Текст книги "Информационно-аналитические методы оценки и мониторинга эффективности инновационных проектов"

Таблица 1.3

Система исходных показателей деятельности, используемая для интегральной оценки эффективности реализации инновационных проектов компании

Исходные данные записывают в таблицу, где в строках находятся номера показателей (i), а в столбцах номера инновационных проектов (j). Далее по каждому показателю находится максимальное значение, которое заносится в столбец эталонного инновационного проекта. По исходным показателям таблицы находят отношения соответствующих значений (а_ij) к максимальному (max a_ij):

Для каждого анализируемого показателя значение его интегральной оценки (Rj) определяется по формуле:

Затем проекты ранжируются в порядке убывания интегральной рейтинговой оценки. Наиболее эффективной будет считаться реализация того проекта, у которого значение интегральной рейтинговой оценки будет минимальным. Этот же подход может быть применен и к отбору рекомендуемых для последующей реализации инновационных проектов.

Изложенный метод может применяться для сравнения эффективности реализации инновационных проектов компаний по их завершению, за отдельные отчетные периоды и в динамике. В первом случае исходные данные рассчитываются по данным управленческого учета и бухгалтерской отчетности за каждый период, во втором случае – как темповые коэффициенты роста. Таким образом, во втором случае можно получить не только оценки текущего состояния деятельности по выполнению инновационных проектов за определенный период, но способностей предприятия изменять это состояние в динамике.

Осуществляемая на базе комплексного и многомерного подхода интегральная оценка эффективности реализации инновационных проектов, позволяет проводить и сравнительный анализ фактических достижений организаций реального сектора экономики в области инновационной деятельности. Разумеется, для этого необходимо группировать сравниваемые предприятия по отраслевому признаку и другим условиям сопоставимости.

Глава 2
Методические рекомендации по проведению оценки и мониторинга эффективности реализации инновационных проектов

2.1. Методические указания по организации анализа и оценки эффективности реализации инновационных проектов на основе стейкхолдерского подхода

Основными особенностями стейкхолдерского подхода является идентификация процесса создания инновационного потенциала и его хозяйственного использования как объекта планирования, анализа и контроля с многоаспектностью оценок эффективности, по стадиям формирования и вывода инновации на рынок с точки зрения достижения целей ключевых выгодоприобретателей инновационной деятельности (от органов гос. власти до работников предприятий и потребителей товаров).

Аналитические механизмы управления инновационной деятельностью на уровне компаний обеспечивают условия для снижения риска несвоевременного вывода инновационного продукта на рынки, повышают рыночную конкурентоспособность применяющих их компаний.

В результате реализации инновации организация получает несколько эффектов. Их идентификация и оценка – чрезвычайно важны для анализа эффективности инноваций в бизнесе. В зависимости от объектов измерения (результатов и затрат) и периода оценки целесообразно различать следующие виды эффекта и эффективности инноваций (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды эффекта и показатели эффективности реализации инноваций

Любая деятельность, включая инновационную, сопряжена с капитальными и текущими затратами. Кроме экономических затрат в связи с критичностью фактора времени и спецификой разрыва между расходами и доходами от инноваций, принципиальное значение имеет фактор затрат времени на создание, и вывод новшества на рынок (коммерциализацию). Ускорение времени цикла создания и вывода инновации на рынок увеличивает период получения доходов от нововведения.

В основе создания успешной инновации лежат знания. Знания сами по себе являются рыночным продуктом. Однако инновация – это результат преобразования знаний в коммерчески успешный рыночный продукт. При создании системы оценки эффективности инновационной деятельностью считаем целесообразным в основу положить матрицу взаимопревращения знаний И. Нонаки (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Матрица взаимопревращения знаний И. Нонаки

Источник: I. Nonaka «On the Knowledge Creating Organization», доклад на Национальном конгрессе AIF (Посма, октябрь 1991 г.)

Генерация знаний и их применение взаимосвязаны: применение существующих знаний открывает возможности для обучения, что увеличивает запасы знаний. Теория И. Нонака о создании знаний выделяет процессы взаимопревращения знаний – неявного в явное, а индивидуального – в организационное, что является важным моментом в создании базы знаний в организации и последующей успешной (результативной и эффективной) инновационной деятельности [11].

