Текст книги "Бизнес и/или любовь. Шесть историй трансформации лидеров: от эффективности к самореализации"

Победителем боя объявляется…

Да, у меня есть Оскар. Но, сказать по правде, мне не нравится идея участвовать в каких-либо соревнованиях. Я просто делаю кино, а соревнование – это для скаковых лошадей.

Джордж Лукас

Люди нуждаются в стимулах, чтобы становиться лучше и развиваться. Во время соревнований мы получаем возможность испытать азарт, сильнейшие эмоции. Соревнования учат нас концентрироваться и достигать победы. Они учат нас переживать проигрыш с достоинством и уважением к победителю. Но так происходит не всегда.

По моему опыту работы, лидеры деструктивного типа в конкуренции бессознательно фокусируются на том, чтобы подмять соперника под себя и оказаться сверху. Потому что в случае неудачи они переживают крайне болезненные чувства – стыд, злость и ощущают себя лузерами.

Для созидающих лидеров намного более важной победой в соревновании становится победа над самим собой, над внутренними ограничениями, заблуждениями, неорганизованностью… Преимущество над другими участниками воспринимается с радостью, но скорее как приятный бонус. Не выиграв, например, тендер, один мой клиент совершенно искренне мог пожать руку победителю. Часто эти мои клиенты сравнивают свои ощущения в соревновательных ситуациях в бизнесе с ощущениями во время игры, например, в баскетбол.

Получается, что здоровые личности и невротические воспринимают соревнование по-разному.

Эмоционально благополучный человек, глядя на результаты и путь других успешных людей, может открыть для себя возможности, которых не видел, о которых мог даже не подозревать. Ведь все познается в сравнении. В соревновании много детского. Чем большего здоровый человек достигает, тем больше он концентрируется на своем внутреннем творческом процессе.

Невротическая личность соревнуется всю жизнь. Для нее соревнование становится постоянным источником напряжения и неудовлетворения. Обязательно найдется кто-то, кто покажет результат лучше, чем ты сегодня. Невротическая личность, сравнивая свои результаты с результатами других людей, «почему-то» не вспоминает: а с чего я начал? чего я уже достиг? в чем я стал сильнее? что я могу сейчас, чего не мог пять лет назад, даже еще год назад? Ведь нельзя сбрасывать со счетов, что одаренности, стартовые возможности, бэкграунд, здоровье, в конце концов, у нас у всех разные.

Более того, невротическая личность может сравнивать не результаты участников соревнования, а себя с другими людьми, отвечая на вопрос: «Я хороший или я дерьмо?», незаметно съезжая в совершенно другое измерение.

Обнажается глубокая проблема: невротическая личность не может удерживать чувство собственной ценности безусловно, оно жестко коррелирует у нее с достижениями. Это делает ее уязвимой. Ведь никто не может побеждать всегда. Жизнь – это череда побед и поражений.

Также важен в этой связи миф о всеобщем дефиците, усвоенный с детства невротической личностью. Это также создает дополнительное напряжение и вносит в соревнование оттенок ожесточенности. Я еще вернусь к этому вопросу ниже.

Один мой клиент был сильно неудовлетворен своими достижениями к 37 годам. Он засматривался на владельцев крупных корпораций, имевших хорошие стартовые возможности в виде блестящего образования, поддержки семьи. Он ощущал себя ничтожеством со своим «все еще» средним бизнесом.

Он категорически отказывался учитывать тот факт, что ему пришлось начинать свое дело не просто с нуля – с минуса. Он вырос в маленьком захолустном городке, окончательно умершем в перестройку, в крайне неблагополучной семье, которая не дала ему никакой поддержки, но при этом укрепила в нем много неуверенности и комплексов. Более того, неблагополучные родственники продолжали и по сей день высасывать силы моего клиента, создавая проблемы, которые самостоятельно решить не могли. «А чего достигли в жизни ваши одноклассники?» – я спросила его однажды. Мой клиент подумав ответил: «Почти все они спились и давно уже на кладбище».

