Текст книги "Ты посмотрел сюда. Теперь сюда. Магия визуализации и 440 кейсов, которые научат управлять вниманием с помощью презентаций и инфографики"

На основании одного и того же документа могут быть приняты разные решения. Все зависит от ситуации. Ниже я привожу шесть типовых ситуаций и решения, принимающиеся в этих случаях. Если в отчете все хорошо, разумно будет не контролировать дополнительно команду до следующего отчета.

Решения: не контролировать до следующего отчета. Выбрать, как похвалить.

Нормально

Когда в отчете из 100% вы достигли от 98 до 100%. Все, как ожидалось.

Решения: не контролировать до следующего отчета. Выбрать, как похвалить.

Очень хорошо

Когда план перевыполнен. Ожидания превышены. Все вдруг стало хорошо и выглядит достоверно.

Решения: выбрать, как похвалить. Перепроверить отчет. Сопоставить новый план.

Подозрительно хорошо

Слишком хорошо, чтобы быть правдой. Когда план перевыполнен на 1000%, скидки 98% и т. п. Это сразу вызывает подозрение.

Решения: перепроверить отчет. Поставить новый план.

Если же показатели ухудшились, надо подключаться и контролировать ситуацию.

Ожидаемо плохо

Когда план был выполнен на 80–90%. Нехорошо, но поправимо.

Решения: внимательно контролировать. Замотивировать/поругать. Найти ресурсы.

Очень плохо

Когда везде все горит, надо помочь сфокусироваться на том, что тушить в первую очередь.

Решения: внимательно контролировать. Выбрать, на чем сфокусировать внимание.

Критически плохо

В этом случае нужно менять полностью направление работы. Старые действия не принесут результата.

Решения: выбрать, на чем сосредоточиться в первую очередь.

Какие данные, такие и решения.

Мы можем заранее знать, какие решения примет аудитория

Самый быстрый способ увеличить эффективность любого документа – добавить призыв к действию, чтобы помочь аудитории понять, что вы от нее хотите.

Практический опыт. Слово из трех букв увеличило эффективность рекламы в три раза

У компании по калибровке мониторов была настроена реклама в Яндексе, но эффективность была невысокой. Всего 0,5% пользователей, видевших объявление, переходили по ссылке. Текст на объявлении был такой: «Калибровка мониторов в Москве». Мы добавили в конце объявления слово «Жми», получилось «Калибровка мониторов в Москве. Жми!». Клиенты стали кликать на объявление в 3 раза чаще.

Слайд «Спасибо за внимание» – знак того, что автор не знает цели своей презентации. Это самый грустный слайд. Спикер просто вывалил на аудиторию информацию, и непонятно, что с ней делать дальше. Это не значит, что надо быть невежливым, но важно помогать вашей аудитории принять правильное решение.

К концу презентации аудитория наиболее готова к принятию решения, но в этот момент автор просто говорит «До свидания». Когда мы заменяем слайд «Спасибо за внимание» на «Следующие шаги», эффективность увеличивается в 2-3 раза.

Практический опыт. Как я увеличил скорость работы на 20%, просто поменяв призыв к действию в переписке

Будучи руководителем отдела веб-дизайна в Лаборатории Касперского, я начал искать способы, как сократить количество комментариев от заказчиков. Я заметил, что, когда в конце письма пишу «Пришлите ваши комментарии», заказчики чаще присылают свои замечания. Тогда я изменил призыв к действию на «Согласуйте макет, если все в порядке». Удивительно, но количество комментариев сократилось на 20%.

Посмотрите по ссылке лекцию «Слово из трех букв. Как писать призывы к действию»

Призыв – это вежливый приказ. Он всегда содержит глагол, а аудитории понятно, что надо делать. Есть три критерия правильного призыва к действию:

Когда все три критерия выполнены, вашей аудитории становится понятно, что вы от них хотите, у них есть понимание, как это выполнить, и это не потребует много времени.

Практический опыт. Проект решения

В презентациях для руководителей не принято употреблять императивы, поэтому один из вариантов призыва для них – проекты решений. Цель презентации в таком случае – принять решение, согласовать этот документ или нет.

