Текст книги "Турбокоманда. Как находить правильных людей и перестать все делать самому"

Глава 3. Как быть командным игроком и не совершать глупых ошибок

Поговорим о том, как понять, являетесь ли вы командным игроком или нет. Сделать это просто. Важно задать себе вопрос: насколько вы ставите себя выше других? Важны ли для вас ваши интересы настолько, что вы готовы наплевать на интересы людей из вашего окружения? Готовы ли вы распрощаться со своим эго? Научиться слушать людей и прислушиваться к ним? Не ставить себя и свое мнение выше мнения других?

Мне повезло – не знаю, воспитание это или я уже родился с таким качеством, но я никогда не ставил себя выше других. Я умел и любил слушать других людей. Мне всегда был интересен чужой опыт. Работая с ними, я никогда не считал, что важны только мои интересы. Я хотел, чтобы комфортно было не только мне, но и моим партнерам, моему окружению. Все эти качества помогли мне создавать нетоксичное окружение и зарабатывать доверие других людей. Без этого сложно развиваться и двигаться вперед.

Помните, что ничего нельзя сделать в одиночку.

В современном мире очень часто можно услышать фразы типа: «Я не люблю людей, мне бы хижину в лесу, где я мог бы жить в одиночестве и был бы счастлив». Многие сейчас говорят, что они интроверты, и им не нужно общение. Однако я пришел к выводу, что проблема не в черте характера, экстровертности или интравертности, а в привычке не доводить дела до конца и ничего не менять в своей жизни. Очень часто люди оправдывают свои неудачи тем, что они от природы какие-то не такие. Я не верю во все эти «я не люблю людей». Это не в природе человека. Люди – социальные существа, и для нас важны общение, поддержка и создание вокруг себя сообщества единомышленников. Быть может, человек не любит людей, потому что в его окружении одни идиоты, нытики и лентяи? Тогда стоит его поменять, и отношение к людям сразу изменится.

В одиночку мы ничего не сможем – это очевидно. Поэтому, на мой взгляд, все это лишь оправдание своих неудач. Тем не менее я согласен с тем, что все люди по-разному восстанавливают свои силы: кому-то нужно побыть одному, кому-то – в социуме, например, сходив на вечеринку.

Чтобы восстановиться, мне нужно провести время в кругу близких людей: наедине с женой или сыном. Еще меня очень заряжает общение с целеустремленными людьми, которые приносят миру пользу и желают тебе успеха и добра, а также, конечно, занятие спортом. А иногда надо просто «потупить»: посмотреть сериал, поиграть в видеоигру или полистать Instagram. В этом тоже нет ничего страшного. Самое главное – дозировать время, которое вы на это тратите.

Ничего нельзя сделать в одиночку

Если рассматривать человека с точки зрения его желания добиться больших результатов, то они будут напрямую зависеть от того, какой уровень ответственности и обязательств индивидуум готов на себя взять. Чем больше он готов взвалить на себя и чем выше его уровень принятия решений, тем человек сильнее как лидер. Люди всегда идут за сильными личностями. Это факт. Поэтому каждому лидеру важно понимать, что результат членов его команды – это полностью его ответственность. Окружение человека – это тоже его ответственность. Результаты, которых он достиг, – это тоже только его ответственность. Самое главное, чему должен научиться каждый лидер, – это брать на себя все обязательства. Обязательный человек всегда держит свое слово, соблюдает дедлайны и не подводит других.

В принципе, это относится ко всем людям, ведь все мы авторы своей жизни. И то, какая она, – это результат наших действий и принятых решений.

Чтобы куда-либо двигаться, мы каждый день принимаем те или иные решения. И чем дольше человек над этим размышляет, выбирает, оценивает риски и последствия, тем дольше топчется на месте.

Чем выше у человека скорость принятия решений, тем быстрее он двигается по жизни. Порой даже кажется, что некоторые могут телепортироваться из одной точки в другую! А вот когда человек, долго обдумывающий свою идею, решает, что она сработает, то окажется, что сотни и тысячи людей уже прошли этим путем.

Как научиться быстро принимать решения? Надо отнестись с доверием, во-первых, к жизни, во-вторых, к людям, у которых уже есть результат круче, чем у вас. И если успешный человек говорит вам не тормозить и быстрее думать, значит, так и нужно сделать.