Традиционный цикл создания и коммерциализации нововведения состоит из следующих этапов: формирование неявных знаний; перевод неявных знаний в явные с накоплением их критической массы и комбинированием; преобразование явных знаний в ходе НИОКР в форму новшества; коммерциализация новшества, с выводом её на внешний и внутренний рынок компании; поступление доходов от инновации с внешнего и внутреннего рынков; перевод новшества в традиционный актив с последующей его ликвидацией.

Если рассматривать задачи управления инновационным процессом в компании, то главная цель состоит в сокращении времени создания инновации и затрат связанных с ним – на первых трех этапах, и увеличения доходов и времени их поступления – на двух последующих этапах. В этой связи, основная задача информационно-аналитического инструментария – поддержка рефлексивного мониторинга оценки достижения целевой результативности и эффективности управления инновационными проектами в их группе, с позиций обеспечения координируемости их реализации и корректировки целевых параметров с учетом оценки и прогнозирования изменения состояния экономической среды.

2.2. Обоснование индикаторов эффективности инноваций в реальном секторе экономики на основе стейкхолдерской модели

В условиях глобализации развития экономики требование устойчивого развития бизнеса предполагает пересмотр взглядов на инновации, как источник экономического роста и сопряженного с ним риска. Для этого необходимы разработка и применение нового информационно-аналитического инструментария эффективного управления инновационным процессом.

В работе известного специалиста в области стратегического анализа Р. Гранта выделены два основных понятия: изобретение и, собственно, инновация. Под изобретением понимается разработка новых товаров и процессов посредством создания новых знаний или благодаря новым комбинациям уже существующих. Инновации – это процесс коммерциализации изобретения посредством изготовления или продвижения нового товара или услуги, или использования нового метода производства [25, с. 328–329]. Таким образом, в основе любой инновации лежит либо новое знание, либо комбинация уже существующих знаний, которые благодаря преобразованию их в рыночный продукт становятся востребованными и доступными для широкого круга потребителей. Необходимо отметить, что инновационность, как характеристика компании, отражающая её активность в области создания и вывода новшеств на рынок (интенсивность НИОКР и частота нововведений), еще не является гарантией её устойчивого успеха. Одной из причин этого явления, по нашему мнению, служит временной разрыв между периодами инвестирования финансовых средств в НИОКР и получением дохода от инноваций; другой – феномен консерватизма потребительских предпочтений или высокой цены на инновационный товар несет потенциал риска отказа потребителя от новшества. В результате инноватор может понести финансовые потери, порой критические для непрерывности его бизнес-деятельности, а финансовые бенефиции получают фирмы «последователи», а не «пионеры». В этих условиях инновационный процесс, как период создания и коммерциализации нового продукта (услуги) и (или) временной интервал между авансированием капитала в знания до возврата средств за счет продажи продукции, товаров и услуг потребителям представляет собой достаточно сложный объект управления.

На важность инноваций, как условия преодоления кризисных явлений экономического роста фирмы и обеспечения ему необходимой устойчивости, обратил внимание Й. Шумпетер [49]. Позже проблеме инноваций в экономике внимание уделяли П. Друкер, П. Героский Д. Александер, Н. Кондратьев, В. Полтерович, А. Юданов, М. Мельник и др. [12, 31, 35, 36, 37, 47, 48, 46]. Проведенные в Финансовом университете проф. А. Юдановым исследования подтвердили определяющее значение инноваций как условия устойчивого роста для организаций малого и среднего бизнеса в России [37]. Велико значение коммерчески успешных инноваций и для крупных компаний, что препятствует оттоку стоимости из их бизнеса на финансовые рынки [40].

Существует устоявшееся мнение, что в основе инноваций лежат такие нематериальные аспекты, как креативность персонала и рискованное поведение. В литературе также отмечается тот факт, что инновационность, как характеристика компании, характерна, прежде всего, для субъектов малого и среднего бизнеса. В крупных корпорациях основная масса менеджеров утрачивает предпринимательские способности, превращаясь в корпоративных бюрократов, что представляет существенное препятствие инновационному процессу [41, с. 180–181]. Вместе с тем именно крупные фирмы имеют необходимые ресурсы для финансирования НИОКР, создания и коммерциализации новшества. Выходом из этого тупика могли бы стать смена поведенческих настроений руководителей компаний, его переход от пассивной стратегии надежд и ожиданий к более активному процессу управления инновациями. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы, по мнению В.М. Полтеровича, может стать развитие индикативного планирования и введение технологических коридоров, принуждающих компании, занимающие монопольное положение на рынке, более активно участвовать в развитии национальной инновационной системе [35].

