Текст книги "Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе"

Глава 10
Как не волноваться перед презентацией

Если вы продавец, то презентации – один из ваших основных рабочих инструментов. Научиться делать их хорошо – ваш профессиональный долг. Лично я сделал, наверное, более тысячи презентаций и волновался всегда. Иногда это волнение доходило до панических состояний, иногда было легким и практически незаметным. Но оно всегда было! И, безусловно, меня всегда мучил вопрос: как не волноваться перед презентацией? Поначалу я пытался найти на него ответ в открытых источниках информации, а потом решил обратиться к опыту профессионалов и дошел до самого верха. А дело было так.

Как-то раз я оказался на мероприятии, куда на своем вертолете прилетел президент крупной американской корпорации для общения с нами – избранными талантами компании, которых готовили к топовым должностям. Нас было человек тридцать, и мы сидели в небольшой аудитории, похожей на греческий амфитеатр. Президент зашел с верхнего входа, оглядел наши спины, покашлял в кулак и пошел вниз. Все развернулись в его сторону.

– Откуда вы? – спросил он ближайшего к нему участника.

– Из Бразилии…

– О, Бразилия, я помню как… – и рассказал какой-то забавный случай. – А вы? – обратился к следующему.

– Из Египта.

– Египет! Отличное место. Я помню, как мы вели один проект… А вы?

– Я из Венесуэлы!

– О, это прекрасное место! Венесуэла!

И так далее. Спускаясь, он смог переговорить еще с несколькими людьми, а выйдя на кафедру, начал формальное запланированное выступление. Он был эмоционален, казалось, слегка взволнован, выступал, сильно жестикулируя. Но меня интересовал не сам президент. Уж слишком я был далек от него на своей должности и, скорее всего, видел его первый и последний раз в жизни. Меня интересовала тренер, которая его консультировала. Она тоже приехала на наше мероприятие. Я всячески искал встречи с ней, чтобы задать единственный вопрос, ответ на который должен был мне помочь избавиться от постоянного страха выступлений.

На следующий день после нескольких попыток мне все же удалось поговорить с тренером президента – милой пожилой американкой, чем-то похожей на королеву Великобритании Елизавету II. Она уделила мне всего пятнадцать минут. Но этого было более чем достаточно.

– Что вас интересует? – спросила тренер. – Всего один вопрос: как не волноваться перед презентацией? – И это все? – Да, абсолютно! Так все-таки как? – Никак… – В смысле? – не понял я. Такого ответа я ожидал меньше всего. – Все волнуются. Меняется только степень этого волнения. – То есть как все? И президент волнуется? – И президент. – Но как же? Он обычно так спокоен! – возразил я. – Вы видели, как он заходил в аудиторию? – Да. – Что он делал, когда спускался? – Задавал вопросы. – И знаете зачем?

– Нет!

– Он так успокаивался. Это его своеобразный ритуал, если хотите.

– Неужели он нервничал?! – удивился я, все еще не веря.

– Все нервничают. И он не исключение. Прежде чем начать выступление, он установил контакт с публикой. Это помогло ему расслабиться. Взять ситуацию под контроль.

– Но ведь не всегда есть такая возможность – говорить с публикой до выступления. Часто приходится сразу же выходить и начинать.

– Не всегда – это верно. Но тогда он использует другие приемы расслабления.

– А какие?

– У него их немало, как, впрочем, и у большинства высшего руководства.

– И что же мне тогда делать?

– Ничего. Принять это как данность. И, конечно, больше практики.

Вот так. Оказалось, что не я один страдал от этого страха – от него мучаются все, вплоть до президентов корпораций. Отличаются, видимо, только степени этого мучения.

Я помню время, когда практически не знал страха выступлений. Причиной тому был алкоголь – я всегда выпивал перед презентацией. Иногда я пил чисто символически, а иногда – прилично, достаточно, чтобы слегка опьянеть. Мне это позволялось: я был директором небольшой американской компании, меня никто не контролировал, мой босс сидел далеко за пределами России. А главное – бизнес стремительно рос вверх, и всем было абсолютно плевать, в каком состоянии я делаю презентации. Почему? Из-за моих успехов. Да и, повторюсь, компания была небольшая, и руководство мое сидело за рубежом. Но я, конечно, старался не выдавать своего состояния, так что мало кто догадывался, что я был не совсем трезв.