Невозможно научиться быстрому принятию решения, да этого и не нужно. Если вы принимаете эту парадигму, осознаете ее важность, то просто усилием воли решаете все быстро, не давая себе времени для раздумий.

Допустим, у человека есть цель, и он боится принять решение о начале движения к ней. На самом же деле нужно просто взять и начать к ней идти. Задайте себе установку, что быстро принимать решения – это правильно. И живите с этим.

Современный мир движется в бешеном темпе, и чем дольше мы медлим, тем быстрее отдаляемся от цели. Я не говорю, что нужно нестись сломя голову, нет, но если у вас будет возможность не топтаться на месте и не задумываться даже на мгновение, то хватайтесь за нее и не отпускайте.

Поговорим немного о том, как не допускать ошибок на старте.

Если каждый человек выполняет функции лидера в своей роли, то такая команда считается самой сильной. У каждого ее члена должно быть поле для дальнейшего роста и развития. Лидеру нужно понимать, какие цели преследуют люди, которые приходят в его команду. Важно, чтобы они совпадали с общими, а те, что не совпадают, также реализовывались, пусть и косвенно, благодаря общим командным целям. Большая ошибка – не понимать этого и относиться к людям исключительно как к ресурсу, на котором можно заработать деньги.

Другой ошибкой является то, что обычно лидер не смотрит на бэкграунд человека, которого принимает в команду. С одной стороны, важно понимать банальные вещи, например, если у человека есть судимость за воровство, то брать его, наверное, не стоит. С другой – знание бэкграунда человека даст возможность лидеру ему помочь. Если вы знаете, что привело человека на эту работу, какие у него проблемы, то вы можете помочь ему их закрыть благодаря выполнению общих целей и задач команды.

Очень важно выстраивать с членом своей команды доверительные отношения. Ни для кого не секрет, что когда люди приходят в ваш бизнес, то они, как правило, закрывают какие-то свои личные задачи. Лидеру нужно знать их, а еще лучше – помогать человеку их закрывать. Не буквально, а помогать ему выстроить такую траекторию движения, что благодаря вам и работе с вами он сможет решить свои проблемы. Это задачи лидера команды. Только так можно построить крепкие и прочные отношения со своей командой, что крайне важно для достижения общих целей.

Важной задачей лидера также является раскрытие потенциала членов своей команды. Нужно создать такой микроклимат, при котором человек сможет проявить себя с лучшей стороны. Чтобы его создать, вам понадобится доверие. Если человек не доверяет окружающим, то он никогда не раскроется. В коллективе нет места оскорблениям и неуважительному отношению. Очень важно дать человеку возможность совершать ошибки. Без этого он не сможет ничему научиться и, соответственно, не будет профессионально расти.

Безусловно, на первой встрече сложно раскрыть человека и разобраться в его истинных мотивах. Поэтому важно понимать, из какой он целевой аудитории: обычный наемный рабочий, студент, предприниматель, недавно вышедшая из декрета женщина и так далее. Отношение человека к той или иной социальной группе много говорит о его потребностях и образе мышления. Конечно, все люди разные, но если мы говорим о каком-то общем представлении, то это понимание может очень помочь.

Чтобы стать успешным, вам придется что-то изменить в себе.

Мне, например, всегда сильно хотелось признания. Есть люди, которые хотят «быть», а есть те, которым достаточно «казаться». Некоторые действительно зарабатывают миллионы, а другие лишь делают вид и при этом верят в собственную иллюзию. В молодости мне было важно произвести впечатление, я был похож на тех, что хотят «казаться», и верил в то, что показывал людям.

С годами я понял, что если я хочу реальных результатов, то нужно перестать казаться и начать достигать реальных целей. Это осознание помогло мне проснуться и вырваться из мира иллюзий.

Я также понял, что каждый человек – это личность, такая же, как и я. Целая Вселенная со своим внутренним миром. Это мне помогло не дать развиться своему эгоизму. Ведь часто на тех или иных достижениях хочется написать только свое имя и бить себя в грудь со словами, что все это было достигнуто только благодаря тебе. Но это ничего не дает. Другим людям будет обидно, что их не оценили. Потому что как мне хочется быть оцененным, так этого хотят и другие. Такое осознание помогло задвинуть эго в дальний угол моего сознания.

