Текст книги "Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе"

Глава 19
Крупные руководители – в первую очередь живые люди

На мой взгляд, советское воспитание сильно отразилось не только на нашем менталитете, но и на манере ведения бизнеса современными продавцами. А именно – на умении устанавливать контакты с руководителями высшего звена. С детства нам прививали не только уважение к начальству, но и страх перед ним, я бы даже сказал, раболепное отношение. Я всегда вспоминаю эпизод из фильма «Кин-дза-дза!» про дифференциацию штанов: один из героев учил другого различать людей по цвету штанов. Возможно, именно из-за подобных установок у многих продавцов возникают серьезные психологические проблемы на встречах с руководителями высшего уровня, особенно во время презентаций. Мне не раз доводилось видеть, как у продавцов вдруг начинали трястись руки, они начинали заикаться, отпрашивались в туалет, сильно потели. По большому счету ничего страшного в этом нет, и это волнение показывает лишь серьезный настрой продавца и, возможно, даже импонирует руководителю высокого уровня. Но оно доставляет массу неприятных ощущений самому продавцу, вырабатывает в нем ненужные комплексы и барьеры. Потом эти продавцы начинают избегать подобных встреч, находят нелепые отговорки. По-человечески это понятно, но спешу вас заверить, что руководители высшего звена – в первую очередь обычные люди, а уж только затем начальники. Ничто человеческое им не чуждо. У них, как и у любого человека, имеется масса проблем и сложностей. Они часто обращаются к психологам и психиатрам. Некоторые из них злоупотребляют алкоголем. В общем, повторюсь, это обычные люди, и чем скорее вы это поймете, тем легче вам будет устанавливать с ними рабочие и даже неформальные контакты. Хотя, конечно, для этого придется постараться. Из своей практики я часто вспоминаю один случай, когда мне пришлось провести пару дней с вице-президентом очень крупной нефтесервисной компании, в которой работало несколько десятков тысяч человек. На тот момент он был фактически президентом, потому что прежний уже покинул компанию, а нового еще не нашли. Звали его Род, и нам предстояло лететь на встречу с моим руководством в Лондон.

За пару дней до вылета мне позвонила его секретарша.

– Николай, Род хочет, чтобы вы летели вместе, – сказала она отрывисто, а затем назвала номер рейса.

– Хорошая идея, только мне надо будет свой билет поменять! Неизвестно, что там еще осталось. Сроки-то поджимают!

– Меняйте… И срочно! – жестко заявила она.

На самом деле не осталось ничего – все билеты были раскуплены, и лишь на одном странном сайте я нашел единственный билет, который стоил в пять раз больше обычного. Но делать было нечего, пришлось его купить. Я позвонил секретарше Рода:

– Скажите Роду, что мы полетим вместе. Я купил билет.

– Надеюсь, вы в бизнес-классе летите?

– Нет, мне с трудом в эконом удалось взять, и то за бешеные деньги.

– Хм, – недовольно выдавила она.

Я почувствовал ее презрение. Ей уже казалось, что я не ровня ее боссу, хотя она меня никогда не видела. Разница в классе билета в ее голове меняла все. Так вот устроены люди.

– Скажите Роду, что в бизнес-классе просто не было мест. Предыдущий мой билет был как раз в бизнесе, – соврал я, решив смягчить ситуацию.

– А… Ну это другое дело, – голос ее тут же повеселел. – Удачного вам полета, Николай. Род позвонит вам.

– Спасибо, – ответил я и положил трубку.

Я стоял возле выхода на посадку и ждал Рода, вернее, его звонка. Но он так и не позвонил – пришла лишь эсэмэска, что он задерживается. Да и то от его секретарши. Бизнес-класс, как обычно, сажали первым, и я пытался угадать в каждом из его пассажиров Рода. Особенно мое внимание привлекали иностранцы в стильных дорогих костюмах. Я знал, что Род англичанин. Пожалуй, это все, что я о нем знал.

«Вот, наверное, он», – думал я каждый раз, глядя на очередного стильного пассажира и ожидая звонка Рода. Но телефон по-прежнему молчал. Вскоре начали сажать и нас, пассажиров эконом-класса.