Но те времена прошли, я работал в крупной корпорации. Выпить я уже не мог, и выступления, особенно перед большим количеством людей, давались мне все сложнее и сложнее. Иногда я глотал валидол, чтобы расслабиться, но по сравнению с выпивкой он помогал мало. За день до крупного выступления я плохо спал. Иногда бессонница начиналась за несколько дней, если выступление было особенно важным. А ведь я был руководителем бизнеса! И так сильно переживал. Никто не видел моего волнения – выступал я хорошо, со страстью, но за каждым таким выступлением скрывалась тяжелая «подготовка» в виде бессонных ночей.

Как-то раз мне пришлось открывать крупный технологический центр в известном московском бизнес-центре. На открытие пригласили кучу людей – клиентов, журналистов и прочих важных гостей. Я должен был сказать вступительное слово и вести все мероприятие. Сам факт проведения мероприятия мало волновал меня, но вот вступительное слово, особенно перед камерами… Известно, что страх сохраняется только первые секунды выступления, а потом быстро уходит. Да, вас может немного потрясти. На вашем лице дернутся несколько мускулов. Вероятно, оно даже скривится. Но все это не смертельно. Дальше вас отпустит, и все пойдет как по маслу. Страшно лишь вначале.

В общем, на тот момент сказать, что я не могу выступить, было, мягко говоря, уже несерьезно и даже непрофессионально. Я подумал и… побежал на курсы по проведению презентаций. Это после того, как сделал их несколько сотен. На первом занятии нас заставили выйти и сделать презентацию перед всеми присутствующими. Многие из присутствующих боялись. Одна дама и вовсе отказалась выходить. Я вышел и сделал презентацию о себе. Так, импровизация. Хотя и тут мне почему-то было страшно. Из зала раздался голос:

– Простите, а наш тренер он или вы? – спросила одна девушка у нашего тренера.

После занятия тот подошел ко мне и сказал, что здесь мне нечего делать – я делаю презентации не хуже него, а он занимается этим всю свою жизнь. На вопрос о том, как справляться со страхом, у него ответа не было. В общем, на занятия я больше не пошел. Хотя деньги отдал за весь курс. Ну да ладно. Как говорится, любой опыт стоит денег.

Наступил день открытия центра. Операторы настраивали камеры. Мне прицепили микрофон на воротник рубашки. Я сидел за сценой и ждал, когда меня вызовут. Иногда сквозь щель в фанерной стене я смотрел в зал и видел, как он заполняется людьми. Мне становилось все хуже и хуже. Я готов был исчезнуть, провалиться сквозь землю, сделать все что угодно, лишь бы не выходить туда. До этого я выступал перед камерами не один раз, но так страшно, как в тот момент, мне еще не было. В общем, меня стало накрывать. Я не знал, что делать. Руки мои дрожали, а это было совсем плохо. И тут случилось чудо: за сцену зашел официант и поставил на подоконник поднос с бокалами шампанского. Затем он ушел. Я схватил один и выпил. Полегчало. Я повторил. После второго руки перестали дрожать. После третьего стало хорошо. А после четвертого – так вообще отлично. После пятого мне захотелось общаться с людьми. Собственно, на этом я остановился, почувствовав, что ноги стали ватными, и пару раз зевнув. Выступление я начал с анекдота, вызвав овации публики… Мало кто из присутствующих понял причину такого спокойствия. Во время фуршета ко мне подошел мой подчиненный – руководитель одного из бизнесов. Он был поражен выступлением.

– Коль, как это тебе удалось?

– Что именно?

– Как ты смог так выступить?

– Тебе понравилось?

– Это было классно. Я поражаюсь твоему спокойствию и профессионализму.

– Спасибо. Мне приятно.

– Ты расскажешь, в чем секрет?

– Секрет?

– Да. Как тебе удалось?

– Ты действительно хочешь это знать?

– Очень.

– Пойдем!

Я потащил его за сцену и показал поднос с шампанским, на котором стояло несколько пустых бокалов.

– Вот, собственно, и весь секрет моего выступления!

Тут главное было не перебрать, но это я умел делать, особенно в такие серьезные моменты. Конечно, этот случай является исключением из общего правила, и пить перед презентацией можно лишь в самом крайнем случае. И нет никакой гарантии, что вас на этом не поймают. Думаю, все же лучше проглотить успокаивающую таблетку. Это может быть банальный валидол – я часто к нему прибегал. Он купирует панику, а это ваш худший враг в таких ситуациях.