После каждого блока информации можно поставить призыв к действию

Где ставить призывы к действию

Даже если ваша аудитория приняла решение, вероятность, что она перейдет к действиям, с каждым часом падает. Поэтому недостаточно просто добавить призыв, надо ограничить во времени ваше предложение.

Если аудитория не хочет делать первый шаг здесь и сейчас, скорее всего, она не готова принимать решение. В принципе, этот вариант тоже устраивает нас, так как дает ясность: принято решение или нет.

Правило 72 часов: если дело не начато в течение трех дней, оно не будет сделано

Чтобы усилить призывы к действию, используется метод «ПОД»: Польза + Ограничение + Действие*.

Первый шаг = Польза + Ограничение + Действие

здесь и сейчас

Практический опыт. Как создать ощущение срочности

Сервис бронирования Booking постоянно использует ограничения, чтобы пользователи быстрее принимали решения. Ограничение можно встретить в следующих формулировках: «осталось всего 3 номера», «скоро закончится», «этот номер смотрят 214 человек», «уже купили 2 номера за последние сутки».

На сайте Booking после того, как вы посмотрите все фотографии вашего любимого отеля, появится сообщение примерно следующего содержания: «Этот вариант отлично расположен, забронируйте его сейчас, но торопитесь, в одном отеле, похожем на этот, уже все распродано». Разберем по формуле выше, как это работает:

Дальше мы разберем семь типов ограниченного предложения, которые помогут вашей аудитории быстрее принять решение.

Следующие способы помогут указать на необходимость оперативного принятия решения. Эти приемы чаще применяются для продающих презентаций: в рекламе, для презентаций о компании, коммерческих предложений. Я рекомендую их использовать исходя из культуры вашего общения с аудиторией, сохраняя адекватность.

Например, если руководителя не принято поторапливать – не нужно. Если срочности нет – не надо ее искусственно создавать.

Практический опыт. Эффективность выступления 103%

В конце выступления на конференции я пообещал выслать полезные материалы каждому. Но только в случае, если заявка будет сделана в течение 120 секунд. В результате все, кто был в зале, и еще несколько человек, которые не были на выступлении, оставили заявку на получение моего коммерческого предложения. Конверсия составила 103%.

У призыва к действию должно быть ограничение по времени

Глава 1.3.
Целевая аудитория, или Как понять ваших зрителей

Чтобы достичь идеального результата для себя, надо достичь идеального результата для своей аудитории. В этой главе вы научитесь понимать, что нужно вашим зрителям.

Чем масштабнее у вас проект, тем больше людей принимают решение, дать ли ему зеленый свет. И тем сложнее этим процессом управлять. В этой главе вы узнаете техники, которые помогают в сложных переговорах, когда ставки высоки. Вы поймете, как воздействовать сразу на нескольких людей.

Чтобы сделать презентацию убедительной, надо в первую очередь понять, кого мы хотим убедить. Ошибочно считать, что презентация делается для компаний, для отделов или категорий потребителей. Решение будет принимать конкретный человек, и именно его надо убедить.

Решение, к которому мы призываем в презентации, может затрагивать как присутствующих на выступлении или встрече, так и других заинтересованных лиц. Все люди, на которых наш проект оказывает влияние, называются стейкхолдеры.

Есть две группы стейкхолдеров: внешние и внутренние. Внутренние стейкхолдеры – это все, кто работает внутри проекта. Внешние стейкхолдеры – те, кто заказывает проект и на кого проект или принятое решение оказывает влияние.

Посмотрите по ссылке лекцию «Стейкхолдер-менеджмент»

Как найти всех стейкхолдеров и человека-торпеду

1. Выпишите не более трех ключевых лиц, принимающих решение. Те, про кого мы сейчас знаем.

2. Выпишите тех, с кем советуются ключевые стейкхолдеры по данному решению

3. Выпишите тех, кого еще затрагивает данное решение, на чью жизнь оно может повлиять

Решения принимают люди.