Отметим также, что результативность инновационного процесса на уровне отдельной организации предопределяется её инновационным потенциалом, организационно-экономическим механизмом его использования и комплексом внешних и внутренних факторов, что становится условием устойчивой результативности экономического роста компании. Объектами планирования и контроля, таким образом, должны становится факторы создания инновационного потенциала компании и инструменты его продуктивного использования, что и предопределяет результативность и эффективность инновационной деятельности компании.

В этой связи планирование деятельности отделов R&D и контроль инновационных процессов в рамках парадигмы адаптивного управления заслуживают пристального внимания. Как следствие, возникает необходимость в разработке принципиально новых подходов оценки результативности и эффективности инновационной деятельности, которые бы учитывали её уникальную особенность – высокую неопределенность результатов и условий реализации инноваций. Результаты НИОКР и применения инноваций проявляются с существенной задержкой, что формирует потребность в качественно иной системе аналитических показателей для планирования, контроля и регулирования (координации) инновационной деятельностью. Традиционные показатели инвестиционного анализа не могут рассматриваться, как достаточный инструментарий для адаптивного управления, основанного на предвидении [19].

Особенность инноваций, которую необходимо отметить, – неявный характер её результатов, возможность их использования для реализации иных проектов развития фирмы при достижении эффекта синергии.

Процесс разработки цели, задач и средств оценки результатов деятельности в сфере инноваций имеет ряд особенностей, учет которых создает определенные проблемы при формировании информационно-аналитического инструментария:

Во-первых, традиционный бюджетинговый подход, использующий заранее определяемые целевые уровни ключевых показателей эффективности, может демотивировать персонал и руководителей структурных подразделений, сводя к минимуму его креативность. Цель бюджетного планирования – субоптимизация процессов с приданием чрезмерного значения достижению краткосрочных целей экономии в ущерб устойчивому развитию и экономическому росту бизнеса.

Во-вторых, высокая степень неопределенности коммерческого успеха конкретного инновационного проекта не позволяет использовать традиционные методы оценки проектной эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.

Таким образом, необходимо решить следующие две задачи:

• разработать систему адаптивной оценки эффективности и результативности инновационной деятельности с помощью совокупности диагностических и прогностических индикаторов состояния и развития;

• предложить механизм (модель) использования результатов оценок для стимулирования инновационной деятельности компании и упреждающего реагирования на открывающиеся возможности и выявляемые угрозы, учитывающие плюрализм возможных сценариев использования новых знаний и изобретений для формирования устойчивых трендов развития.

Прикладные области применения оценок эффективности и результативности инновационной деятельности

Целью оценки состояния и перспектив развития инновационной деятельности является повышение эффективности и результативности предпринимаемых компанией действий в сфере инноваций. В рамках этой цели мы выделим ряд подцелей и задач.

С точки зрения перспектив устойчивого экономического роста бизнеса компании, мониторинг и оценка состояния инновационной деятельности и ее результатов могут быть использованы для:

• во-первых, распределения/ перераспределения ресурсов (решения об участии или выходе из проектов, формирование и ликвидация рабочих групп, выделение ресурсов на перспективные проекты);

• во-вторых, оценки, продвижения и стимулирования персонала (карьерные перспективы, заработная плата, участие в проектах, распределение бонусов);

• в-третьих, внутренний контроль и координация деятельности (контроль, коррекция, реорганизация);

• в-четвертых, обучение/ непрерывное развитие и повышение креативности персонала, его вовлечение в инновационный процесс (за счет доведения результатов деятельности до сотрудников).

Существуют свидетельства того, что концептуальное использование оценки результативности инновационной деятельности оказывает существенное влияние на лидерские качества работников, качественный отбор проектов и финансовую успешность инноваций [15, 28]. Процесс оценки и полученная по его результатам информация может служить импульсом для «развития и расширения управленческой базы знаний». Если сотрудникам компании предоставлен доступ к результатам оценки и организованы соответствующие обучающие циклы, то это открывает механизм внутрикорпоративного развития инноваций и может послужить импульсом для всеохватывающего организационного обучения.