В конце этой главы я хотел бы дать несколько советов, как сделать выступление менее мучительным.

• Выпишите несколько первых предложений на бумагу (в ежедневник или просто на лист). Если вдруг почувствуете прилив страха, то просто начните их читать. И все. Никто на это не обратит внимание, а у вас будет время успокоиться и прийти в себя. Пусть этих предложений будет пять или шесть – на всякий случай.

• По возможности позанимайтесь предварительно спортом. Лучше всего – бегом, чтобы из вас вышел пот, с которым, как я уже писал, уйдут и гормоны страха. В общем, вам нужно хорошо пропотеть. К сожалению, часто такой возможности нет. Тогда вы можете сделать упражнение «планка» или просто поприседать.

• На всякий случай имейте с собой успокоительные средства. От того, что вы их примете, не произойдет ничего плохого.

• Помните: ваше выступление не изменит в жизни по большому счету ничего. Как правило, увольняют людей (равно как и повышают) совсем не за выступления и умение делать презентации, а абсолютно по другим причинам. Так что знайте: волнуетесь вы или нет – это никак не повлияет на вашу карьеру.

• Не гоните из головы мысли о предстоящей презентации, какими бы навязчивыми они ни были. Навязчивые мысли уходят лишь тогда, когда им позволяют оставаться в голове. Иначе они прилипают лишь сильнее. Смотрите на них как на кадры кинофильма. Пришли и пусть себе сидят. Когда поймут, что они больше не интересны – сами уйдут.

• И еще: никогда не делайте презентацию с похмелья. Это самое опасное. Несколько раз меня при этом охватывал такой мучительный страх, что я с трудом заканчивал презентацию.

Если вы станете придерживаться этих правил, то страх будет не таким мучительным. И помните: ваш страх – показатель того, что вам не все равно, что вы серьезно относитесь к этому выступлению и что на вас в конечном счете можно рассчитывать. Один раз я проводил собеседование с миловидной девушкой, претендовавшей на место личного ассистента. Она абсолютно не нервничала, все время улыбалась и вела себя как опытный переговорщик. В общем, оставила очень приятное впечатление. В итоге мы ее взяли. Она ушла из компании ровно через три месяца, как только нашла более высокооплачиваемую работу.

После нее я взял молоденькую выпускницу из МГУ, которая так нервничала на собеседовании, что краснела и дрожала. Ей было мучительно страшно. Она не справлялась с эмоциями, но я решил ее взять, дать ей шанс. Вскоре она стала самым лучшим сотрудником компании и работает там до сих пор и уже далеко не на позиции ассистента руководителя. Так что не бойтесь нервничать, часто это бывает даже полезно. Знайте, что на тех, кто нервничает, вы всегда можете рассчитывать. Им не все равно!

Глава 11
Специфика продаж в крупные компании

Тема продаж в крупные компании всегда стояла особняком, и на это есть свои причины. Если мы рассмотрим специфику продаж в маленькие и средние компании, то увидим, что решение в них принимается одним или двумя людьми – руководителями или техническими экспертами. Ограниченный круг ответственных лиц существенно упрощает задачу и делает схему продаж достаточно прямолинейной. По большому счету вам нужно установить, кто принимает решение о закупках, найти выход на этого человека и дальше работать с ним и, если требуется, с его командой. То есть вопрос сводится к отдельной личности, максимум двум. И тут уже все будет зависеть от способностей продавца.

Однако ситуация кардинально меняется, если ваш заказчик – крупная компания. Здесь решение о закупках зависит в большинстве случаев не от одного человека. Есть и многочисленные руководители департаментов, и финансисты, и технические эксперты. Часто многие из них поддерживают ваших конкурентов. И вам недостаточно убедить кого-то одного из них: нужно расположить к себе целый клан людей, понять, как он устроен и за какие ниточки необходимо тянуть, чтобы продать свой товар. Сделки в таких компаниях могут длиться годами – особенно если компании государственные. Часто бывает так, что начинает их один продавец, продолжает другой, а закрывает третий.