Род позвонил мне уже в лондонском аэропорту, когда я стоял в очереди на паспортный контроль.

– Николай, я буду ждать тебя на выходе с паспортного контроля.

– Род, мне еще часа два в очереди стоять, вы лучше езжайте. Сам Род прошел без очереди – он был местным.

– Я подожду тебя, Николай.

– А как я вас узнаю?

– Я в полосатой майке, буду сидеть на чемодане сразу у выхода.

– Хорошо, я к вам подойду.

Узнать Рода действительно оказалось несложно: на черном чемодане сидел высокий худой человек в полосатой майке (что-то вроде нашей тельняшки) и синих джинсах. Седые волосы и несколько глубоких морщин говорили о том, что ему сильно за пятьдесят. Он был одет просто и вел себя так же – Род начинал свою карьеру полевым инженером, то есть был обычным человеком, прошедшим нелегкий карьерный путь.

Мы сели в такси и поехали в отель. Я чувствовал, что Род на меня злится. Вернее, даже не на меня, а на то, что ему, вице-президенту крупной компании, пришлось ждать два часа, сидя на чемодане. Сначала мы ехали молча, так как я не решался начать разговор, глядя на его хмурое лицо. Однако молчание длилось недолго, Род стал задавать мне вопросы, главным образом про наши технологии, которые, как мне показалось, его абсолютно не интересовали. Он спрашивал сухо, не вовлеченно, как для протокола. Мои ответы тоже его не сильно волновали. Возможно, Род поддерживал этот разговор только для того, чтобы водитель не включал радио. Мы приехали в отель, зарегистрировались и пошли спать, договорившись встретиться за завтраком.

Утром я увидел Рода в холле отеля. Он с кем-то разговаривал, похоже – очень близким, так как холодное его лицо приобрело розовый теплый оттенок, а в глазах появился блеск – они немного слезились. Я подошел к нему как раз тогда, когда он заканчивал разговор.

– Род, пойдемте завтракать?

– С удовольствием, Николай, составлю тебе компанию.

Мы набрали еды, взяли кофе и сели за свободный столик.

– У тебя есть дети, Коля? – спросил вдруг он.

– Три дочери.

– А у меня сын и дочь.

– Это вы с кем-то из них говорили только что?

– Да, с дочерью.

– Девочки – это хорошо. Они нежные, по мне так лучше мальчиков. Те все время шумят и балуются.

– Да-да, это ты верно заметил. Мой сын мне звонит, только если ему нужны деньги, а дочь… Дочь вот просто так звонит. Она живет, кстати, в Лондоне. Недалеко отсюда.

Я понял, что с дочкой у него близкие отношения и что он приехал сюда не из-за встречи с моим руководством, а чтобы ее увидеть.

– Вы хотите ее увидеть? – поинтересовался я.

– Да, я улечу не завтра, как планировалось, а через день. Мы проведем его вместе с дочерью.

Род был уже давно разведен, его дети выросли, но перед собой я видел заботливого отца, который при первой возможности стремился увидеть свое чадо.

За завтраком последовал тяжелый день. Нас собрали в аудитории за большим столом, куда набилось человек пятнадцать всякого народа – нужного и ненужного. Тут был и американский руководитель моего бизнеса со своими замами, и какие-то лондонские финансисты. Все атаковали Рода вопросами о перспективности нашего совместного предприятия, а он рассказывал про огромный потенциал российского рынка. На его лице я не видел никаких эмоций. Видимо, Рода это интересовало мало, его утренний разговор с дочерью был полной противоположностью тому, что я наблюдал в тот момент. Я окончательно понял: Род приехал к дочери.

Вечером мы пошли в ресторан, где пили много красного вина и закусывали его швейцарским сыром и оливками. Потом был сытный ужин, на котором собрались все участники обсуждения, а затем – бар в холле отеля. Мы уходили с Родом последними. Я проводил его до номера, хотя и сам немного пошатывался от выпитого. Род повернулся ко мне и спросил:

– Коля, а ты думаешь, с вами можно создать рабочее СП?

– А почему нет?

