы и ценности (внутренний текст сильно отличался от декларируемого). А признаваться в некомпетентности, тщательно исследовать реальность никто не захотел.

Если бы наш незабвенный О. Бендер стал менеджером этого проекта, ему необходимо было бы создать звезду реальности и найти недостающие элементы системы: экспертов, ресурсы, знания.

Развивайте в себе способность адаптировать реальность к Вашим целям. И тогда Ваши Нью-Васюки – ой, простите, нью-проекты – станут новой столицей Вашего бизнеса. Помнится, при постановке целей Вы этого очень хотели. Или как?