Более того, я понял, что, по сути, без своей команды я никто. И как ни парадоксально, с таким мышлением вы получаете гораздо больше, чем когда выставляете напоказ только себя и свои заслуги. Так вы станете сильным неформальным лидером.

Я никогда не возьму в команду человека, который жалуется на жизнь и не готов принять тот факт, что его жизненные результаты – это только его ответственность. Да, он может быть не готов к радикальным переменам, но человек должен хотя бы осознавать, что только мы сами создаем свою реальность. Я не приму в команду токсичного человека, который обманывает, подставляет, ворует и имеет судимости. Для меня это сразу красный свет.

Я не готов брать людей, которые не понимают, что им нужно меняться. Однако это не получится понять на первой встрече, это получится выявить только в ходе работы. К сожалению, порой придется тратить время не на тех людей, но вы наберетесь опыта и позже сможете быстрее понимать, что за человек хочет присоединиться к вашей команде.

Не забывайте про важность тестового задания. Если человек вместо выполнения работы начинает грузить вас своими проблемами, то с ним точно не стоит связываться. А бывают и такие люди, которые без лишних вопросов ищут выход из ситуации.

Очень полезно давать человеку задание на сбор информации. Практически сразу можно выявить, системно он мыслит или хаотично, какой у него подход к систематизации информации и так далее.

Другой тест – это проверка человека на умение слушать. У предпринимателя Дмитрия Портнягина есть крутое правило, которое звучит просто: «Заткнись и слушай». Если перед вами стоит человек, который зарабатывает больше вас и имеет результаты намного лучше, чем у вас, то нужно замолчать и впитывать каждое его слово. Поэтому если к вам на собеседование приходит человек и начинает учить вас жить, но при этом его дела совершенно не подтверждают его слов, то вам с ним тоже не по пути.

Глава 4. Как проверить, являетесь ли вы командным игроком

Уверен, что каждый из вас в разные периоды жизни был частью той или иной команды: учился в одном классе с другими ребятами, ходил в спортивные секции или работал в группе с различными профессионалами. Уверен, что у многих из вас есть семья, а семья – это тоже команда.

Предлагаю вам пройти небольшое тестирование, по результатам которого поймете, насколько вы хороший командный игрок. Если ваши результаты будут высокими – отлично, продолжайте в том же духе, если не очень – тоже не страшно. Вы сможете измениться, если сами того захотите.

Каждому утверждению поставьте от 1 до 5 баллов.

• 1 балл – нет/никогда/полностью отрицательный ответ.

• 5 баллов – да/всегда/полностью положительный ответ.

• Баллы от 2 до 4 ставьте по личным ощущениям, смотря к какому полюсу (положительному или отрицательному) ближе всего ваш ответ на утверждение.

Итак, поехали!

1. Всю свою жизнь я был частью множества различных команд и ловил от этого настоящий кайф.

2. Я часто был лидером команд.

3. Мне нравилось быть лидером своей команды (если вы не были никогда лидером, пропустите этот пункт).

4. Мне нравилось просто быть членом команды (если вы всегда были лидером, пропустите этот пункт).

5. Я спокойно отношусь к критике других людей.

6. Я не люблю раздавать советы, пока меня об этом не спросят.

7. Для меня важно мнение каждого члена в моем коллективе.

8. Я всегда стараюсь учитывать мнение каждого члена моей команды при принятии решений.

9. Для меня важен успех, благополучие и здоровье каждого члена команды.

10. Я не ставлю свое благополучие выше благополучия других людей.

11. Я всегда готов пойти на уступки ради общего блага и общих задач.

12. Я готов брать ответственность за свою жизнь и результаты.

13. Я готов взять ответственность за команду, отдельный результат каждого ее члена и общий результат.

14. Достижения моей команды – это не мои заслуги. Они все сделали сами.

15. Я всегда готов дать человеку второй шанс.

16. Я не готов дать второй шанс тому, кто ведет себя токсично: обманывает, ворует, подставляет других людей.

17. Я всегда приду на помощь члену своей команды, даже если у него есть проблемы личного характера.

18. Я желаю своей команде только лучшего и ставлю для нее только амбициозные цели.

19. Я уделяю особое внимание тому, чтобы у членов моей команды всегда был доступ к новым знаниям, а следовательно, и к развитию.