Один раз я был в ситуации, когда закрывал сделку, будучи уже третьим продавцом. Это была сделка по буровому софту. С момента первых переговоров до подписания контракта прошло два года. Конечно, основную часть работы выполнил первый продавец, посеяв первые семена. А именно – объехав все предприятия заказчика, сделав нужные презентации, установив на компьютерах ПО (эту часть делал технический специалист) и, конечно, выстроив множество неформальных отношений. На все это ушел год. К тому времени, когда программное обеспечение зарекомендовало себя в компании с лучшей стороны, продавца уволили (или он уволился). В общем, к делу приступил второй продавец. Он в основном занимался контрактной заботой, продвигал договор к подписанию внутри крупной бюрократической системы заказчика. Не думайте, что это легко. Часто на заключение договора может уйти больше года. Медленная бюрократическая система тормозит процесс как может. Вам понадобятся связи с юристами, контрактниками, финансистами, то есть с теми, кто способен продвигать этот вопрос у себя в компании. Без их помощи у вас ничего не получится. Как-то раз я согласовывал контракт в крупной нефтяной компании в течение девяти месяцев и был уже близок к его подписанию – оставалось последнее согласование. На дворе было 27 декабря. Естественно, закрыть контракт необходимо было до конца года – и нам, и заказчику. В общем, я готовился к своеобразному подарку на Новый год для себя и для компании. Утром мне позвонил куратор контракта со стороны нефтяной компании.

– Коля, тут есть небольшие проблемы… – начал он издалека.

– С контрактом?! – опешил я. – Что случилось?

– Ну не переживай ты так!

– Марат, вы же завтра обещали подписать.

– Да, обещали, но тут такое… Я и не думал.

– Что такое?

– В общем, он вылетел из системы согласования.

– Как это? Разве это возможно?

– Как выяснилось – да. Мы превысили срок возможного согласования.

– Девять месяцев? – у меня стали подкашиваться ноги.

– Да…

– И что теперь делать?

– А что делать? Ничего не делать. Заново начинать.

– Так у нас же всего три дня, а мы за девять месяцев не смогли!

В трубке воцарилось молчание. Марат, видимо, не знал, что мне еще сказать. Сделать за три дня то, что не смогли за девять месяцев, не представлялось возможным.

– Ну что ты меня мучаешь?! – возмутился вдруг Марат. – Откуда мне знать, что делать?!

– Сделай мне пропуск! Срочно! – закричал я в трубку.

– Хорошо… – тут же согласился он, чувствуя за собой вину.

К моему счастью, в компании работала одна моя знакомая – бывшая коллега и очень ответственный человек. За три дня мы пробежали с ней все возможные кабинеты, собрали все нужные согласования и подписи и 31 числа подписали контракт. Думаю, мы тогда сделали невозможное. Но факт есть факт – сделка была закрыта. Однако причиной этой ситуации, по большому счету, был я сам. Дело в том, что я ошибся в выборе коуча (тренера) внутри компании-заказчика, то есть человека, который мог бы давать мне информацию о том, что происходит в компании. Опираясь на эти сведения, можно было развивать сделку в правильном русле. Я выбрал в коучи Марата и всецело полагался на него. Мы ходили по ресторанам, он мне много чего рассказывал, и я следовал его рекомендациям. Но то же самое он делал и с моими конкурентами, в итоге запутывая и их, и меня. Только перед лицом катастрофы я вспомнил про старую знакомую, которая в итоге и помогла мне закрыть контракт.

Но вернемся к буровой сделке. Второй продавец ушел из компании, когда контракт был уже почти готов. Оставались сущие пустяки – юридические замечания. В общем, на процедуру подписания поехал я, хотя и занимался этим контрактом чуть больше недели. За эту сделку я получил награду, заказчик объявил мне благодарность. Мне достались все лавры. А про первых двух продавцов никто и не вспомнил. Так что фортуна в этом конкретном случае повернулась ко мне лицом. Безусловно, за два года мы могли потерять этот контракт не раз, но в этой сделке была выстроена правильная схема контактов.

• Финансы: второй продавец знал лично финансового директора, и тот помог выделить бюджет на сделку.

• Техническая часть: первый продавец организовал множество презентаций и бесплатных установок на компьютерах заказчика, заручившись поддержкой технарей.

• Юридическая часть: второй продавец установил отличные отношения с главным юристом компании и познакомил меня с ним до своего увольнения.