Не отделы и не компании

Дайте имя всем лицам, принимающим решение, и укажите коротко должность или социальный статус.

Например: мы хотим предложить автоматизацию бизнес-процесса для технического директора. В этом случае у нас может быть четыре человека, на которых влияет этот проект.

Мы выписали только должности людей. Пока это безликие и бесполые существа. Нам сложно предположить, какие между ними взаимоотношения и как с этими людьми выстроить общение. Непонятно, как их в чем-то убедить.

Практический опыт. Человек-торпеда

Я разрабатывал сайт для сети танцевальных студий в Москве. Проект забуксовал на последнем этапе, когда уже казалось: вот-вот мы все запустим. Заказчик решил посоветоваться со своим бухгалтером, нравится ли ему сайт или нет. Бухгалтеру не понравилось. В результате клиент отказался принять проект и оплатить нашу работу. Если бы мы сразу уточнили, с кем он будет советоваться, мы могли бы пригласить этого человека на встречу и учесть его интересы. Такого персонажа я называю «человек-торпеда».

Когда мы придумываем имя для нашего персонажа, у нас автоматически включается режим сопереживания (эмпатии) к этому персонажу. Мы начинаем чувствовать его эмоции, потребности и проблемы.

Поэтому всем персонажам необходимо придумать имена. Можно взять реальные, можно вымышленные. Главное, чтобы они были похожи на тех людей, с которыми вам предстоит взаимодействовать.

Когда у персонажей есть имена, становится понятно, какие взаимоотношения в этом коллективе. Мы можем предположить их потребности и сделать презентацию, которая их убедит.

Практический опыт. Как побороть страх публичных выступлений

Аналогичный прием используется, чтобы побороть страх публичных выступлений. Я узнал эту технику в одной из книг Радислава Гандапаса. Перед началом выступления надо познакомиться лично с несколькими людьми в зале. А выступая, обращаться непосредственно к ним.

Чтобы убедить людей, надо знать, как их зовут

От теплоты аудитории зависит, как с ней общаться и какая будет структура презентации. Чтобы определить теплоту, надо выписать ответы на три вопроса в формате да/нет (+/–).

Чем больше плюсов, тем более горячая аудитория и тем легче будет принято решение. Вы можете повлиять на эти плюсы с помощью своей презентации: показать потребность или убрать страхи из-за отсутствия опыта. Либо стейкхолдеры могут влиять друг на друга.

Вот пример, как будет выглядеть таблица со стейкхолдерами по презентации проекта, который мы разбирали раньше.

Задача презентации – помочь Василию Васильевичу донести до Василия, что у него есть потребность. И убедить жену Василису, что лучше вложиться в автоматизацию, чем купить новую сумочку.

Практический опыт. Конверсия в 4,4 раза выше

Для сервиса Content Guru я разрабатывал сайт. Однако вместо одного типового, мы создали четыре разных, которые отличались только заголовками и призывом к действию. Для каждой аудитории были написаны свои. На все четыре платформы пустили рекламу. В результате количество регистраций увеличилось с 7% до 31%.

Вам нужно знать, есть ли у вашей аудитории опыт, потребность и осознает ли она эту потребность

Можно использовать таблицу «Опыт-потребность-осознание», чтобы найти безлимитное количество клиентов или стейкхолдеров. Это полезно, когда нам кажется, что у нас только один персонаж. Вот как это делается:

1. Дробим категорию по демографии.

Например, для презентации детских праздников мы разделили всех женщин на мам в разводе и мам с мужьями. Оказалось, они ведут себя по-разному и презентации им нужны разные.

2. Дробим категорию по опыту, потребности и осознанию.

Например, презентация HR-отдела для новых сотрудников. Кажется, что аудитория одна, но можно разделить на опытных сотрудников или сотрудников без опыта работы.

Пример: аудитория для коммерческого предложения на дизайн интерьера. Изначально у нас аудитория: семейные пары, которым нужен дизайн интерьера. Распишем отдельно каждого персонажа:

Таким образом, из одной аудитории мы получили 16 сегментов. Дальше останется выбрать те сегменты, которые нас интересуют в первую очередь, и создать презентацию для них.