20. Оцените утверждение: «Без инвестиций не будет и дивидендов».

Теперь сложите все баллы, которые вы дали этим утверждениям, и по их общей сумме определите свой результат.

• От 80 до 100 баллов.

Поздравляю! Вы настоящий командный игрок, которому не безразлично будущее своей команды. Вы готовы брать ответственность за себя и своих людей. Двигайтесь в том же направлении, но помните: чем сильнее команда, тем сильнее ее лидер. Не выпячивайте свое «Я», и тогда вы добьетесь огромного успеха.

• От 60 до 80 баллов.

Вы движетесь в верном направлении, но есть некоторые огрехи. Подумайте, что вы могли делать не так. Быть может, мало сил инвестировали в обучение и развитие членов своей команды или не учитывали мнение и пожелания тех, кто рядом с вами?

Еще немного инвестиций в себя и свое окружение – и вы тот лидер, за которым люди готовы идти и которому они доверяют.

• От 40 до 60 баллов.

Как показал тест, не такой уж вы и командный игрок. Это не страшно, но нужно провести большую работу над своим образом мышления и отношением к другим людям.

Внимательно читайте эту книгу – и впитывайте каждое слово.

• 40 баллов и меньше.

Плохие новости: вы и команда пока что не очень совместимы. Подумайте, почему так произошло. Попробуйте проанализировать свои ответы.

Однако не стоит отчаиваться, всегда можно измениться, главное – хотеть это сделать. Помните, что команда – это отсутствие эгоизма, умение слушать и огромное желание вкладываться не только в свое развитие, но и в развитие тех, кто рядом с вами.

Быть может, раньше вам не доводилось быть в сильных командах или на позиции лидера, но то, что вы держите в руках эту книгу, уже о многом говорит. Изучайте ее и выписывайте интересные мысли, и главное – будьте открытым новым людям и новым знаниям.

Часть II. Создание команды

Глава 1. Необходимые условия для создания команды

Очень важно задать команде несколько векторов, чтобы она смогла образоваться и затем гармонично и эффективно развивалась. Во-первых, у команды должна быть общая цель.

Во-вторых, у нее должно быть какое-то название. Пусть даже неофициальное, неформальное, но от этого ни в коем случае не стоит отказываться. Людям важно себя с чем-то отождествлять. Вспомните, как было в детских лагерях. Тех, кто относился к нашему отряду, мы воспринимали как своих, даже если с ними не дружили и не общались, а ребят из другого отряда – как чужаков. Когда люди объединены в одну группу и эта группа имеет свое название, то отношение к другим участникам коллектива всегда будет как к «своим». Это немаловажный фактор в тимбилдинге, а следовательно, и в создании эффективной, слаженно работающей команде.

В-третьих, очень важны идеология внутри команды и ее ценность. Какие люди работают в конкретной команде? Какие ценности они разделяют? Какими чертами обладают? Речь идет не о портрете людей, а о том, как человек проявляет себя: его развитие, интересы, умение поддерживать партнеров. Все это нужно для того, чтобы создать квалифицированную нетоксичную среду для роста и развития как самой команды, так и каждого ее отдельного участника.

В-четвертых, в команде очень важны традиции: проекты, челленджи, праздники, иными словами – внутрикорпоративная культура, которая не только приносила бы людям радость, но и мотивировала их развиваться. Я говорил про значимость общей цели, однако значительную роль играет и частная цель каждого члена команды. Важно, чтобы были четко прописаны стандарты, к которым должен стремиться каждый участник. Это должно помочь ему достичь и его личных целей.

Немаловажную роль в тимбилдинге также играет система мотивации. Здорово, когда получается придумать какие-то звания внутри команды, подтверждающие непосредственный рост участника и зависящие от показателей его работы в бизнесе.

Как, например, в армии: рядовой, младший сержант, старшина и так далее. Это очень круто, когда внутри команды есть своя градация по квалификации. Тогда люди будут смотреть в команде на самых лучших и стремиться достичь их уровня. Самое главное – обеспечить прямой доступ к ним, чтобы другие участники могли с ними свободно общаться, у них учиться и ими вдохновляться.