Если бы этот бизнесмен мог посмотреть на свою жизнь динамически, принять себя и свою историю, то он давно бы уже знал, что он большой молодец. Он смог бы жить с ощущением, что он невероятно сильный и одаренный человек, который построил свой успех вопреки многим препятствиям, что он – победитель. И это дорогого стоит.

Итак, люди, принимающие участие в соревновании, могут быть эмоционально здоровыми и эмоционально нездоровыми. Поэтому и конкуренция может быть здоровой и нездоровой.

Этим определяется смысл, который лежит в ее основе. Одно дело, когда людей зажигает работа с высоким стандартом качества. Другое дело, когда люди конкурируют не в профессиональной эффективности, а в агрессивности или способности манипулировать. Раз так, то конкуренцию нет смысла рассматривать в отрыве от человеческих ценностей. По наличию здравого смысла, ясных правил и равных возможностей можно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Какой восторг смотреть, например, на гонки «Формулы-1»! Совершенство прекрасных машин, безусловно, важно. Но главный фактор победы – это талант, смелость и опытность гонщика. Другое дело – коррида. Это образец соревнования, где отсутствуют равные возможности, правят бал кровожадность, амбиции, алчность и никого не интересует наличие здравого смысла. Никогда не могла понять, какое удовольствие можно испытывать, видя ужас и отчаянную ярость быка в ситуации безысходности.

Внутренний цензор

Когда мы находимся в сценарии, для того чтобы страдать, нам достаточно самих себя.

Клод Штайнер

Я часто сталкиваюсь в своей практике с ощущением безвыходности у людей, которые уверены, что им необходимо выбрать между карьерой и внутренней свободой. Ставя для себя вопрос таким образом, подавляющее большинство выбирает карьеру, при этом часто даже не подозревая о цене, на которую подписывается. Они готовы получить успех в делах и материальную защищенность в обмен на свою счастливую жизнь. Корпоративный мир, которым заправляют во многом деструктивные лидеры, эту тему активно эксплуатирует. Но во всем ли виноваты корпорации?

Я вижу, что схожий выбор приходится делать и владельцам собственного бизнеса. У них нет внешней палки-погонялки, которая гнала бы их ко все новым и новым целям и заставляла перевыполнять планы. Более того, это внутреннее напряжение свойственно даже бизнесменам, уже давно решившим финансовые задачи. Они продолжают оставаться в этой мотивационной системе, загоняя себя и своих сотрудников.

Объяснить, то есть рационализировать, можно любое свое внутреннее ограничение и любую новую материальную планку. Что же происходит с людьми на самом деле?

Надсмотрщик с кнутом, он внутри.

Я имею в виду интроецированную нами от родителей систему ценностей, внутренних долженствований и ожиданий. Мы были от них зависимы и для нас жизненно важно было получить их расположение и любовь. Мы впитали их страхи и то, во что они искренне верили, не подвергая сомнению.

Во взрослой жизни этот «родитель» находится внутри нас, и, чтобы страдать, нам теперь достаточно самих себя: мы бессознательно наделяем этой жесткой требовательностью окружающих нас значимых людей, корпорации и своими силами организуем знакомый с детства спектакль.

Став снова главным героем этой драмы, мы можем начать, например, панически бояться проявить свою волю, вести переговоры, отстаивать себя в конфликтах, с чем-то соглашаться, а с чем-то нет. Нам тогда кажется, что в наказание за это «своеволие» корпоративный мир выплюнет нас и мы останемся на задворках этой жизни ничтожными неудачниками без средств к существованию. Но это только кажется!

Один мой клиент, весьма талантливый профессионал, успешный и востребованный топ-менеджер, устраивался на новую работу в западную компанию. Все шло прекрасно, но в решающий момент заключения контракта он совершенно перестал спать. При одной мысли, что ему придется выставить несколько условий, он проваливался в состояние смертельно напуганного маленького мальчика, который может разгневать авторитарную и карающую мать.

