Текст книги "Информационно-аналитические методы оценки и мониторинга эффективности инновационных проектов"

Концентрация внимания аналитика на оценке состояния инновационного потенциала организации (статический аспект) и возможностях его роста, повышения результативности использования в будущем (динамический аспект), а также сопряженных с реализацией альтернативных управленческих решений рисков, вызывает необходимость внимательного изучения результатов исследований в области генезиса инноваций и теории организаций [13, 25, 29, 30, 32, 47]. Недостаточная интегрированность методов информационно-аналитической поддержки адаптивного управления в практику управления жизненненным циклом инноваций вызывает определенные трудности у аналитиков и контроллеров при попытке практической реализации стейкхолдерской модели управления инновациями. Использовать множественную шкалу оценок с переменным составом индикаторов для оценки результативности инновационного процесса гораздо сложнее, чем просто подсчитать количество поданных патентных заявок, полученных патентов, доходов от их использования или передачи.

Таким образом, традиционные модели оценки эффективности инноваций в неполной мере соответствуют требованиям системы управления в условиях быстрых изменений в связи с тем, что они не охватывают все необходимые аспекты и временные ракурсы оценки и уделяют слишком большое внимание финансовым аспектам инновационной деятельности. Устранить этот недостаток возможно применяя интегральную оценку различных областей инновационного процесса (с позиций интересов ключевых стейкхолдеров), т. е. интегрированную стейкхолдерскую модель оценки инновационной деятельности (Integrand Stockholder Management the Innovation Model, ISMIM). Применение стейкхолдерского подхода к оценке эффективности инноваций позволяет свести к минимуму риски, связанные с финансированием и осуществлением инновационной деятельности, коммерциализацией её результатов. Такой подход соответствует требованиям формирования условий для достижения устойчивого экономического роста бизнеса [27].

Модель включает шесть сфер измерений и оценки эффективности инновационной деятельности. Фокус внимания контроллера в ней переведен с традиционных фиксированных показателей эффективности, интенсивности и результативности инновационной деятельности на оценку результативности осуществляемых действий и критических факторов успеха реализации инновационной задачи, т. е. реализует принцип многоаспектности анализа (рисунок 2.3). Вместе с тем каждый из видов результата оценивается с позиций соответствия его достижения интересам стейкхолдеров, что отвечает за снижение вероятности риска конфликта интересов при формировании и коммерциализации инновации, что соответствует взглядам на социальноответственную экономику.

Ключевые инновационные аспекты управления инновациями размещены в центре рисунка (жирный шрифт), а контекстные факторы – на периферии (отмечены италикой). В свою очередь результаты оцениваются путем соответствия стейкхолдерских интересов с позиций ожидаемых производственно-технологических, финансово-экономических, социальных и экологических последствий разработки и реализации той или иной инновации, в пределах реализуемой программы или портфеля. Предложенный подход охватывает все этапы инновационного процесса, начиная от сбора и анализа информации на первом этапе (ресурсы и идеи) – аспект экономичности, оценку механизмов преобразования идей и ресурсов в продукт посредством конкретных процессов – аспект продуктивности, т. е. конверсия ресурсов в продукты, и реализация результатов через призму удовлетворения потребностей стейкхолдеров – аспект результативности. Таким образом, ISMIM ориентирована на оценку динамики между начальными и конечными стадиями инновационного процесса и наблюдение за их состоянием. Динамическая оценка изменений в полной мере соответствует современному взгляду на фактор времени, как наиболее ценный и ограниченный ресурс в любом бизнесе [41]. Мониторинг таких областей оценки инновационного процесса, как инновационная стратегия, состояние критических факторов успеха, управление идеями, необходимо проводить в режиме реального или нужного времени. Мониторинг продуктов и результатов (финансовых, технологических, социальных и экологических) требует некоторого периода накопления данных и, таким образом, предполагает применение «запаздывающих» индикаторов. Поэтому, в системе аналитических индикаторов оценки преобладают опережающие показатели, которые, наряду с запаздывающими (диагностическими), составляют панель управления инновационного менеджера.