В результате система аналитической оценки инновационной деятельности является импульсом и инструментом для:

• успешного проведения диагностики. Выявление и точное определение «узких мест» в инновационном потенциале компании в рамках непрерывного внутреннего аудита инновационной деятельности;

• осуществления координации и гибкой навигации в условиях открывающихся возможностей и возникающих ограничений. Непрерывное уточнение целей и задач, аналитическое обоснование направленных действий, ориентированных на текущую эффективность и стратегическую результативность;

• идентификации рисков. Выработка риск-ориентированной модели поведения, ориентирующей внимание персонала на актуальных действиях с учетом меняющихся приоритетов и задач инновационной деятельности;

• мотивации персонала. Создание креативной среды и соответствующих материальных и иных стимулов для вовлеченности персонала в инновационный процесс, роста его инновационной активности, что фокусирует внимание на рациональных действиях и приводит к повышению результативности и эффективности инновационной деятельности организации.

Основные уровни оценки эффективности и результативности инновационной деятельности

Оценка результативности и эффективности инновационной деятельности может осуществляться в рамках широкого спектра его субъектов. Этот спектр простирается от отдельных инновационных проектов на микро-уровне и до макро-уровня национальной (мировой) экономики. Результаты инноваций должны приводить к успеху на уровне фирмы, которая принимает на себя риски их реализации. В то же время компания может реализовать один проект, основанный на инновациях, или совокупность проектов, объединенных в программу, или участвовать в портфеле проектов, которые, в свою очередь, могут входить в те или иные программы. Участие компании в инновационных программах или владение (управление) портфелем проектов может сочетаться с продолжающейся деятельностью, служащей катализатором и потребителем результатов инновационных проектов, оказывая прямое влияние на её финансовое состояние и инвестиционную привлекательность.

Использование единой системы индикаторов эффективности на различных уровнях организации ведения инновационной деятельности для целей прогнозирования и диагностики не может считаться верным, так как цели и области ответственности, состав и степень свободы распоряжения ресурсами на различных организационных уровнях существенно различаются (см. Приложения А и Б).

Для целей диагностики результативности и эффективности инновационной деятельности были выделены следующие уровни оценки (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Уровни оценки результативности и эффективности организации инновационной деятельности

Уровень единичного инновационного проекта, как правило, рассматривается как элементарный, хотя в рамках проекта могут выделяться процессы и подпроцессы, вплоть до рабочего места специалиста-инноватора, которые также становятся объектами планирования, мониторинга, контроля и регулирования. Проекты могут оцениваться на различных стадиях своего жизненного цикла от бизнес-идеи до вывода новой операционной бизнес-единицы, готового продукта, услуги или процесса. Наряду с определением технической сложности или степени инновационности, основной целью становится прогноз потенциального рыночного успеха проекта на различных этапах его реализации. В связи с природой инноваций такие индикаторы результативности, как объем продаж, являются величиной неизвестной до момента вывода их на рынок. Таким образом, в этом случае необходимым становится использование косвенных показателей характеристики результативности (оценка рисков реализации проекта, потребность в финансировании и фондировании, требования к квалификации работников и соответствие потребностям потенциального покупателя и др.). Перечисленные индикаторы относятся к компетенции менеджера проекта или сотрудника департамента стратегического развития, когда тем нужно принять решение о перераспределении ограниченных ресурсов, которое, в конечном итоге, ведет к решению управленческой дилеммы «реализовать/отказать» между проектами или сместить сроки реализации работ в рамках проекта.

Инновационно-активные компании для диверсификации сопряженного с этой деятельностью риска, как правило, реализуют несколько инновационных проектов, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Инновационные проекты, базирующиеся на родственных базовых компетенциях, могут быть объединены в «программы», которые также становятся объектами мониторинга и оценки. Критериями для объединения являются в основном техническое и тематическое сходство, а также возможные формы синергии между проектами. С точки зрения управленческого контроля, целесообразно оценивать именно программу в комплексе, а не отдельные её составляющие. Такой подход позволяет учесть неотъемлемый риск, свойственный проектам. Например, последствия несвоевременного выполнения или отказа от проекта, характеризовавшегося ранее высокой степенью инновационности и, соответственно, риска, могут компенсироваться за счет участия организации в нескольких менее значимых, но надежных с позиций волатильности ожидаемых результатов проектов. Это создает необходимый стимул для сотрудников, ответственных за реализацию комплексной программы. В результате чего достигается комбинация высокорисковых проектов с более надежными, основывающаяся на общих результатах исследований и компетенциях. Такой подход повышает возможность маневра и сводит к минимуму риск реализации всей программы.