– Потому что вы очень медленные, потому что вы огромные и неповоротливые.

– Да, но ведь это буду делать я.

– И что? – улыбнулся он. – Ты думаешь, это что-то изменит? Думаешь, ты сможешь ускорить эту огромную американскую машину?

– Я смогу. Вернее, буду делать все, что от меня зависит.

– Ну, если так, то можно и попробовать, – он хлопнул меня по плечу и улыбнулся.

Затем он зашел в свой номер и закрыл дверь – я услышал, как ключ повернулся в замке.

Утром я проснулся и подошел к окну. Солнце светило ярче обычного, день обещал быть теплым. На небе не было ни одной тучи. Я перевел взгляд вниз и увидел Рода – он стоял у дверей отеля и разговаривал по телефону. При этом лицо его было красным и напряженным. Род размахивал руками, часто поправлял воротник своей рубашки, ходил из стороны в сторону, словно заведенный. Я понял, что он говорит с дочерью. Через три часа я уже сидел в самолете. Род улетел через день. Мы до сих пор поддерживаем с ним теплые отношения.

Я рассказал эту историю, чтобы показать, насколько по-разному человек может вести себя в жизни и на работе. На протокольной встрече с моим руководством в Лондоне Род был подчеркнуто формален, холоден и закрыт. Но вне ее он был хорошим приятелем, любящим отцом и интересным собеседником. Поэтому, находясь на встрече с крупным боссом, вспомните историю про Рода и его дочь, и, уверен, нервное напряжение отступит, а встреча станет конструктивной. Помните, что перед вами не только крупный руководитель, но и, как правило, любящий родитель и интересный человек. И если вы будете рассматривать собеседника именно в этом ракурсе, то страх отступит, и на его место придут интерес и желание общения.

Глава 20
Решать проблемы заказчика – лучший способ построить отношения

В течение своей карьеры мне часто доводилось быть неким кризис-менеджером, то есть работать с заказчиком, с которым, как у нас говорят, «все плохо». Иными словами, отношения никуда не годятся, по всем текущим проектам ситуация на грани критической, а ваша компания уже почти внесена в черный список. И, конечно, ни о каких будущих проектах речи не идет. В лучшем случае вас не пошлют матом при встрече. Про худший вариант я и говорить не хочу.

Обычно продавцы избегают подобных клиентов – стараются переключиться на других заказчиков, сместить фокус на новые продукты и потихонечку слиться. Но часто ситуация такова, что заказчик крупный и потенциал работы с ним огромен. Да и слиться – значит позорно сбежать, а это не метод сильных продавцов. Так что приходится искать способы исправления сложившейся ситуации. К тому же терять заказчика (особенно крупного) – это то же самое, что отдать его конкурентам без боя.

Мне приходилось бывать в подобной ситуации как минимум дважды: клиент уже не хотел видеть ни меня, ни любого другого представителя моей компании. Не буду анализировать причины, которые к этому привели. Понятно, что у каждой из сторон своя правда, а жесткой критикой в адрес друг друга сложно добиться чего-то внятного и продуктивного, того, что могло бы сначала вывести отношения между вами и заказчиком на приемлемый уровень, после – на нормальный, а уж в конце – на рабочий.

А это, поверьте мне, задача непростая. Расскажу про один из таких случаев. Мне довелось работать с компанией, с которой у моего работодателя было три проблемных проекта. По каждому из них с интенсивностью раз в неделю шла эскалация на самый вверх, то есть на уровень президента нашей компании. Я, словно пожарный, только тем и занимался, что строчил обратные письма, разъяснения и объяснения. В общем, в нашу сторону летело много чего нехорошего, и мне не всегда удавалось от этого уворачиваться, так что было мне очень нелегко. Со всех сторон шли потоки сплошного негатива. Представители компании-заказчика либо со мной не общались, либо общались очень сухо и формально, иногда и вовсе не брали трубку. Никаких личных связей там у меня не было. И тогда я задал себе вопрос: что реально нас сейчас сближает с этим заказчиком?