Рис. 2.3. Мультиаспектная модель оценки результативности и эффективности инновационной деятельности

ISMIM ориентирована на основной оценочный уровень – организацию, что представляет повышенный интерес для большинства стейкхолдеров бизнеса. Тем самым предполагается формулировка и последующее выполнение требований к необходимому раскрытию информации в интегрированной отчетности, а сама аналитическая оценка может быть выполнена не только в интересах инвесторов, но и конкретной группы заинтересованных лиц. Объектами оценки являются, прежде всего, инновационный потенциал компании, результативность и эффективность его использования. Интегральный характер модели позволяет раскрывать и оценивать показатели уровней инновационных портфеля, программы и проекта. Таким образом, предлагаемый подход к мониторингу и диагностике оптимален для решения задач управления инновациями на уровне организации, позволяя оценивать не только внутреннюю, но и внешнюю среду фирмы, динамику и результаты использования инновационного потенциала в виде инновационных продуктов и критических факторов успеха.

Глава 3. Система показателей для проведения оценки и мониторинга реализации инновационных проектов

3.1. Требования к системе показателей оценки и мониторинга реализации инновационных проектов

Оценочные показатели в контексте контроллинга в первую очередь предназначены для отражения отдельных элементов управляемого процесса для мониторинга эффективности и прогнозирования результативности. Использование системы показателей, как индикаторов состояния, или (и) динамики развития управляемого процесса, дает возможность контроллеру комплексно охватить все аспекты инновационного процесса как совокупности четких и нечетких взаимосвязей во внутренней и внешней среде хозяйствующего субъекта через элементарные, поддающиеся измерению единицы наблюдения. Эти единицы (элементы), в свою очередь, могут стать базой для глобальной оценочной системы в соответствии с ISMIM.

Традиционные оценочные показатели в сфере инновационной деятельности ориентированы либо на измерение инновационной активности, как правило, через понесенные затраты на НИОКР, либо на измерение финансовой отдачи этих затрат, что связано с преобладанием затратного подхода в оценке результативности и эффективности.

Во внутрифирменном контексте задачами инноваций является, в первую очередь, создание конкурентных преимуществ в виде снижения операционных издержек по продолжающейся деятельности и получения экономических дополнительных выгод от освоения новых технологий, продуктов и услуг. Обобщение практик хозяйствования инновационно-активных компаний входящих в группу «Российские Технологии» показало, что использование «абсолютных» оценочных показателей по-прежнему остается приоритетным на уровне фирмы при планировании и контроле инновационных процессов. Однако оценка инноваций исключительно по конечным результатам имеет свои минусы. Главный из них – отсутствие учета разрыва во времени между созданием инновационного потенциала компании и результатами его использования, а также недостаточная детализация факторов, столь необходимая для оперативного управления инновационным процессом.

Разделение инновационной деятельности на ряд областей и использование сбалансированной системы показателей оценки позволяет преодолеть ограничения, связанные с применением стандартных оценочных подходов. Такой альтернативный способ предполагает применение совокупности косвенных факторов, влияние которых на успешность инновационной деятельности компаний доказано эмпирически. Полученная при подобном подходе система оценочных показателей более детализирована, что позволяет использовать ее для прямого контроля и управления. Часть этих показателей, структурированных по шести областям, описанным в предложенном выше подходе, представлена ниже. При этом одни индикаторы являются результатом концептуальных разработок, тогда как другие представляют собой более привычные абсолютные или относительные показатели, используемые для оценки инновационной деятельности (например, процент роста продаж после внедрения нового продукта). В силу того, что существует некий разрыв между нормативной (то, что должно быть оценено) и описательной (то, что на самом деле измеряется) сторонами оценки инновационной деятельности, такая структуризация представляется важной. Поскольку существует значительное число плановоконтрольных показателей оценки, не имеющих под собой адекватного теоретического обоснования, или признанных непригодными на практике, компании, используя их, оперируют показателями, которые не способны точно оценить ни факторы создания инновационного потенциала, ни результаты его успешного использования. В качестве примера можно привести такие, как «затраты на инновации» или «интенсивность НИОКР», столь любимые менеджментом государственных компаний. Несмотря на это, они широко используются в практиках управления инновациями аудиторскими и консалтинговыми фирмами, что связано с высокой живучестью устаревших взглядов на управление инновациями. Обобщение данных статистики по инновационно-активным фирмам показывает, что в реальности наблюдается u-образная зависимость между интенсивностью НИОКР (затраты в млн. рублей) и эффективностью разработки новой продукции (дополнительные денежные поступления от продажи новой продукции). Не отрицая значимость капитальных затрат на R&D, такой подход является затратным: не существует четкой зависимости между размером затрат и будущими результатами от реализации проекта, в инновациях чрезвычайно велико значение интуиции. Оправданий для широкого использования таких показателей эффективности не существует.