А он всего-то хотел регламентировать количество командировок в месяц и оставить за собой право отдыхать несколько часов на следующий день после длительных полетов. Удивительно, хотя раньше такой практики в компании не было, но руководство пошло ему навстречу. После некоторого периода переговоров и торгов его условия были приняты, и он организовал свою работу комфортно для себя. Несмотря на ответственную должность и серьезный объем нагрузок, он мог работать с удовольствием.

С ужасом он вспоминал тот момент выбора, когда он чуть было сам не воспроизвел кошмар своего детства.

Наличие такого негативного внутреннего цензора сначала лишает человека свободы, права и воли выбирать то, что ему нужно, смотреть на мир трезво. После этого он – готовый кандидат на роль Жертвы корпоративной культуры.

Без внутреннего стержня человек невероятно уязвим к внешним требованиям. Именно эти люди становятся корпоративным планктоном. Опустошенные и лишенные настоящего смысла в жизни, они находят для себя новый невротический смысл в перманентной конкурентной борьбе и погоне за материальными благами.

Но в этой борьбе победитель не получает ничего. Если нет контакта с собой, никакие материальные блага не дадут ощущения счастья. Как раз на таких людях отыгрываются корпорации: на них зарабатывают, а потом выбрасывают как шлак.

Хочу отметить, что противопоставление желания материального благополучия, карьерного успеха желанию гармоничной человеческой жизни совершенно некорректно. Два этих стремления можно реализовывать одновременно. Но для этого важно сначала вернуть себе внутри право на свою ценность и свободу выбирать то, что нужно именно тебе.

Корпорации бывают разные, бывают со здоровой культурой, бывают с откровенно больной. На мой взгляд, большинство компаний имеют все же мозаичную структуру, в которой островки адекватных деловых и человеческих отношений сосуществуют с островками силовых игр и манипуляций. Я думаю, что в таких организациях можно выстроить грамотные и относительно гармоничные отношения на определенное время. Тем более что мы не обязаны срастаться с компанией на всю жизнь. Мы можем оставаться в ней только до того момента, пока организационные цели совпадают с нашими собственными целями в профессиональном развитии.

Многие проблемы происходят из того, что люди эмоционально безграмотны. Поэтому не умеют элегантно, доброжелательно, но достаточно четко формулировать свои потребности. Обозначать свои условия при заключении контрактов, дабы чувствовать себя комфортно. Не умеют управлять конфликтами, грамотно разрешать их. Кто-то все время скандалит, но для большинства людей конфликт – это что-то страшное. А ведь конфликты – неотъемлемая часть жизни.

Собираются маститые профессионалы – с разным опытом, с разными характерами, привычками, стереотипами. Если люди относительно здоровы и корпоративная культура поддерживает здоровые ценности, то умение правильно повести себя в конфликте, с уважением выразить свою позицию и выслушать позицию другого человека может привести к снижению напряжения, к пониманию и взаимоприемлемому решению.

Если мы хотим развиваться в структуре большой корпорации, опираясь на ее возможности, работать над масштабными проектами, мы должны повышать свой эмоциональный интеллект, чтобы быть готовыми к доброжелательному и эффективному деловому сотрудничеству с другими людьми. Чтобы уметь при необходимости провести личностные границы и отстоять свое профессиональное и человеческое достоинство.

Но если корпоративная культура больна – не надо себя расходовать впустую. В этом случае я могу порекомендовать только одно: расстаться с компанией, и как можно быстрее.

За последние четыре года многие европейские менеджеры Россию покинули. В массе своей они несли более здоровую, эмоционально сбалансированную деловую культуру. С уходом западного менеджмента во многих компаниях даже тот тонкий налет цивилизованности, который был, – слетел.