Портфель инновационных проектов охватывает проекты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Как правило, формируют такой портфель либо венчурные фонды, либо крупные корпорации. Оценка результативности и эффективности на этом уровне проводится с двух позиций. Во-первых, все проекты и программы оцениваются в совокупности для выявления общей ценности проектов, находящихся в стадии развития. Во-вторых, оценке подвергается структура самого портфеля инноваций с позиций соответствия стадии развития экономики (сектора экономики) и риск-аппетита ключевых инвесторов. В результате объектом оценки являются не только общие суммы потенциальных денежных поступлений и расходов, но и сбалансированность проектов с точки зрения сроков их реализации, технической и научно-технологической сложности, ожидаемой успешности на рынке и уровня риска. Перечисленные оценки могут сводиться воедино на практике при помощи графиков и схем процессов, использующих тот же логический подход, что и матрица БКГ (рост/доля рынка). Кроме того, инновационные портфели являются объектами качественной оценки с точки зрения их соответствия стратегии развития компании и её бизнес-модели.

Хотя уровни отдельного проекта, программы, инновационного портфеля и компании в целом частично пересекаются, последний представляет собой отдельный, четвертый уровень оценки эффективности и результативности со своими специфическими субъектами. Как понятно из названия, оценка на этом уровне подразумевает целостную оценку всех инновационных действий и их результатов в рамках компании. Некорректно определять результативность и эффективность инновационной деятельности компании на основе анализа прибыли, формируемой за счет реализуемых ею новых продуктов и услуг. Тем не менее, такие подходы широко распространены в практике комплексной оценки проектов [32]. Оценке подлежат как компания в целом, так и её инновационные подразделения, отдельные функциональные службы, такие, например, как центры R&D, где, собственно, воспроизводятся инновации. Такой подход к дальнейшему структурному разделению инноваций отражает концепцию «организационного дуализма», лежащего в основе параллельного учета двух разнонаправленных аспектов:

во-первых, исследования и создания новых рыночных продуктов, т. е. поиска новой информации, создания и развития новых идей и знаний;

во-вторых, использования и капитализации знаний, т. е. вывода продукта на рынок и его коммерциализации.

Области оценки результативности и эффективности на уровне компании включают капитальные расходы и текущие затраты, параметры инновационного процесса и его результаты. Они также должны учитывать контекстные факторы, такие как организационная культура или стратегия инновационного развития. Используемые на практике показатели могут быть как общими и универсальными, например, доля товарных инноваций, так и частными и специальными, как склонность лиц, принимающих решения, к решительному, но рисковому поведению. Последней тенденцией в сфере оценки результативности и эффективности является концептуализация и оценка инновационного потенциала фирмы [49].

Такой подход будет далее рассматриваться как альтернативный при разработке информационно-аналитического инструментария оценки эффективности и результативности инновационной деятельности компании. При этом используется концепция «открытых инновации» (Open Innovation), которая не ограничивается традиционными рамками фирмы [14].

Кроме уровней, сфокусированных на инновационной деятельности компании и внутри компании, существуют подходы к оценке эффективности инновационного процесса на мезо– и макро-уровнях. Они ориентированы на такие объекты, как состояние отрасли в целом, географического (территориального) сегмента и страны в целом, а также сложившихся технологических кластеров компаний: «газелей»; инновационно-активных компаний Новосибирского Академгородка; Томского национального исследовательского университета, г. Дубны и т. д. Это позволяет в рамках однородных совокупностей концентрировать внимание на небольшом числе оценочных показателей, используемых для оценки инновационного потенциала компаний, что обеспечивает необходимые уровни репрезентативности и информативности. Ключевой целью такой оценки является аудит инновационной активности отраслей промышленности и АПК, информирование о состоянии, тенденциях и перспективах развития разработчиков мероприятий государственной политики (министерств экономического и социального развития, регионального развития, финансов и др. ведомств). В результате формируется информационно-аналитическая база для прогнозирования развития и оценки эффективности НИС на различных уровнях её идентификации.

