Текст книги "Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе"

Глава 16
Формируйте свой стиль

Прежде всего я хотел бы пояснить, что имею в виду под словом «стиль». Вкратце это совокупность факторов, которая отличает одного продавца от другого, выделяет его из толпы, делает заметным для всех окружающих. Конечно, это может быть и собственный стиль в одежде, поведении, в манере держаться на публике и говорить. Но это обязательно должно выделять продавца, делать отличным от других. Вы скажете, что во многих компаниях есть принятый протокол одежды для проведения встреч, и нарушать его крайне не рекомендуется. К тому же существуют элементарные правила этикета. Но я не призываю выделяться за счет их несоблюдения. Я призываю отличаться своей индивидуальностью, харизмой, если хотите, личностными особенностями.

За 15 лет работы мне довелось видеть множество разных продавцов, которые сильно выделялись из толпы. Но, пожалуй, из всего этого множества мне больше всего запомнился мой приятель из Лондона Натан. Возможно, многим его стиль покажется странным, и они спросят, почему я выбрал именно его в качестве героя этой главы. Отвечу: более отличного от всех и запоминающегося продавца мне встречать не доводилось!

Когда я возглавил филиал одной американской компании, меня на полгода отправили в Лондон поработать в ее штаб-квартире. Делалось это исключительно для того, чтобы ко мне присмотреться, изучить меня, понять: правильный ли выбор сделала компания, назначив меня на место директора региона. Я понимал цель моего приглашения в Лондон и вел себя предельно аккуратно и корректно, чтобы не вызвать раздражения и недовольства руководства, но при этом всегда защищал свою позицию и не давал себя в обиду. По сути, для меня это был испытательный срок. Тогда я работал по западному контракту, который могли разорвать в любой момент, причем без компенсационных выплат. Кроме меня в офисе был еще один русский – продавец Натан. Он переехал в Лондон много лет назад, почти сразу после окончания института, и всячески пытался ассимилироваться в англосаксонской культуре. С разной степенью успеха. Он как раз курировал мой регион – Россию и СНГ. Несмотря на наличие друзей в Англии, Натан показался мне очень одиноким и отстраненным человеком. Он был нервным, непоследовательным, пугливым и очень чувствительным. Казалось, что в голове его блуждают какие-то случайные, ведомые лишь ему мысли, и каждая из них способна увлечь за собой Натана. Хорошо, если недалеко, но бывало по-разному. Он часто вскакивал с места, испуганно оглядывался по сторонам и говорил, что ему срочно нужно куда-то лететь. Помощница судорожно бронировала ему билеты (иногда даже бизнес-класс, потому что обычные были не всегда). И он летел…

Однажды Натан вскочил со своего места и заявил мне, что нам срочно надо лететь в… Казахстан. Я спросил:

– Зачем?

– Я давно обещал туда слетать!

– Кому обещал? – удивился я, не зная, как на все это реагировать.

– Заказчикам!

– И когда?

– Лучше завтра утром! – твердо заявил Натан.

– А может, запланируем и как-нибудь… обсудим?

Он не дослушал меня – кинулся к своей помощнице Джеки и стал с ней искать билеты на ближайший рейс. В итоге мы вылетели ночью. Бизнес-классом. Стыковочным рейсом через Турцию. Очень неудобным рейсом, я бы сказал. К кому мы летим, я понятия не имел.

Джеки поселила нас в одном из лучших отелей с безумно высокими ценами. Другие, видимо, просто были заняты. Утром мы встретились с Натаном за завтраком, и он достал из кармана джинсов потертую бумажку, распечатанную на принтере. На ней виднелись расплывчатые строки текста.

– Что это? – спросил я, вглядываясь в помятую бумагу.

– База здешних клиентов.

– Всех, что есть?

– Всех! А что – мало?! – возмутился Натан.

Клиентов было всего семь. Как выяснилось позже, Натан никому из них не звонил заранее, а следовательно – не сообщил о нашем приезде. Из семи компаний с нами встретилась в итоге только одна, да и то потому, что им было неудобно отказать Натану. Технический директор компании был его старым знакомым. Остальные компании либо уже переехали в другие места, либо закрылись, либо просто не отвечали на звонки. Через час мы сделали формальную презентацию в той единственной компании, что согласилась с нами встретиться. Нас особо не слушали. Кто-то продолжал печатать письма в компьютере, кто-то играл в телефоне, а кто-то просто смотрел в окно. Потом мы попили чаю с директором-иностранцем и мило о чем-то побеседовали. На этом и распрощались. Я недоумевал: и стоило тащиться в такую даль ради протокольной презентации одному из заказчиков, который нас даже не ждал? Мне это показалось тогда очень неразумным и спонтанным.