И снова в полный рост актуализировались силовые игры, манипуляции. Работать людям в таких компаниях стало тяжелее. Это стало больше похоже на выживание. Количество высокооплачиваемых рабочих мест в связи с сокращением бизнеса уменьшилось, конкуренция стала жестче. Происходит возврат к примитивным силовым взаимоотношениям. И только немногие лидеры, несмотря на сложности меняющейся на глазах реальности, продолжают удерживать в своих компаниях человеческую обстановку.

Моя профессиональная позиция такова. Все происходящее – это совершенно не повод для отчаяния. Это повод для развития себя. Лучшая инвестиция – это инвестиция в свое физическое и эмоциональное здоровье, в знания.

Чем более мы личностно устойчивы и профессионально ценны – тем больше у нас возможностей, даже в самые неблагоприятные объективные периоды.

Лидеры хотят построить великие компании

Список того, что надо прекратить делать, – важнее списка того, что нужно сделать.

Джим Коллинз. От хорошего к великому

Не стоит демонизировать корпоративный мир. Выше мы обсудили, как сотрудники могут искажать реальность из-за своего неблагополучного сценария, и тогда для них всякая компания будет некомфортной. Но бывает и по-другому.

Компании действительно могут иметь неблагополучную и даже откровенно больную культуру, когда любая адекватная попытка человека найти взаимопонимание с руководством приводит к эскалации агрессии и вытеснению его из команды. Причем даже значимому для бизнеса и ценному сотруднику компания может дать понять, что его интересы и потребности – ничто.

С точки зрения бизнеса, это вариант самоповреждающего поведения со стороны руководства, потому что найти сегодня на рынке сложившихся профессионалов, которые при этом еще были бы личностно адекватными и самомотивированными людьми, очень непросто. Это золотой фонд. Но, видимо, для компаний с больной культурой ценно другое.

У компаний, так же как и у людей, тоже есть свои сценарии, в них заложены не только сильные стороны родителей компании, но и их внутренние конфликты.

Лидеры амбициозны. Многие хотят построить великие компании. Зачастую эти амбиции обоснованны, они имеют этот потенциал. Но, по моему глубокому убеждению, деструктивные лидеры такую компанию построить не смогут. Ни для кого не секрет, что сегодня конкурентоспособность компании на рынке определяется не только правильной бизнес-идеей, но и интеллектуальным капиталом компании, а его создают живые люди, которые в этой компании работают. Для того чтобы люди могли творить, для них нужно создать здоровую обстановку.

На рациональном уровне лидер может вполне ясно понимать это и даже пытаться создать в команде атмосферу партнерства и сотрудничества. Но на практике он «почему-то» начинает либо Преследовать, либо Спасать людей. В итоге вместо сплоченной эффективной команды получается группа людей, в которой нет ни доверия, ни синергии, но начинают цвести манипуляции, обеспечивающие властные и «шкурные» интересы отдельных руководителей. Дальше этот паттерн взаимодействия каскадом спускается на более низкие уровни компании, делая культуру больной. Менеджеры все больше начинают решать отнюдь не задачи, которые бы усиливали целесообразность бизнеса. В эмоционально небезопасной обстановке людей больше интересует, как угодить боссу, как укрепить свое влияние, как скрыть свои ошибки…

Лидеры могут прочитать умные книжки по корпоративному управлению, поучиться ведению бизнеса за рубежом и попытаться перенести успешный мировой опыт в свой бизнес. Но пока сами они остаются деструктивными, то, несмотря на все их усилия, у них получаются только маложизнеспособные копии.

Лидеры злятся и не могут понять – почему? Как правило, виновными становятся сотрудники, консультанты или «плохой» рынок. А на самом деле – причина у них внутри. Их словно раздваивает.

На рациональном уровне они декларируют здоровые ценности. Они могут провозглашать правильные цели и светлую миссию компании. Они харизматичны, говорят красиво и заразительно. Часто и сами верят в то, что говорят.