Если команда очень большая, то можно сегментировать проекты и челленджи по квалификациям. Например, чем выше квалификация, тем круче обучение и доступнее участие в интересных проектах. Люди будут понимать, что на уровне выше они смогут обрести те знания, которых им не найти в открытом доступе. Потому что подобный специфический опыт можно получить только на работе, развиваясь и достигая поставленных целей в той квалификации, где они находятся сейчас.

Чтобы не быть голословным, расскажу, как все устроено в моей команде. В партнерстве с компанией NL International я создал свой бизнес с собственным сводом правил, ценностей и квалификаций. Напомню, что я занимаюсь сетевым бизнесом, и в его рамках, чтобы люди росли в продажах, были придуманы специальные квалификации.

Разумеется, мы придерживаемся этой системы и закрываем квалификации, созданные NL, однако в рамках своей команды у нас получилось организовать определяющую среду.

Наша команда называется «Клан Турбо», и ее символ – батарейка. Смысл в том, что нам очень важно иметь высокий заряд элемента питания, чтобы достигать поставленных целей и заряжать людей вокруг себя. У нас есть специальные проекты, которые помогают пополнить заряд этой батарейки, например, выездные мероприятия, посвященные обмену знаниями и опытом, как правило, где-то за границей. Мы уже проводили несколько таких мероприятий, суммарно из нашей команды на них побывали 160 человек. Люди знакомятся, строят ценные партнерские отношения, понимают свое предназначение в этом бизнесе и находят собственные точки роста.

Каждый месяц мы пишем декларацию, где фиксируем тот товарооборот, которого хотим достичь. У каждого из них есть цель на определенные промежутки времени, как правило, по кварталам.

Внутри нашей команды мы также ввели собственные квалификации. Например, квалификация «Дон», как дон мафии. Это человек, зарабатывающий от одного миллиона рублей в месяц, делающий определенный товарооборот и оказывающий влияние на развитие всей структуры.

Лично я стараюсь не бежать впереди, расталкивая остальных. Как лидеру, мне важно показать команде, что у меня нет собственного «Я» и эго, которые я хочу реализовать при помощи команды. Нет, я двигаю вперед только команду.

В «Клане Турбо» есть определенные стандарты. Например, мы призываем уважать семейные ценности, поэтому те, кто входит в нашу команду, должны ценить свои семьи, знать и понимать, что такое эмоционально-банковский счет и как важно его пополнять.

Еще одной нашей ценностью является образование. Член нашей команды никогда не стоит на месте в плане знаний. Он должен постоянно обучаться, читать нужную ему литературу и проходить тренинги. Таким образом он насыщается знаниями, которые потом сможет передать другим.

У нас даже есть некая доска почета, которую мы еще называем книгой кейсов. В нее вносят людей, достигших определенного уровня, их истории и результаты. Многие хотят попасть в эту книгу, поэтому для них это существенная мотивация.

Существует еще один очень важный прием – это пиар отдельных лидеров команды. Если человек будет знать, что по достижении определенных результатов его будут пиарить, рассказывая о его достижениях, – это будет отличным вдохновляющим побуждением к действию. Все люди любят внимание, особенно заслуженное, когда человек усердно работал и все его результаты были замечены и оценены по достоинству.

Однажды я услышал фразу от одного очень уважаемого мной человека: «Короля красит его свита». Команда – зеркало руководителя. Она отображает, кто он есть на самом деле, какие у него ценности, цели и интересы, насколько он воодушевлен своей работой и как хорошо умеет мотивировать других людей.

Итак, сначала нужно сделать бренд команды, а после обеспечить к нему доверие для увеличения потока клиентов. Затем мы переходим от общего к частному: более детально «разбираем» команду.

Есть такое понятие, как «упаковка кейса». Если в команде есть сильные лидеры, то нужно правильно их представить: кто эти люди, кем они были, когда пришли, кем стали, какие задачи они уже успели выполнить. Это нужно для того, чтобы человек, только пришедший в команду, нашел в отражении лидеров самого себя. Чтобы он захотел подойти к конкретному наставнику и вместе с ним сделать наилучший результат, потому что у него те же исходные данные, что были когда-то у руководителя, у которого все получилось.

Если в команде много разных лидеров с разными характерами, историями и кейсами, это говорит о том, что вы как лидер очень гибкий и открытый человек. Умеющий слушать и слышать. Это вообще большой плюс, когда руководитель умеет находить подход к любому человеку.