• Коуч: у первого продавца было два коуча-информатора из центрального офиса. Они помогли грамотно провести сделку, указав на ошибки и проблемы конкурентов. Мы двигались вперед, полагаясь на их советы.

В общем, сделку мы закрыли потому, что выстроили взаимодействия на всех уровнях. И если бы какое-то из них не было нами проработано, то все могло сорваться. Технари бы выбрали другое решение, финансисты – не выделили бюджет, юристы – не пошли бы на согласование спорных моментов в договоре. Но главным успехом тут был выбор коуча. Если бы мы (а точнее – первый продавец) ошиблись с ним, то все пошло бы совершенно в другом направлении. Так что основной вывод этой главы – ищите правильного коуча. Он поможет вам выстроить нужную схему контактов, а та, в свою очередь, – закрыть сделку.

Кстати, коучем может быть кто угодно, начиная с рядового водителя и заканчивая президентом компании. Главный критерий выбора коуча – не его вес и статус в компании, а информированность. Это своеобразные любители баек, но именно эти сплетни и помогут вам закрыть свою сделку.

Например, коучем может быть личный ассистент крупного руководителя. Я знал одну очень успешную женщину-продавца, которая первым делом устанавливала неформальные отношения с личными ассистентами руководителей. Те рассказывали ей обо всем, что происходит в компании, и это сильно помогало с продажами. Коуч – своего рода дирижер сделки, он поможет вам расставить приоритеты так, чтобы вы вовремя тянули за нужные струны, управляли всем процессом, а в конечном итоге – закрывали сделки!

Глава 12
Немного о скидках

Конечно, вопрос цены стоит наиболее остро практически при любых продажах. Неважно, что вы продаете – бытовой прибор или сложнейший инжиниринговый проект с кучей железа и софта. Цена в обоих случаях будет важным, а порой и единственным критерием при принятии решения заказчиком. Я думаю, что причины этого объяснять не стоит. Конечно, бывают и исключения. Например, когда ваше решение уникально и у вас нет конкурентов, то вопрос цены уходит на второй план. Или же ваш продукт имеет уникальную ценность для заказчика. Но подобное случается крайне редко, хотя мне доводилось бывать и в таких ситуациях. Однако мы на них рассчитывать не будем и представим, что все-таки находимся в ситуации высокой конкуренции и наш продукт легко заменяем продуктом конкурентов.

Прежде чем продолжать разговор о ценах, я бы хотел рассказать об одном интересном наблюдении. В экономической теории есть такое направление, как экономика счастья. Она изучает индексы счастья в различных странах. Этих индексов много, и высчитываются они по различным формулам. Но, например, по одному из них самыми счастливыми людьми считаются жители далеко не самой богатой страны – Коста-Рики! Не кажется ли вам это странным? Почему так? А дело в том, что, как показали исследования, люди чувствуют себя несчастными вовсе не оттого, что у них чего-то нет, а потому, что это есть у их соседа. То есть основная причина их страданий заключается в сравнении себя с другими – как правило, коллегами, соседями, друзьями. Сразу вспоминается один анекдот про золотую рыбку и мужика, который ее поймал. Рыбка сказала:

– Я исполню любое твое желание, если ты меня выпустишь. Но твоему соседу сделаю в два раза больше! Так что ты хочешь?

– Выколи мне глаз! – недолго думая, ответил мужик.

Такой вот печальный, но очень правдивый анекдот. Парадокс? Вовсе нет. Действительно, исследования показали, что страдают люди не от бедности, а оттого, что сравнение с соседом оказывается не в их пользу. «При чем тут скидки?» – спросите вы. Покупателя беспокоит не столько сама цена товара, сколько ее сравнение с ценой конкурента. Допустим, вы решили купить машину. У вас есть несколько любимых марок, из которых вы планируете выбирать. В этот момент вы начинаете сравнивать цены и выбираете подходящее для вас соотношение цена/качество/комфорт. В общем и целом так происходит при выборе практически любого товара. Чтобы сделать это соотношение наиболее привлекательным, вы зачастую просите дать вам скидку, и нередко вам ее дают. Получив желаемое, вы делаете покупку.