Но в реальности их иррациональная часть будет толкать их делать то, что они привыкли. Действовать по сценарию. Удивительным образом этот внутренний конфликт деструктивных лидеров отражает бессмертная фраза В. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Сценарий, пока он не осознан и не проработан, из своих цепких лап, увы, не выпускает никого. Такое расщепление лидера-руководителя вводит в недоумение команду и сотрудников. В конечном счете люди начинают подстраиваться под иррациональные действия своего лидера.

Люди реагируют не на то, что лидер говорит, а на то, что лидер делает. Это закон психической жизни.

Крючок для нарциссических психологов

А король-то голый!

Х. -К. Андерсон

Деструктивные лидеры плохо реагируют на критику. Но если к лидерам, Спасающим мир, и Бунтарям ключ еще можно подобрать, то найти подход к Тиранам на практике удается весьма редко.

Не признавая своей двойственности и эмоциональной израненности, они иногда приглашают психологов, коучей, психотерапевтов, чтобы те поработали с их командой, которая «недотягивает»: повысили мотивацию директоров, снизили степень враждебности и недоверия в команде, увеличили лояльность сотрудников к компании… В последние годы это стало модно. Некоторые компании даже принимают психологов в штат.

Способен ли психолог остановить регресс и оздоровить корпоративную культуру? Нет, конечно. Эта задача для психолога совершенно непосильная, бессмысленная и в основе своей невротическая.

Чтобы что-то изменилось внутри компании, ее босс должен сам быть живым, прогрессивным человеком, открытым к критике и личностным изменениям. Если же он не готов понять, что прежде всего из-за его невротизма менеджмент в компании не очень здоровый и что он не столько развивает людей, сколько подавляет их, – ничего не произойдет. И очередной психолог будет отбракован как неэффективный и бесполезный.

Когда босс, защищенный властью и статусом, сидит в своем кабинете, как небожитель, и не хочет слышать никакой критики в свой адрес, а вокруг вьется толпа льстецов, рисующих ему идеальные картины бизнеса, о каком улучшении может идти речь? В такой ситуации «король» может долго не догадываться, о том, что он уже давно «голый». В этом случае психолог, тем более штатный, превращается в инструмент дополнительной эксплуатации рабочей силы. А это уже просто неэтично.

Чтобы что-то сдвинулось с мертвой точки, психотерапевт должен быть независимым, а босс должен взять свою часть ответственности за то, что происходит в компании. Он должен быть готов начать изменения с себя. Он должен стать примером для своей команды не на словах, а на практике. Тогда только с лидерами и членами их команды можно начинать работать. Это ключевое условие.

Тогда будет синергия. Это будет честно. Будет удовольствие и удовлетворение от результатов как у лидера, так и у терапевта.

В бизнесе побеждают деструктивные лидеры?

Сумасшедшие всегда лучше, чем здоровые, достигают своих целей. Происходит это оттого, что для них нет никаких нравственных преград, ни стыда, ни справедливости, ни даже страха.

Л. Н. Толстой. Дневники

Деструктивных лидеров в сегодняшнем бизнесе больше, и, увы, они определяют правила игры. Вернее, игру без правил. Побеждает тот, кто наглее и сильнее, чей пиар более бойкий и агрессивный. Невротическое общество, фокусированное на внешних достижениях, только усиливает деструктивных лидеров в их сценариях.

Особенно отравляют деловую обстановку Тираны. Они жестко конкурируют со своими партнерами, подавляя, прогибая, подставляя. Они категорически не понимают преимуществ ведения дел с позиции: «Я – выиграл, ты – выиграл». В их невротической жизненной парадигме кто-то из партнеров обязательно должен быть сверху, а другой, соответственно, снизу. По этим причинам с ними очень трудно сотрудничать.

Даже если ты им интересен и партнерство сулит быть взаимовыгодным, им непременно нужно тебя прогнуть. Начиная с этапа заключения контракта, они легко меняют его условия в одностороннем порядке, а потом настаивают, чтобы ты это принимал как норму.