Ответ был достаточно очевидным: проблемы. И было ясно, что пока мы их не решим, не получим новых заказов. А проблемы эти, надо сказать, решались очень медленно в силу своей сложности и комплексности. В основном они носили технический характер.

И тогда я, будучи продавцом, решил сам ими заняться. Я попросил включить меня во все рабочие встречи, стал летать по объектам, участвовать во всех технических совещаниях. Прочитал всю техническую литературу, которую нашел. Я часто слышал от коллег:

– Ты занимаешься не своей работой!

– Ты, по-моему, не туда полез!

– Э-э… Потише уже. Придержи коней!

Поверьте, у меня не было цели отбирать хлеб у своих коллег, я не претендовал на их места – даже не имел такой мысли. Я хотел одного: чтобы заказчик меня видел, чтобы он понял, что их успех – это мой успех, их проблемы – мои проблемы. Сначала специалисты и руководство заказчика отнеслись к моему присутствию с настороженностью и даже легким недоверием. Оно их сковывало и даже смущало. Но шаг за шагом, по мере моего погружения в проблему, они стали все больше и больше доверять мне. На одном из совещаний даже попросили меня подписать итоговый протокол как главного представителя компании, на других – настойчиво требовали моего присутствия. И со временем они приняли меня за своего – того, кто не бросает, того, кому можно позвонить в трудный момент. Но мне надо было думать и о продажах, поэтому я аккуратно закидывал удочку:

– Коллеги, мы сегодня обсудили все проблемы, но давайте также обсудим и потенциальные возможности для обеих компаний, то есть проекты, где вы могли бы использовать наши услуги.

В ответ я обычно слышал:

– Коль, да погоди ты. Все о продажах своих. Тут еще поле непаханое, решать надо.

– Хорошо, – соглашался я.

Шли месяцы. Проекты постепенно выполнялись. Острота спала. Я опять поднял вопрос о продажах:

– Коллеги, давайте все-таки обсудим, что у вас планируется в ближайшее время?

– Да погоди, ты все о своем. Про продажи эти!

И тут я стал добавлять:

– Но ведь моя основная задача – продажи. И если их не будет, то скоро и у меня не будет работы.

– Как это?! – возмутились представители заказчика. – Ты нас тут не пугай!

– Мы могли бы вести эти процессы параллельно: продолжить устранение проблем на текущих проектах и одновременно начать работать над новыми.

– Ну, раз все так серьезно, то давай.

Они поняли всю остроту моего вопроса и осознали, что если не станут помогать мне, то скоро им придется работать с другим человеком, так как меня, как не справившегося со своей основной задачей, попросту отстранят. У многих русских людей есть одно замечательное свойство – они не сдают своих. А я для них был уже своим, ведь нам пришлось вместе бороться с проблемами, решать их. И я не увиливал, не пытался соскочить или слиться.

Потихоньку на горизонте появился один крупный проект. Используя все свои связи и возможности, я стал за него бороться. Из кризис-менеджера я постепенно превращался в продавца, возвращался к своим исходным обязанностям, но при этом продолжал помогать заказчику решать проблемы, а они в силу своих возможностей помогали мне с новым проектом. Через полгода мы подписали крупный контракт, хотя еще год назад в это никто бы не поверил, включая меня. Итак, помогайте заказчику, если хотите, чтобы он помог вам!

Еще скажу несколько слов о другой истории. В то время я руководил буровым бизнесом одной американской компании. В какой-то момент почти все проданное нами оборудование у одного из заказчиков вдруг стало выходить из строя. Конечно, мы приняли экстренные меры – вызвали в Россию лучших инженеров, использовали локальные ресурсы, в общем, разбирались, как могли. Но оборудование ломалось быстрее, чем мы успевали его чинить, хотя и прикладывали к этому все усилия.

Как-то утром мне позвонил вице-президент заказчика по имени Максим.

– Коля, приезжай к нам сегодня! – сказал он очень раздраженно.

– Когда? – поинтересовался я.

– Сейчас!

– Но…

– Коля, приезжай! Срочно!