Но самое интересное случилось на выходе из здания бизнес-центра. Натан заметил табличку с названием корейской компании и, чувствуя передо мной некую вину, предложил зайти. Я сопротивлялся:

– Натан, такие вещи заранее планируют, а не в день приезда. Я не пойду, даже неудобно как-то.

– А я считаю, что надо зайти. Вдруг они купят? Это известные корейцы!

– Да брось ты, мы же не часы или ручки продаем, а дорогое программное обеспечение.

– Давай зайдем. Давай, а?

– Да ну…

– Ну давай! А вдруг?

– Ну давай, – согласился я, вспомнив, что нам нужно будет отчитаться о поездке, и одной компании для этого будет явно недостаточно.

Несмотря на мой скептицизм, корейцы приняли нас радушно, словно давно ждали. Напоили чаем, выслушали презентацию, покивали, мило улыбаясь.

Большая часть из них не говорила по-английски, и это меня очень смущало – ведь презентация была на английском. Корейцы так и не задали ни одного вопроса, и у меня сложилось впечатление, что они вообще не понимают, что делает наше ПО. Мы закончили презентацию, распрощались и вышли из здания. Натан спросил меня:

– Как думаешь, купят?

– Что купят?

– Ну софт наш.

– Нет, они и не поняли, наверное, что это софт. Ни одного вопроса не задали!

– А я думаю – купят!

– Да брось…

– Я почти уверен, что купят!

– Брось ты!

И они действительно купили. Только через год после нашего визита. Мне сложно судить, повлиял ли на эту закупку наш визит или корейцы получили распоряжение из штаб-квартиры. Но факт остается фактом – закупку мы отнесли на свой счет.

Куда бы мы ни приходили с Натаном, все время что-нибудь случалось. То у него не работали нужные шрифты, то не загружалась презентация, и нам приходилось на пару импровизировать, а то и вовсе в здании отключали электроэнергию. Но самое интересное – Натану все сходило с рук. Заказчики его безумно любили. А главное – ждали…

Да, он был далек от идеала, но когда вместо него приезжал кто-нибудь другой, то недовольные заказчики звонили мне и требовали, чтобы в другой раз я послал к ним только Натана. Между собой они часто говорили:

– А ты видел его желтую бабочку?

– А зеленый пиджак?

– А помнишь, он забыл свой компьютер в туалете? Прямо рядом с унитазом!

– Что там компьютер, он забыл, как наша компания называется! Спутал нас с другой!

– Вот чудной!

– Да уж…

Да, он таким и был. Чудным. Но покупать хотели именно его, а не товар, который он представлял. А ведь это – самое главное в продажах, поэтому – ищите свой стиль. И пусть он у вас будет не как у Натана, но главное, чтобы он все-таки был. Любой. Запоминающийся!

Вспоминаю еще одного очень интересного продавца. Карьеру свою он начинал как охранник посольства одной из стран СНГ. Позже стал фотографом, затем – стилистом. Как он оказался в продажах – мне не известно. У этого продавца было одно очень интересное свойство – он продавал только в Газпром. И никуда больше. Причем продавал он туда все подряд, независимо от того, где работал. Контракты были большими, но редкими, что на самом деле характерно для крупных компаний. Сделки свои он готовил подолгу – год или два, но всегда их закрывал. Про него говорили: «Его в дверь, а он в окно». Или: «Этому проще дать, чем объяснить, почему нет». Газпромовцы часто на него ругались, обвиняли в разных бедах и несчастьях, но покупали только у него. Почему так? Не знаю. Периодически на него нападала хандра, и он брал отпуск. Примерно на год. Уезжал в другую страну и жил там как местный житель, потом возвращался в Россию. И это ему разрешалось, ведь таких специалистов по Газпрому было просто не найти. Он так до сих пор и продает туда, поговаривают – удачно. Даже несмотря на кризис.

Заканчивая эту главу, хотел бы еще раз подчеркнуть: вы сами должны найти свой стиль, на крайний случай – скопировать его у кого-то. Главное – чтобы он выделял вас из общей массы продавцов, делал незаурядной, нестандартной личностью. Нет ничего хуже серого незаметного продавца, которого забудут через несколько минут после презентации. И это касается как женщин, так и мужчин. Пол продавца здесь неважен.