Пиар лидеров также дает понять со стороны, что в команде царит исключительная экосистема, и каждый может прийти туда и с нуля дорасти до руководителя. Люди, глядя на грамотный пиар, охотнее решат начать строить свою карьеру в вашей компании.

Основная причина, почему стоит заняться пиаром команды, – привлечение новых партнеров и клиентов. Если люди видят, что у вас крутая компания, что люди в ней растут, развиваются и с удовольствием работают, то тоже хотят стать ее частью. Именно благодаря продвижению команды этого можно достичь.

Когда вы пиарите своих лидеров, то показываете, какое у вас отличное обучение, какая выдающаяся среда, в которой можно взрастить таких людей и дать им возможность добиваться таких высоких показателей. Вместе с этим растет и лояльность к компании.

Давайте представим, что сейчас я говорю не о сетевом бизнесе, а о традиционном. Например, вы решили заниматься сферой услуг и открыли сеть барбершопов – парикмахерских для мужчин. Вы начинаете формировать бренд своего бизнеса и соответствующую репутацию: даете людям понять, что в вашем барбершопе оказывают качественные услуги. То есть там отличный сервис, сопровождение клиента, программы лояльности и так далее. Дальше, чтобы привлечь еще больше клиентов, вы приглашаете в ваш барбершоп какую-нибудь знаменитость. Она расскажет своей аудитории, как ей понравилось у вас в салоне, как восхитительно ее обслужили и что все прошло идеально. Это формирует лояльность к вашему бизнесу. А после этого вы уже занимаетесь созданием личного бренда ваших мастеров. Например, этот барбер стрижет только звезд, а другой – лучше всех приводит в порядок бороды и так далее.

Это и называется пиаром отдельных людей в команде, что очень увеличивает поток клиентов.

Лично я использую не очень сложную систему пиара своей команды: каждый месяц выкладываю в социальные сети посты с достижениями своих людей и видеообращения, где рассказываю о лидерах и их результатах.

На мой взгляд, большой проблемой многих бизнесменов является то, что они не ценят своих сотрудников и относятся к ним, как к рабочей силе, неодушевленным машинам, которые должны выполнять определенный функционал, и все. Я считаю, что это в корне неправильное отношение. Ведь если задумываться, то только за счет людей, которые пришли в ваш бизнес, он и существует. Все в этом мире создают люди, и друг без друга мы вряд ли чего-то сможем достичь. Поэтому человеческие ценности должны стоять превыше всего остального.

Важно двигаться и развиваться так, как это делает компания Apple. Ведь у них главное – это не название, не то, как работает фирма, сколько зарабатывает и сколько в ней сотрудников. Apple – это их продукция: iPhone, iPad, MacBook, Apple Watch и так далее. Это то, что интересует людей и делает компанию лидером рынка. Поэтому и в вашей команде самым главным должна быть «начинка».

Важно, чтобы каждый член команды понимал, зачем ему нужно развиваться, зарабатывать деньги, брать больше ответственности на себя. Для этого нужно внедрить в его жизнь и работу определенные стандарты. Очень важно помочь ему поставить и его личную цель, и цель, связанную с развитием компании. Например, человек хочет вырасти в уровне дохода до определенной отметки. И чтобы у него это получилось, необходимо прописать и продемонстрировать ему, какие показатели и как он должен их выполнять, за счет каких шагов и действий он сможет прийти к желаемому.

Плодотворнее всего выращивать лидера в своем бизнесе, если вы будете контролировать выполнение им прописанных вами шагов, которые и приведут его к росту, в первую очередь индивидуальному.

Если получится все это создать, то в коллективе будет определенная среда, в которой каждый человек сможет спокойно подойти к другому и спросить: «Как ты это делаешь? Почему у тебя такие показатели, а у меня совсем иные? Я хочу работать, как ты». В здоровой и комфортной среде люди будут более охотно и открыто делиться своим опытом и знаниями.

Поговорим о том, в чем тогда выгода человека от помощи другим. Дело не в самой выгоде, а в созданной среде и ценностях, которые разделяет компания. Тот, кто сегодня помог другому, знает, что завтра в случае нужды ему тоже помогут: ценными знаниями или практичным советом. Когда люди помогают друг другу – это правильно. Это та среда, которую я рекомендую создавать всем лидерам в своих компаниях.