Я приехал в их компанию через час. Максим сидел в своем большом кабинете в окружении замов. Все они выглядели понуро и что-то записывали в ежедневниках. Максим разъяренно посмотрел на меня, хлопнул ладонью по столу так, что у меня зазвенело в ушах, и сказал:

– Ну что, Коля, что делать-то будем?! Мы в полной жопе!

– …

– А, значит, и вы в полной жопе!

– Я понимаю…

– Да что ты понимаешь?! Знаешь, сколько у нас стоит день простоя?

– Да знаю я все!

– Ничего ты не знаешь! – и он снова хлопнул по столу.

Какое-то время он ругался, обвинял меня во всех проблемах, а потом вдруг спокойно спросил:

– Коль, что нам делать? А? Поможешь?

– Максим, я помогу. Для начала давайте вместе напишем письмо нашему боссу.

– Хорошо, а дальше?

– А дальше будем делать так…

И я рассказал, что надо делать дальше. Они в точности выполняли мои указания и практически никогда не возражали. В данном вопросе я одной ногой встал на их сторону и пытался найти выход из ситуации, зная, как устроена компания, в которой я работаю, то есть на какие кнопки надо нажимать, за какие струны дергать и кого и о чем просить. Через месяц практически все оборудование заработало, у нас появились локальные сервисные инженеры, бизнес снова пошел в гору, а с Максимом мы до сих пор сохраняем дружеские отношения, хотя прошло уже много лет.

В общем, как гласит русская пословица, «Не было бы счастья, да несчастье помогло». По отношению к продажам это тоже справедливо. Так что ищите проблемные места в отношениях с заказчиком и начинайте с ними работать. Со временем придут и новые продажи, а у вас появятся хорошие друзья. Так вы одним выстрелом убьете двух зайцев.

Глава 21
Маркетинг – помощь продавцам?

Скажу сразу: к маркетингу у меня отношение очень неоднозначное, и я долго думал, стоит ли вообще писать эту главу. Но в итоге решил, что стоит. Дело в том, что маркетинг я бы разделил на две принципиальные области. Одна относится к позиционированию и разработке бренда компании, проведению внешних мероприятий, например выставок, подготовке подарков для заказчиков (ручек, блокнотов, ежедневников, зонтов и прочего). То есть это маркетинг, который не касается вашей продуктовой линейки и ее изучения, а ориентирован больше на методы продвижения компании на рынке. Другая же область маркетинга нацелена на изучение продуктовых линеек, их доли на рынке, сравнение с конкурентами, определение дальнейшей стратегии продаж. В этом случае маркетинг, безусловно, может помочь продавцу – подготовить для него некий обзор, исследование или, как сейчас модно говорить, обеспечить вид сверху, определить тактику и стратегию дальнейших действий. Конечно, для продавца такая информация исключительно полезна.

Во втором случае все, казалось бы, ясно: маркетологи помогают развивать продажи, поддерживая продавца информацией по рынку. Но так ли это на практике? За всю свою карьеру мне редко удавалось встретить маркетолога, который бы знал рынок лучше меня или, скажем, лучше любого из продавцов, работавших у меня. В действительности маркетологи всегда приходили к нам, продавцам, за информацией о продуктах. Я тратил часы, а иногда и дни, чтобы ввести их в курс дела, описать рынок и продукты, рассказать о конкурентах. Затем маркетолог интересовался, как я планирую развивать продажи, какие у меня на этот счет есть мысли и идеи. И я рассказывал ему о разных опциях, а он все записывал за мной и задавал новые вопросы. Вы спросите: и что же происходило потом? Потом маркетолог готовил презентацию, где эффектно в модных и красочных картинках изображал всю изложенную мной информацию, и отправлял ее руководству. После чего показывал ее мне и моей команде. А мы вынуждены были задавать ему вопросы – по сути, по своим же материалам, только красиво оформленным в виде презентации.