Глава 17
Эра высокой конкуренции, или Как создавать дополнительную ценность продукта

Наверное, вы замечали, что как только на рынке появляется что-то уникальное и новое, то спустя весьма короткое время конкуренты выпускают что-то очень похожее. Затем аналогичный продукт выпускают еще одни конкуренты, потом – еще одни. И начинается жесткая конкуренция, ведущая к падению цен и маржи продукта. Со временем продукт переходит в стадию commodity (другими словами, в предметы массового потребления), и конкуренция между производителями усиливается многократно. На этой стадии некоторые производители работают на грани рентабельности, другие уходят с рынка или переключаются на какие-то иные товары. Еще для этого периода характерна стадия слияний и поглощений компаний. Понятно, что ни о каких сверхприбылях речь уже не идет, а производители скорее обеспокоены выживанием бизнеса в целом. Подобные истории вы видели на многих рынках. Например, когда появились первые компьютерные антивирусы, то они были эксклюзивны, дороги и доступны далеко не каждому пользователю. Это был штучный товар. Сегодня антивирусы нередко можно скачать бесплатно с сайта производителя, а платить придется лишь за отдельные фишки, которые в большинстве случаев вообще не требуются рядовым пользователям. То же самое происходило с многими программными продуктами в разных областях применения.

Я занимался продажами геофизического программного обеспечения более десяти лет. Когда я шел в эту область, продажи не представлялись мне чем-то сложным. Продавцы ездили по заказчикам, делали им презентации и продавали продукты. Со временем одних презентаций стало недостаточно, и продавцы обязательно стали проводить живые демонстрации софта. Но и этого оказалось мало. Заказчики требовали адаптации продукта к своим задачам. Им было мало презентаций ПО на абстрактных западных данных, которые, как правило, были из Мексиканского залива. Им хотелось протестировать ПО на своих данных – например, из Западной Сибири – и посмотреть, как ПО справляется именно с их задачами. Для нас это значило одно: нужно проводить демонстрации ПО уже на данных заказчика, чтобы вживую продемонстрировать ему конкретные выгоды. А потом мы стали оставлять им софт бесплатно, чтобы они к нему привыкли. Сначала на месяц. Затем – на два. А после – и на полгода. Бесплатно мы также проводили обучение и помогали выполнять проекты. Как можно заметить, сложность продажи увеличивалась с каждым годом, заказчики становились все более капризными и избалованными и требовали от продавцов дополнительных преимуществ. То есть сам продукт теперь рассматривался не как что-то отдельное, само по себе, а как некое сочетание продукта, сервиса, технической и проектной поддержки и обучения. Только когда заказчик был доволен каждой из этих составляющих комплексного продукта, он готов был подписать контракт и перевести деньги. Иначе покупал у конкурентов. Все это многократно усложняло жизнь продавца. Уникальность продуктов таяла с каждым днем. И если мы начинали с многократного перевыполнения своего плана, то со временем в лучшем случае переваливали за 70 % его выполнения, чтобы получить хоть какую-то премию (во многих западных компаниях ее платили начиная с 70 % выполнения плана). Многие из продавцов не выдерживали и уходили в другие области. Я помню, как собирал данные о продуктах конкурентов и понимал одно: отличий между ними практически уже нет. Оно было лишь в ценах и методах маркетинга. И тогда я задался вопросом: как продавать то, что практически уже неразличимо? Как создать дополнительную ценность продукту в условиях жесткой конкуренции? Со своей командой продавцов мы пришли к следующему выводу: так как наш продукт уже мало чем отличается от продуктов конкурентов, значит, отличаться у нас должно все остальное. А именно:

• продавцы и их подходы к заказчикам;

• более гибкая поддержка, ориентированная на проекты заказчика;

• обучение (иногда бесплатное);

• сервис и поддержка проектов;

• возможность гибкой оплаты – рассрочки, финансирование и кредиты.

В предыдущей главе я рассказывал про продавца Натана, который сильно выделялся своей чудаковатостью, а значит – запоминался заказчику. Каждый из наших продавцов имел свой отличительный, запоминающийся стиль ведения бизнеса. Мы также разрабатывали различные схемы рассрочек для клиента. Иногда сумма контракта разбивалась на четыре-пять частей и выплачивалась заказчиком в течение года. Техническая поддержка включала в себя не только консультации по продукту, но и частичную помощь в выполнении проекта заказчика. То есть наша техническая поддержка участвовала в выполнении реальных проектов заказчика.