Моя организация состоит из 85 тысяч человек. Это довольно большая структура, в которой каждый строит свой бизнес и зарабатывает деньги. Задача же руководителей заключается в том, чтобы каждый из членов этой структуры мог создать свою команду, самостоятельно научиться чему-либо и, самое главное, обучить других. Таким образом может существовать надежная саморазвивающаяся система. Только так предприниматель сможет выйти из операционного управления, к чему и должен стремиться каждый желающий стать успешным бизнесмен. Иначе это будет не предприятие, а самозанятость.

Самостоятельно развивающаяся система дает поле для масштабирования бизнеса, без которого человек никогда не сможет много зарабатывать. Поэтому очень важно создать в своей нише подобную самоходную систему, ведь в каждой сфере, в каждом конкретном бизнесе есть свои нюансы и тонкости, которые нужно понимать и изучать для дальнейшего развития.

Эмпирическим путем я вывел, что в поле зрения одного индивидуума может быть не два, не три, не пять человек, а целых 25! Это ключевые люди, с которыми он может постоянно находиться в контакте и вести работу. То есть потенциально в каждой компании может быть 25 человек, из которых можно вырастить сильных игроков, постоянно с ними общаясь и мотивируя их на новые свершения.

Например, в своем бизнесе я набираю группу из 25 человек – это те, кто уже демонстрирует хорошие показатели эффективности, – и создаю общий чат. В течение определенного времени я постоянно нахожусь с ними в контакте, и они в любой момент могут задать мне вопрос, узнать мое мнение по тому или иному вопросу. В дальнейшем никто не мешает им сделать так же: создать свои чаты, обучить людей уже из своей команды, помочь им расти и развиваться.

Раз в неделю можно проводить совместные планерки или индивидуальный коучинг на понимание и разбор целей. Не нужно зацикливаться на чем-то одном, формат общения и обучения может быть разным. Никто лучше вас самих не знает, что будет более эффективным именно в вашем бизнесе. На подобное личное обучение очень важно брать тех, в чьем росте вы заинтересованы. Не стоит набирать всех подряд. Лидер всегда интуитивно чувствует, в ком есть потенциал и кто при минимуме вложений сможет выдать отличный результат, потому что в нем уже живет огромное желание расти и развиваться.

Когда вы выводите людей на определенный уровень амбиций, то их дальнейшее развитие уже будет определяться созданной вокруг них средой. Среда – это ведь не только комфортные условия, правильные ценности и общие цели. Это еще и люди, которые будут мотивировать человека. Поэтому очень важно, чтобы участники одной команды были с разным уровнем дохода, достижений и стремлений. Если человек, зарабатывающий 100 тысяч рублей, увидит, что в его команде кто-то получает 300 тысяч рублей, то будет знать, что ему есть куда расти. Он тоже захочет таких результатов, поэтому будет к ним стремиться. Более того – если среда будет благоприятной, то он сможет подойти к тому, кто зарабатывает больше, и спросить, как у него это получилось.

Поэтому операционно я, конечно, не работаю со всей своей структурой, а всего лишь с 25 сотрудниками. Но я знаю, что, вложившись в них, потом получу результат с количеством в 100, 200 или даже 500 человек, которые будут успешно развиваться в рамках моей структуры. Потому что созданная мной среда подразумевает постоянное обучение других членов команды и готовность любого сотрудника помочь другому.

Я всегда даю людям несколько шансов, но если вижу, что человек систематически ошибается в одних и тех же действиях, пропускает обучение, то я дисквалифицирую его и беру нового человека. Может, ему даже не понадобится полностью проходить обучение, его просто нужно «включить» в эту тему. За таких людей я всегда с большой охотой берусь.

Новый человек, кстати, может быть и совсем новичком в сетевом бизнесе. Я беру его, если понимаю, что он имеет уже какой-то интересный мне бэкграунд. Я осознаю, что его личный опыт при минимальных инвестициях поможет ему быстро добиться блестящего результата.

В этом деле также важно убирать свои личные ощущения. Если человек при каких-либо обстоятельствах не выполняет поставленную перед ним задачу, это не значит, что он плохой, просто ему это не надо. В этом случае вам не стоит тратить время друг друга. Сохраняйте нейтральные отношения, потому что никогда не знаешь, где и при каких обстоятельствах можно еще встретиться с этим человеком.