В то же время успешные в области инноваций компании используют собственные информационно-аналитические разработки, имеющие характер «nay-hay», не нашедшие пока еще широкого применения в сфере практики мониторинга и оценки инновационной деятельности. Внимательное изучение и творческая адаптация и применение новейших теоретических разработок в практике оценочной деятельности имеет хорошие перспективы повышения управляемости инновационной деятельностью.

Система показателей оценки результативности инновационной стратегии может основываться на технологии т. н. психометрии, когда подчиненные оценивают своих руководителей с точки зрения лидерских качеств или их действий в части постановки и реализации задач инновационного развития организации (создания и использования инновационного потенциала). Кроме того, деятельность руководителей может оцениваться с позиций их индивидуальных предпочтений при отборе к финансированию инновационных проектов. Практика хозяйствования свидетельствует, что во многих организациях отсутствуют специальные функциональные подразделения, занимающиеся исключительно инновациями, что усложняет идентификацию сфер ответственности за реализацию проектов.

Рассмотрим аспект ресурсного обеспечения проектной деятельности. Достаточность ресурсов может быть оценена с использованием различных шкал, например, такой, как шкала оценки «Инновационного рабочего поведения». Этот интегральный показатель включает 10 индикаторов, охватывающих 4 области оценки (выявление идей, генерация, защита и развитие, реализация идей), которые оцениваются руководителями по 5-балльной шкале Лайкерта («никогда – всегда») (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Ключевые показатели оценки ресурсного обеспечения инновационной деятельности

Применявшие на практике этот подход эксперты отметили его простоту и наглядность. Напротив, показатель интенсивности НИОКР имеет определенные ограничения при его использовании на этапе целеположения. Среди специалистов встречается непонимание того, как тот или иной вариант распределения бюджета на НИОКР может становиться оценкой результатов деятельности инновационного центра.

Оценка эффективности организационной структуры и культуры также может быть проведена с помощью использования опросных листов для рядовых сотрудников, которые используют инновационный потенциал фирмы (таблица 3.2). Для этих целей сотрудников просили дать общую оценку организационного климата или стиля поведения их руководителей (тип лидерства). По результатам сравнительного анализа применения этих индикаторов установлено, что имеется тесная связь их позитивной динамики с уровнем успешности инновационной деятельности компании. Это позволяет рекомендовать их к применению для управления инновационным процессом.

Таблица 3.2

Ключевые показатели оценки организационной структуры и культуры

Ключевыми оценочными показателями в области управления знаниями и идеями являются количество предложенных новаций и их результативность (таблица 3.3). Однако без идентификации механизма и регламента четкого определения того, как оценить приращение знаний и, что подразумевается под определением «высококачественная идея», компании рискуют перейти на стимулирование «вала» большого числа малоперспективных идей с низким потенциалом приращения знаний. Так, например, определение эффективности работы НИОКР по числу патентных заявок, приводит к распылению сил и средств направляемых в R&D. Значимость патентов для формирования критических факторов успеха бизнеса существенно различается. Она сильно варьирует в зависимости от фазы цикла развития отрасли, специфики самого бизнеса и форм организации рабочих групп. Поэтому достижение определенного числа зарегистрированных патентов должно быть лишь дополнительной целью.

Таблица 3.3

Ключевые показатели оценки системы управления идеями и знаниями

Применение показателя степени вовлеченности потребителей в проектную деятельность, напротив, способствует активизации инновационной деятельности, что делает его привлекательным при постановке и контроле достижения целей. В то же время, в пользовательском контексте, к нему следует относиться с определенной осторожностью, так как процесс трансферта технологий от потребителя всегда имеет определенные ограничения, обуславливаемые спецификой его интересов.

Отдельный инновационный проект традиционно рассматривается как объект планирования и контроля. Правильный выбор индикаторов для планирования и мониторинга реализации проекта чрезвычайно важен для принятия упреждающих корректирующих решений, направленных на формирование наилучших результатов в складывающихся условиях. Традиционные показатели проектного анализа, основывающиеся на временных и финансовых критериях, вызывают неоднозначную оценку со стороны экспертов. Так, например, показатель «процент проектов, запущенных в соответствии с графиком», равно как и «лидерство по времени вывода нового изделия на рынок» больше подходят для того, чтобы ускорить инновационный процесс в организации. При этом они не отражают уровень неопределенности и новизны, характерный инновациям. Кроме того, выход на рынок раньше конкурентов не всегда гарантирует получения высокой прибыли, а неоправданная поспешность при реализации проекта может негативно отразиться на многих его параметрах, включая качество и вклад в формирование инновационного потенциала компании. При этом такие показатели, как «количество успешно переданных для дальнейшего развития проектов» или «дополнительные средства, выделенные инновационным проектам», напротив, экспертами были отмечены как положительно влияющие на эффективность управления проектами (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Ключевые показатели оценки эффективности проектного управления

Таким образом, формируется единое информационно-аналитическое поле управления инновационном процессом на различных уровнях его организации, с учетом специфики каждого этапа цепочки создания стоимости для стейкхолдеров.