Возможно, при таком подходе мы теряли деньги на обучении и поддержке проектов, которые иногда осуществляли бесплатно, но этим мы отличались от всех конкурентов. Те никогда не делали ничего бесплатно. А наши заказчики знали, что мы их никогда не бросим, даже в самые сложные моменты ведения проекта. Так мы выстраивали партнерские отношения между компаниями. В итоге наши продажи росли даже в самые тяжелые экономические периоды. Но я не зря поставил продавцов на первое место в списке этих отличий. Поверьте, если заказчик выбрал для себя продавца и ему с ним комфортно, то при равенстве преимуществ продукта он будет работать именно с ним. Отношения заказчика с продавцом в данном случае являются очень весомым фактором и преимуществом, ключевой связкой при заключении сделки.

С развитием интернета и электронного подхода к продажам, возможно, потребность в продавцах сильно уменьшится, по крайней мере в отдельных областях. Все будет стандартизовано и регламентировано. Вероятно, компании сделают практически одинаковый сервис и поддержку, а также обучение. И тут уж мало чем удастся выделиться на фоне конкурентов, возможно – лишь особенностями самого продавца. А она будет востребована, пока востребовано общение между людьми. Его не сможет уничтожить никакая цифровизация и роботизация. По крайней мере, в ближайшие 10–15 лет.

Глава 18
Рвите шаблоны, или Как заставить себя уважать

По каким-то причинам в нашей стране быть продавцом непрестижно. Это совсем не то, что быть врачом, ученым, инженером или даже агрономом. Все перечисленные профессии – они и воспринимаются как профессии. А что такое продавец? Нет у нас такой профессии. Вернее, есть, но относится она сугубо к магазинам, рынкам или ларькам и не вызывает никакого уважения. Перед тем как уйти в продажи, я работал в одном НИИ, занимался разработкой ПО для геофизических нужд: защитил кандидатскую диссертацию по математике, стал соавтором трех патентов, написал более двадцати статей. Но каждый день я чувствовал, что занимаюсь не своим делом, несмотря на этот, казалось бы, успех. Я приходил на работу и думал только об одном: как пережить этот день. Я ненавидел то, чем занимался, хотя все мои родственники, друзья и коллеги искренне восхищались моими научными достижениями. И вот волею судеб мне предложили работу продавца в одной крупной американской компании. Мой будущий босс сказал мне тогда: – Это замечательная работа! Вас никогда не уволят! – Почему? – спросил я. – Потому что вы приносите деньги. – И?

– Это значит, что никто не будет резать курицу, несущую золотые яйца. Уволят всех, кроме вас.

– Правда? – все еще сомневался я.

– Ну… Скажем так, вас уволят самым последним, – и он натянуто улыбнулся.

– Понятно, – толком ничего не понимая, ответил я.

Вечером я позвонил родителям, похвастался своим новым назначением. К моему удивлению, я услышал грусть в голосе мамы.

– А как называется твоя должность?

– Менеджер по продажам! – гордо заявил я.

– То есть продавец?

– Да, продавец…

– Но ведь ты ученый!

– Он к тому же программист, – услышал я голос отца, – у него диплом программиста. И математика!

– И что ты будешь продавать? – поинтересовалась мать.

– Нефтегазовые технологии.

– По-моему, продавцы – это те, кто за прилавком стоят…

– Не совсем, я объясню, – и я стал оправдываться, чувствуя их недовольство и грусть.

Такой же разговор у меня случился с родителями жены. А после – с несколькими друзьями. Все критиковали мой выбор.

– Ты бы далеко пошел в науке! Ты уже многого добился для своих-то лет, – говорил мне один знакомый, – а теперь в торгаши подался.

– Да не торгаш я, а продавец! Это разные вещи!

Большинство людей не делало разницы между понятиями «продавец», «торгаш», «впариватель». Для них это было одно и то же. Со временем я почувствовал, что и многие заказчики относятся к продавцам с пренебрежением. На презентациях я часто слышал шепот за спиной:

– Да ему лишь бы впарить…

– Все с ними понятно, им бы продать и сбежать.

– Купишь, а потом ищи ветра в поле!

– Мягко он стелет… Все они такие!

И тому подобное. Но если с расстройством своих родственников я еще мог ужиться, то с неуважением некоторых заказчиков – нет. Даже не из-за своей гордости, а потому, что это мешало мне продавать. Долгое время я делал вид, что не слышу колкостей в свой адрес, пока не произошел случай, заставивший меня многое понять.