Со временем, меняя бизнес или компанию, я уже сразу готовил материал для маркетолога, зная, что он придет. И он рано или поздно приходил. Один раз, когда в кризис продажи стали падать и, как следствие, я стал терять доверие руководства, мне выписали независимого маркетолога из далекой латиноамериканской страны – симпатичную молодую девушку, которая поселилась в очень недешевом отеле напротив офиса. Аж на три месяца! Она должна была помочь мне со стратегией дальнейшего развития, выправить, так сказать, мои цифры и помочь больше продавать. Девушка была милой, общительной, но ничего не знала о наших продуктах. Вообще ничего! Первый месяц мы ее обучали. Руководители бизнесов проводили с ней десятки часов, рассказывая о специфике продуктовых линеек, конкурентах и прочем. Она послушно записывала, задавая по ходу множество вопросов. Второй месяц ушел на объяснение стратегий развития и продаж. И здесь она не изменила себе – с упорством и трудолюбием обрабатывала нашу информацию. Третий же месяц она посвятила подготовке презентации. И тут мы тоже помогали ей, чем могли, – скидывали свои чарты, графики, таблицы. В результате получилось больше сотни слайдов.

На финальной презентации для руководства девушка-маркетолог сильно нервничала. И это объяснимо – она готовила ее с нашей помощью три месяца! Итоговый труд был внушителен. Мы собрали в нем все наши знания о рынке, о продуктах, о конкурентах, подготовили стратегию развития. В общем, девушка поработала на славу. Помимо меня и моих коллег-руководителей на презентации присутствовал локальный президент со своей командой. Девушка-маркетолог выступила. Все послушали и похвалили ее за работу. Президент сказал, обращаясь ко мне:

– Надеюсь, наши инвестиции в ваш бизнес окупятся!

– Я тоже надеюсь, – ответил я.

– Теперь вы знаете, куда вам идти! В каком направлении двигаться, так сказать… развиваться!

– Теперь знаю. Спасибо, что помогли мне определиться.

– Пожалуйста!

И я действительно знал, куда мне идти и в каком направлении двигаться, потому что именно я и мои коллеги подготовили материал для презентации. А девушка всего лишь его скомпоновала. И не она учила нас, а мы ее. Однако вернемся к презентации. Ее показали один раз. Так как материал был подготовлен моей командой, я знал его досконально. Президент же вряд ли ее внимательно слушал. Может, только поверхностно, не вникая в детали. У него и без этой презентации была куча дел, на которые он отвлекался. Через неделю девушка улетела. Компания оплатила ее весомые расходы. Больше эту презентацию никто никогда не смотрел. И я даже не знаю, существует ли она в природе или давно стерта с жестких дисков корпоративных компьютеров. Вы наверняка спросите: зачем же тогда весь этот трехмесячный марафон? Отвечу: не знаю, может быть, для того чтобы мы наконец-то собрали все свои знания и разложили их по полочкам.

В моей практике было немало случаев, когда маркетологи делали свои выводы и навязывали их мне, по сути, ничего не зная ни о рынке, ни о продуктах. Мне также доводилось бывать в ситуации, когда руководство компании ориентировалось исключительно на мнения маркетологов при выборе стратегии развития продаж. Причем мнение это с продавцами не согласовывалось. Поэтому главу я и начал с того, что к маркетологам у меня отношение неоднозначное – особенно когда они рвутся в продажи.

Конечно, случаи бывают разными, и ориентироваться сугубо на мой опыт в данном вопросе не стоит. В конечном счете, все зависит от личности маркетолога и его подготовки. Лично я считаю, что маркетологов надо готовить из бывших продавцов, тех, кто уже в силу возраста или иных причин не может выдерживать высокий темп работы продавца, но при этом обладает бесценными знаниями о рынке и продуктах. В большинстве случаев жизнь продавца коротка, в том смысле, что уже в 40–45 лет человек с трудом выдерживает разъездной характер работы. И тут бы ему в самый раз заняться маркетингом и обучением новых продавцов. Такие маркетологи могли бы оказывать бесценную помощь продавцам.

К сожалению, возрастных продавцов, как правило, увольняют или сокращают, поэтому я бы хотел дать еще один совет продавцам: как бы вы ни любили свою работу, вам рано или поздно придется переходить в другие профессиональные области. И маркетинг, на мой взгляд, – один из лучших вариантов для профессионального развития. Если маркетингом будет заниматься бывший профессионал в продажах, то, безусловно, это поднимет показатели компании.