Практический опыт. Кольцо за $100 000

Когда ставки высоки, надо знать вашу аудиторию досконально. В компании, которая продает эксклюзивные ювелирные изделия стоимостью от $100 000, прописан один день из жизни клиента. Они знают, когда он встает, чем чистит зубы, на какой марке автомобиля едет на работу, какие соцсети проверят по дороге, кому и какие подарки он дарит, на что и как часто тратит деньги.

Когда был готов подробный портрет аудитории, оказалось, что дорогие кольца покупают вовсе не жены богатых мужей и их не так часто дарят на помолвку или по праздникам. Чаще всего такие украшения покупает мужчина, когда ему надо загладить свою вину перед супругой. Так удалось существенно расширить аудиторию.

Что делать, если колонок с персонажами у вас стало слишком много? Вот 4 шага, которые помогут сфокусировать внимание на важной аудитории:

1. Отбрасываем тех, кто слабо влияет на принятие решения.

Все, кто не принимает решение или имеет мало влияния при принятии решения. Расписываем детально только ту аудиторию, которая действительно влияет на принятие решения.

2. Оставшихся группируем по поведению.

Если у людей схожий опыт и потребности, скорее всего, они будут принимать решения похожим образом.

3. Объединяем тех, кто находится на одном социальном уровне.

При покупке дома теща и свекровь могут одинаково оказывать влияние на принятие решения, их можно объединить.

4. Ищем у людей похожие проблемы или потребности.

Если несколько членов совета директоров имеют схожие потребности, можно выбрать одного и использовать его как собирательный образ.

Среди всех найденных нами стейкхолдеров будут те, кто положительно относится к нашему предложению, и те, кто отрицательно, а также будут те, кто сильно или слабо влияет на принятие решения. Распределим этих персонажей по двум осям: сила влияния и отношение к нашему проекту. Получится 4 квадранта:

Посмотрите по ссылке лекцию «Портрет целевой аудитории. Где найти безлимитку клиентов»

Разместим стейкхолдеров из предыдущего примера на матрице.

В презентации надо ориентироваться в первую очередь на тех, кто оказывает влияние на принятие решения. Темного лорда предстоит убеждать, Светлому магистру выказывать уважение, на мелких пакостников влиять, а группу поддержки вдохновлять.

В конечном итоге у вас должно получиться до четырех персонажей, для которых создается презентация.

Практический опыт. Презентация на 7,8 триллионов рублей

Когда я составлял бизнес план на 7,8 триллионов рублей, который должен был пойти на стол первому лицу государства, у меня получилось 14 персонажей. Это были главы 6 министерств и 8 руководителей подразделений компании. В презентации надо было учесть интересы каждого персонажа. Получилась большая таблица на четырех листах, но это помогло понять, о чем говорить в презентации.

Дополним таблицу стейкхолдеров, которую мы начали создавать ранее. Добавим описание барьеров и драйверов для каждого персонажа:

Учитывайте интересы всех людей, которые оказывают влияние на принятие решения

Получается, что в презентации нам надо будет объяснить Василию Васильевичу, что это поможет ему получить больше денег, Василию, что ему это поможет меньше контролировать работу сотрудников, Ваське, что у него не будет дополнительной нагрузки, Василисе, что это позволит освободить мужа и отправить их семью в отпуск.

Задание. Когда вы будете смотреть фильмы, обращайте внимание на то, кто кем является и на кого оказывает влияние. Вот несколько интересных фильмов на эту тему: «Сладкий ноябрь», «Игра на понижение», «Джой».

Коммерческое предложение на строительство дома

При покупке или строительстве загородного дома часто инициирует проект жена. Муж согласовывает бюджет и зарабатывает деньги. Жена советуется с несколькими членами семьи по тем или иным вопросам. Кроме того, могут оказать влияние дети. Например, если дочь принципиально не хочет переезжать, она может повлиять на родителей.

Как это отразится в презентации:

Предусмотреть в презентации несколько слайдов, которые закроют возражения тех, с кем будет советоваться наш ЛПР. Чаще всего это проявляется в виде раздела «Вопросы и ответы».