Принцип комплексности при оценке инновационной деятельности

Несмотря на наличие в практике управления инновациями оценочных показателей, они используются неупорядоченно, что не обеспечивает реализацию принципа комплексности. Как правило, в оценке преобладают финансовые, итоговые индикаторы результатов процесса. Для обеспечения принципа комплексности необходимо структурировать показатели по ряду критериев, обеспечив их систематизацию. Система показателей должна включать нефинансовые (организационно-технологические, социальные и экологические) оценки, с выделением обобщающих, общих и частных индикаторов состояния (диагностические индикаторы), и прогностические показатели динамики развития (динамические индикаторы) инновационного процесса.

Одним из наиболее распространенных подходов при построении системы показателей комплексного экономического анализа является модель «ресурсы-процессы-продукты-результаты» (Inputs-Process-

Outputs-Outcomes model, IP2Out Model), получившая широкое признание благодаря проф. Шеремет А.Д. [14]. Использование этого подхода к инновационной деятельности компании, ориентированной на создание и эффективное использование интеллектуального капитала позволяет её структурировать в виде динамической системы, ядром которой становится подразделение R&D [20, 22].

Результативность и эффективность его деятельности могут быть оценены посредством диагностики значений показателей конверсии делегируемых в распоряжении структурного подразделения ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и иных) в инновационные продукты (патенты, товары, процессы и т. п.). Впоследствии, эти продукты, свою очередь, переходят в распоряжение производственного, маркетингового и других подразделений фирмы, что приводит к получению результатов следующего уровня, таких как продажи, экономия производственных или иных издержек, совершенствование потребительских свойств и качества продукции. Однако эта модель полагается на сложные контуры обратной связи и системное понимание инновационного процесса внутри компании, который далеко не всегда доступен для такого понимания, и, фактически, не нужен для оперативного управления инновациями. Кроме того, в этом случае основное внимание уделяется достижению целевых уровней ключевых показателей эффективности, привязанных к деятельности подразделений R&D, что будет противоречить целям коммерциализации инноваций в тех компаниях, которые располагают прикладными инновационными центрами, ориентированными не на теоретические исследования, а на практические разработки и внедрение продуктов на рынок.

Другим методическим подходом к оценке результативности и эффективности инновационной деятельности является использование ориентированной на инновации системы взаимосвязанных показателей (Innovation-centered Balanced Scorecard Model, ICBSM). Основываясь на популярной в настоящее время концепции, сбалансированной системы показателей, модель выделяет четыре основных «перспективы» для оценки инновационной деятельности: финансы; внутренняя среда (бизнес-процессы); инновации, развитие и обучение персонала; клиенты и потребители. Одним из преимуществ данного подхода является объединение ключевых показателей эффективности в группы «опережающих» – прогностических (отражают ожидаемые результаты инноваций) и «запаздывающих» – диагностических (отражают состояние, но с эффектом времени) индикаторов [34]. Однако этот эффективный подход имеет определенные ограничения при его использовании для мониторинга и прогнозирования результативности и эффективности инновационной деятельности. Он не учитывает такие аспекты оценки, как соответствие поставленным стейкхолдерами целям развития, управление знаниями (например, увеличение и использование внутрифирменной базы знаний). Тем не менее, как IP2Out Model, так и ICBSM имеют большое значение для обеспечения эффективного управления инновационным процессом.

Наряду со ставшими традиционными в анализе и оценке инновационной эффективности и результативности методиками, повышенное внимание вызывает подход, основанный на использовании специфических сфер оценки инновационной деятельности. Основанная на использовании экспертных оценок, применении метода Дельфи предлагаемая модель выделяет шесть ключевых областей мониторинга и оценки, связанных с инновационной деятельностью фирмы. Для обеспечения универсальности практического использования в этой модели опущен ряд моментов традиционных кибернетических моделей управления, таких, как, например, контуры обратной связи. Это обусловлено тем, что основные модели управления инновациями ощутимо различаются и формируются, в первую очередь, в контексте используемых информационно-аналитических технологий. Перечень и приоритетность видов деятельности в рамках инновационного процесса могут значительно варьировать в зависимости от специфических особенностей организаций и проектов. При этом успешность управления ими определяется конечным числом факторов, которые, собственно, и составляют основу этого оценочного подхода. Предлагаемая модель оценки эффективности инноваций отражает перенос приоритетов с факторов успешности реализации инноваций (коммерческая эффективность) на измерение потенциала создания инноваций (технологическая и социальная эффективность) и его использования для удовлетворения потребностей стейкхолдеров. Такой подход в полной мере соответствует современной парадигме управленческого учета [24, 45].