Я делал презентацию в одной нефтегазовой госкомпании. Она не была крупной, но все же это была госкомпания в классическом смысле этого слова. Одним из ее свойств был трепет перед руководителем практически любого ранга. Рядовые сотрудники буквально жались к стенам, когда по коридору проходил хоть какой-нибудь начальник. Они нервно кивали головой и неуместно улыбались. Подобное раболепство внушало отвращение.

На мою презентацию пришло человек десять специалистов. Они расселись вдоль стола, достали ежедневники и принялись что-то записывать, хотя я еще и не начал говорить. Один из стульев в центре был свободен. Должно быть, его держали для начальства.

– Главного ждем, – прошептал один из специалистов.

– Понятно, то есть мне не начинать? – спросил я.

– Нет, конечно. Главный не пришел же! – возмутился он.

И мы стали ждать «главного». Он опоздал на полчаса. Это был человек маленького роста, с большим животом и влажной лысиной. Почему-то в темных очках. Он зашел в аудиторию, сел за стол, сделал странный жест рукой, тряхнул тяжелой головой.

– Начинайте! – скомандовал один из присутствующих.

Не успел я закончить свое приветствие, как «главный» стал разговаривать по мобильному телефону – причем громко, иногда переходя на неуместный смех. Словно в комнате кроме него никого не было. Все молчали. Я тоже. Он проговорил так минут пять и опять махнул рукой.

– Продолжайте! – сказал знакомый голос.

Я продолжил. Но не прошло и десяти минут, как главный снова кому-то набрал и стал нервно что-то обсуждать с собеседником, иногда повышая голос. Все притихли. Замолчал и я. Десять минут мы слушали вопли главного. Сотрудники что-то записывали в блокнотах, имитируя бурную деятельность. Наконец главный закончил.

– Давайте дальше! – скомандовали мне.

Я с трудом добрался до третьего или четвертого слайда, как вдруг у главного снова зазвонил телефон. Он ответил. Аудитория вмиг заполнилась его баритоном. Он спорил с какой-то женщиной. Я не выдержал. Достал из кармана мобильник, позвонил жене и стал спрашивать, что мне купить на ужин. Я говорил с ней несколько минут, абсолютно не обращая внимания на главного, а когда закончил, то увидел его испуганные глаза – он молча смотрел на меня и, видимо, не знал, как реагировать. Казалось, что все его подчиненные просто испарились или залезли под стол. От них остались только тени.

– Продолжать? – спокойно спросил я.

– Что? – не понял он, проведя ладонью по лысине.

– Мне продолжать презентацию? Можно?

– Да-да, конечно. Продолжайте, – сказал он, приспустив свои темные очки.

Больше по телефону он не разговаривал, а сидел и молча слушал презентацию, иногда качая головой. Конечно, я рисковал. Конечно, все могло закончиться иначе, и меня бы выгнали. Но что мне было терять? Если бы я оставил все как есть, то он не только и дальше унижал бы меня перед всеми присутствующими, но еще и демонстративно не купил бы наше ПО или, хуже того, купил бы у конкурентов. Так что я рискнул – и трюк сработал. В НЛП это называют разрывом шаблона. Но дело тут не в НЛП, а в том, что этим поступком я восстановил статус-кво – поднялся снизу вверх до его уровня.

Поэтому старайтесь выдерживать уровень оппонентов, быть им ровней, а по возможности – даже выше. Только тогда они будут вас слушать и в итоге купят ваш товар. В противном же случае вы просто будете тратить свое и чужое время, тешить их самолюбие и давать себя унижать. Не бойтесь отстаивать свое мнение. Помните: вы пришли договариваться! Вы здесь не для того, чтобы нравиться заказчику и слушать от него лестные слова, а для того, чтобы продать. И здоровый уровень напряжения в переговорах – всегда плюс для вас. Конечно, не стоит ни агрессивно реагировать, ни, наоборот, смотреть на заказчика с открытым ртом и во всем ему потакать. В конечном счете вы пришли договариваться, а это обоюдовыгодное мероприятие. И каждая из сторон должна остаться в выигрыше.

Кстати, на Западе, особенно в Штатах, профессия продавца считается довольно престижной, и окружающие относятся к ней с уважением. Особенно если вы продаете сложные наукоемкие технологии, требующие специального образования и знаний. Некоторые продавцы на своей визитке указывают должность вице-президента, и руководство им это позволяет. Конечно, это придает некий статус и вес продавцу, но одновременно – и уважение заказчиков. Надеюсь, что со временем отношение к продавцам в нашей стране начнет меняться, и они займут достойную нишу среди прочих профессий.