Но тут происходит самое интересное. Как правило, размер скидки определен заранее, и часто продавец повышает цену продукта именно на размер этой скидки. Поясню, что я имею в виду. Мы продавали программные продукты одной западной компании на российский рынок и часто высылали клиенту прайс-лист. Перед заключением сделки заказчик требовал дать ему скидку в обмен на что-то. Например:

– Вы можете дать мне скидку? Наш директор вас лично просит, – часто слышал я.

– Хорошо, мы постараемся вам ее дать, но только вы тогда подпишете контракт до конца недели! В обмен на эту скидку.

– Согласны, так сколько вы нам дадите?

– Я дам вам пять процентов, больше не могу.

– Может, семь?

– Нет, пять и точка!

– Хорошо! Давайте хоть пять!

– Договорились, – заканчивал я диалог.

Иногда приходилось сходиться на десяти процентах скидки, но редко – на большей цифре. В итоге они подписывали контракт до конца недели, в крайнем случае – месяца, а я давал им обещанную скидку. Но все поменялось после того, как в наш регион включили бывшие азиатские республики СССР. Теперь прием с пятью-семью процентами скидки не работал, ведь там человек, не умеющий торговаться, не заслуживает уважения местных жителей. В общем, старые приемы перестали работать, и стандартный диалог уже не заканчивался договоренностью о подписании контракта. Происходило примерно следующее:

– Вы можете дать мне скидку? Мы вас очень просим, – начинал предполагаемый покупатель.

– Хорошо, но тогда вы подпишете контракт до конца недели.

– Согласны, так сколько вы дадите?

– Я дам вам пять процентов, больше не могу.

– Сколько?!

– Пять, ну максимум семь! – пытался давить я.

– Это несерьезно!

– Это нормальная скидка!

– Тогда мы купим у конкурентов!

– Так сколько же вы хотите? – недоумевал я.

– Двадцать процентов!

– Это нереально!

– Прощайте!

Такие диалоги случались у меня все чаще. Естественно, они не приводили к сделкам и не добавляли мне веса как продавцу. Пока однажды мне на помощь не пришел один знакомый продавец по имени Алексей. Он сказал:

– Да что ты с ними возишься? Дай им, что они хотят. Сам понимаешь, Восток – дело тонкое!

– Но я не могу! Мне разрешено только семь процентов скидки, в крайнем случае – десять, если одобрит босс.

– А сколько им надо?

– Двадцать! Это же нереально!

– Так увеличь свой прайс на двадцать пять процентов и скидывай двадцать! В итоге выйдешь на базовую цену.

– То есть вообще без скидок? – удивился я.

– То есть вообще. Они-то цен не знают. Не хотят пять или семь, так ничего вообще не получат! – поставил он точку.

– А как же я прайс увеличу на двадцать пять процентов?

– Очень просто – умножь цены на одну целую, двадцать пять сотых!

И тут я вспомнил очень подходящий анекдот, когда Василий Иванович вернулся из Англии миллионером.

– А как ты, Василий Иванович, заработал миллион? – спросил Петька.

– В карты, в очко выиграл. Лорд один сказал: «У меня двадцать одно!» Я ему: «Покажи!» – А он?

– А он поморщился и говорит: «У нас проверять не принято.

Джентльмены верят на слово». Вот тут-то мне как поперло, как поперло!

Поперло и у нас. Мы просто увеличили прайс на 25 % и скидывали 20 %, причем сделали это официально – убедили руководство, что так будет лучше. Все азиатские клиенты были безумно счастливы. Конечно, мы всегда подчеркивали эксклюзивность данной скидки и отмечали, что даем ее впервые в истории и что ее одобрил сам президент компании… В общем – поперло!

К чему я все это? К тому, что скидка – вещь очень субъективная, и вы никогда не узнаете, сколько стоит товар на самом деле и какова у него маржа. Более того, вы не узнаете и то, сколько накинуто сверху в прайсе, если вы покупатель. Если же вы продавец, то учитесь пользоваться скидкой, чтобы добиваться расположения покупателя, а как следствие – закрывать сделку. И еще: никогда не пытайтесь размышлять за покупателя – что для него дорого, а что нет. Как показывает практика, восприятие одной и той же цены человеком и компанией – вещи абсолютно разные. А человеком в данном случае являетесь вы. Так что используйте скидки, чтобы строить свои отношения с заказчиком и добиваться закрытия сделки, а не чтобы кому-то что-то сэкономить.