3.2. Показатели комплексной оценки эффективности управления пулами (группой) проектов

Следующей областью оценки является диагностика эффективности управления портфелем проектов. Эти показатели ориентированы, прежде всего, на совокупность (пулы) инновационных проектов компании, и представляют оценку преимущественно финансовых последствий для их участников. Данная группа показателей вызывает негативную оценку у большинства экспертов-практиков в сфере инноваций. Причиной послужило то, что они характеризуются: либо как слишком непрактичные для применения в крупных организациях; либо как излишне общие, не учитывающие факторы риска вывода инноваций на рынок. Например, восприятие продукта потребителями, степень соответствия потребностям (в случае разработки «продуктовой платформы») и др. В то же время, индикатор «сбалансированности портфеля», то есть конкретный подбор элементов портфеля проектов с целью распределения рисков, был признан наиболее удачным для измерения эффективности инновационного процесса в компаниях с децентрализованной структурой управления (таблица 3.5). Фактическая оценка может быть проведена при помощи графиков и схем процессов, использующих тот же логический подход, что и знаменитая Бостонская матрица (рост/доля рынка).

Для оценки продуктов и результатов инновационной деятельности в практике контроллинга широко применяются такие показатели, как «общий объем продаж», «рентабельность продаж» или «относительная экономия затрат». Однако, с точки зрения целеполагания, эти показатели являются ориентиром для проектной деятельности компании в целом, либо для её операционных бизнес-единиц (SBU), но не для R&D. Например, выручка от реализации новых товаров и услуг так и не стала рекомендуемым большинством экспертов показателем. В то же время, такой показатель, как число потребителей, лояльных к новому продукту в момент его вывода на рынок, характеризуется как наиболее важный для оценки продуктово-клиентского восприятия инновации. Индикатор «процент коммерчески успешных проектов» был признан эффективным экспертами для ориентированных на рынок инновационных центров (инжиниринговые услуги), а не «чистых» НИОКР.

Показатель «количество стартапов или проектов-ответвлений, возникших в ходе инновационного процесса» получил смешанные оценки (таблица 3.6). Последний индикатор признан ограниченно применимым в технологических или инфраструктурных проектах. При этом в ряде компаний проекты-ответвления характеризовались как «упущенные возможности».

Таблица 3.5

Ключевые показатели оценки эффективности управления портфелем проектов

Практическое применение системы оценки эффективности инновационной деятельности

Приведенные выше подходы к отбору ключевых показателей эффективности могут быть представлены в качестве универсальных «блочных модулей» при создании универсальной оценочной системы для измерения эффективности инноваций. Однако и здесь имеет место разрыв между процедурой оценки и последующими за нею корректирующими действиями, которые, в идеале, должны быть ее результатом.

Таблица 3.6

Ключевые показатели оценки инновационные продукты/результаты

Система оценки эффективности инновационной деятельности может применяться для целей диагностики текущей ситуации за счет идентификации «узких мест» и «слабых сторон» компании в инновационной сфере. Одновременно, выявляя наиболее перспективные проекты, изучая и тиражируя лучшие практики организации их ведения и управления, такие действия позволяют повышать результативность и эффективность инновационного процесса за счет постоянной корректировки приоритетов и целей развития на основе нового видения требований стейкхолдеров, повышая мотивацию персонала. Это не только стимулирует рост инновационного потенциала компании, но и обеспечивает успешную диффузию инноваций в практику бизнеса, что, собственно, и является основным драйвером развития инновационной деятельности. Для достижения этих целей необходимо сконцентрировать внимание на вопросах диагностики, координации (уточнение локальных целей и задач), наблюдении (мониторинге) и, собственно, организации процесса (корректирующие действия). Каждое из этих направлений управленческой деятельности характеризуется своей спецификой, а интеграция фаз цикла управления обеспечивает синергетический эффект и комплексность результатов, формируемых для каждой из групп стейкхолдеров.

Особую актуальность представляют комбинация научно-технической, производственно-технологической, социально-экономической, и экологической эффективности инновационных проектов сопряженная с требованиями различных групп заинтересованных лиц, что возможно интерпретировать в матричном виде.