Нужно узнать, что может быть барьером при принятии решения. Например, муж может сказать: «Дома из бруса? Сразу нет!», – а нам нужно уже в начале продать идею, что наше решение может подойти, даже если был негативный опыт ранее.

Коммерческое предложение на автоматизацию кадрового делопроизводства

Генеральный директор хочет увеличить эффективность компании и сократить расходы на делопроизводство. Это повлияет на численность отдела кадров и будет неинтересно для руководителя отдела.

Как это отразится в презентации:

Надо уточнить, с кем согласует решение наше контактное лицо, узнать, какие потребности у тех, с кем он советуется.

В презентации для генерального директора важно рассказать не только про преимущества решения, но и про то, как урегулировать ситуацию, которая возникнет после принятия решения: ведь часть сотрудников сократят. А для руководителя отдела кадров рассказать, как сохранить свой статус и команду.

Скачайте по ссылке Бланк портрета целевой аудитории и примеры заполнения для разных презентаций

1. Выпишите ключевых стейкхолдеров, на которых в первую очередь должна быть ориентирована ваша презентация.

2. Разместите их на матрице.

Скачайте по ссылке Бланк управления стейкхолдерами

Это самая важная глава в книге. Чтобы убедить нашу аудиторию принять решение, надо понять, что ими движет, почему они захотят принять решение и что мешает им принять его. Это называется драйверы и барьеры.

Выписав это про наших ключевых стейкхолдеров, мы получаем готовую структуру и наполнение презентации. Во второй части мы разберем, как эти данные превратить в документ.

Стоимость – это лишь один из десятков параметров, которые важны для клиента при принятии решения

Часть 2
Контент, или Как найти важное и отсеять ненужное в вашем документе

В этой части вы научитесь работать с информацией и вычленять из объемных документов самое основное. Потренируетесь строить интересный, удерживающий внимание рассказ. Увидите, как можно собирать и преподносить факты о вашем продукте, чтобы увеличить ценность предложения, и как один факт превратить в один миллион евро. А затем я дам инструменты для быстрого анализа данных. Это поможет находить ценное и избавляться от ненужного.

Глава 2.1.
Сторителлинг в презентациях, или структура убеждения

Для многих проработка структуры презентации представляет собой творческий процесс, требующий много сил и времени. В этой главе я дам техники для быстрого создания структуры – истории на основе ваших данных. Это в меньшей степени творческая и в большей степени техническая задача. Каркас любого документа легко создать, имея только название и портрет целевой аудитории. 13 шаблонов послужат вам надежными ориентирами в этом.

Посмотрите на график из исследований Дэна Гилберта. Люди в разных странах с похожим менталитетом по-разному принимают решения:

Разница лишь в том, как выглядела анкета. Большинство людей не читали этот пункт и не ставили галочку в обоих случаях. Только при этом принимались противоположные решения. Вот как выглядела анкета для тех стран, где меньшая часть людей согласилась участвовать в этой программе:

▢ Поставьте галочку, если вы хотите принять участие в программе донорства

А вот так выглядела анкета в странах, где большинство согласилось принять участие в программе. Отличе только в частице «не».

▢ Поставьте галочку, если вы не хотите принять участие в программе донорства

Давайте разберемся, почему так происходит.

Наш мозг весит около 3% от общей массы тела, а потребляет от 20 до 35% всей энергии. Мы стараемся ее экономить. Ресурс принятия решений у людей ограничен.

Наш мозг активно работает только 2-4 часа в сутки, следовательно, от 20 до 22 часов он действует на автомате. Большую часть времени люди иррациональны и импульсивны. При этом люди считают себя очень осознанными и адекватными существами.

Практический опыт. Утро вечера мудренее

28% сотрудников признавались, что когда открывают письма в конце рабочего дня, то сразу закрывают их и помечают непрочитанными до завтра. Вечером у людей уже почти не остается ресурса для принятия решений. Зато утром решения принимаются легче.

2–4 часа в день наш мозг может работать активно