Не надо обольщаться: на рациональном уровне они могут говорить правильные слова, но бессознательно они все равно стремятся поставить тебя в невыгодное и зависимое от них положение. В противном случае они будут чувствовать себя «нагнутыми» и уязвимыми. В силу своего сценария они ожидают от контрагента только подлости и нечестности и поэтому превентивно стремятся его обезвредить.

А если их заставляют с собой считаться – они негодуют, грозят прекратить еще не начавшиеся деловые отношения и обвиняют в неадекватности.

Если деловой контракт с таким деструктивным партнером все же удалось заключить, это еще ничего не значит. Он стремится менять условия уже в процессе партнерства, а когда наступает время заплатить по счетам, деструктивный лидер будет искать возможность обесценить, к чему-то придраться, чтобы заплатить не всю сумму или не заплатить совсем. Дело не в экономии, это принцип. При этом он искренне убежден в том, что проблемы с договороспособностью и адекватностью не у него, а у других.

Лидеры-Тираны искажают таким образом реальность. Этот феномен в поведении невротичных личностей Фрейд назвал проекцией. Деструктивные лидеры преследуют своих партнеров за те грехи, которые неосознанно совершают или собираются сотворить в будущем сами. Это удивительно, но это факт.

Лидеры, которые живут и делают свое дело, опираясь на здоровые ценности, воспринимаются большинством как чудные и старомодные. Считается, что с такой жизненной позицией в сегодняшнем конкурентном мире успеха достичь невозможно.

Я с этим утверждением решительно не согласна и считаю его ущербным. Во-первых, оно опирается на миф о всеобщем дефиците. С детства большинству людей внушают, что в мире недостаточно для всех ресурсов, возможностей, любви и что получить это сможет только тот, кто первый схватит, отберет и сумеет удержать. К реальной картине мира это не имеет отношения. Но из этих ложных утверждений берут начало культ силы, ожесточенная конкуренция, враждебность и жадность.

Во-вторых, важно определиться с тем, что все-таки является настоящим успехом. Вероятно, в краткосрочной перспективе деструктивные лидеры заберут лучшую долю рынка, заработают больше денег и узурпируют больше власти.

А в динамике всей жизни куда, с кем и с чем они придут? Что скрывается за фасадом их успеха? Этого вопроса я уже касалась во «Введении» и в разделе о невротических ценностях в невротическом обществе. Этот вопрос волнует практически всех героев этой книги.

Нам в жизни все время приходится выбирать и платить цену за свой выбор. Как правило, у нас есть выбор, вести дела с деструктивным лидером или нет. Важно разобраться в собственных амбициях, целях и ценностях. Что ты хочешь получить? Какую цену ты готов за это заплатить? Как ты хочешь взаимодействовать с партнерами по бизнесу? Как ты хочешь себя чувствовать, делая свое дело?

Если ты решаешь взаимодействовать с деструктивным лидером, нужно быть готовым в каждый момент отстаивать свои личностные границы и интересы дела, не теряя при этом собственного достоинства. Если договориться с Тираном не получилось, нужно уметь вовремя уйти. Сделать правильный выбор непросто, но не сделать его вовремя – это будет больно и горько.

Если Тиран втянет тебя в свою жестокую психологическую игру, в развязке ты не получишь ничего, кроме потерь и разочарования. В ожесточенной борьбе по его правилам тебе его никогда не победить, потому что у него нет ни этических ограничений, ни сострадания. Собственно, к этому и сводятся его преимущества.

Опять вспоминаются классические, абсолютно откровенные вестерны времен Джона Вейна, Гэри Купера и позже Клинта Иствуда. Столкнувшись с Тираном на узкой дороге, порой, для того чтобы его остановить, герою оставалось его только уничтожить. Чтобы не быть уничтоженным самому.

Эти герои завораживают зрителей и по сей день потому, что они оставались людьми со своей устойчивой здоровой ценностной базой, внутренней свободой и ответственностью, несмотря на жестокую реальность.

Не дай бог нам оказаться в такой реальности.