Текст книги "Цифровая трансформация бизнеса"

Какая у вас модель?

Наше исследование цифрового переворота показало, насколько мудрым оказалось наблюдение писателя-фантаста Уильяма Гибсона: «Будущее уже наступило – просто оно еще неравномерно распределено»[36]36
  Цитируется в Wikipedia, s. v. “William Gibson”, последнее исправление 2 июля 2017 г., https://en.wikiquote.org/wiki/William_Gibson


[Закрыть]. Чтобы узнать, насколько ваш бизнес уже оперирует в цифровом будущем, заполните часть 1 формы оценки в главе 2. Затем точно определите, чему именно в схеме создания цифровых бизнес-моделей соответствует ваша компания, опираясь на часть 2 формы оценки в главе 2. Является ли ваша компания поставщиком? Омниканальной? Модульным производителем? Драйвером экосистемы?

Большинство крупных компаний применяет более чем одну из этих моделей, что нельзя назвать нежелательным, пока существуют синергия или причины для диверсификации. Например, Amazon не только является драйвером экосистемы, но и предоставляет услуги другим компаниям, причем некоторыми пользуется сама, включая услуги по обработке заказов, платежи и применение технологий (через свои Amazon Web Services), что делает ее также и модульным производителем. В рамках услуг по обработке заказов Amazon осуществляет складское хранение, упаковку и отгрузку миллиарда единиц товара. (Сервис по обработке заказов быстро растет: количество продавцов, пользующихся им, возросло более чем на 70 % в 2016 г., на 50 % в 2015 г. и на 65 % в 2014 г., причем особенно заметный рост наблюдается в области международных продаж.)[37]37
  Показатели 2016 г. см.: Reuters, “Amazon’s Third-Party Sellers Had Record-Breaking Sales in 2016”, Fortune, January 4, 2017, http://fortune.com/2017/01/04/amazon-marketplace-sales. For 2014 and 2015, see L. Rao, “This Lesser-Known Amazon Business Is Growing Fast”, Fortune, January 5, 2016, http://fortune.com/2016/01/05/amazon-sellers-holidays


[Закрыть]

Большинство банков обычно также работает в нескольких квадрантах, часто во всех четырех и часто со значительно отличающейся прибыльностью продаж. Например, типичный крупный банк действует как поставщик, продавая ипотеку, инвестиционные продукты и другие услуги через финансовых консультантов. Большинство банков также усиленно совершенствует многоканальные предложения, часто путем смены имиджа своих отделений с целью привлечения клиентов, улучшения продаж и консультационных услуг, причем большинство транзакций выполняется в цифровом пространстве и все чаще с мобильных устройств. Те же банки действуют как модульные производители, предлагая различные услуги, в том числе платежи и обмен валют, многим другим компаниям с помощью автоматизированных платформ. И наконец, многие банки опробовали модель драйвера экосистемы, предлагая более полные услуги для клиентов, связанные с покупкой дома, приобретением машины или подготовкой к выходу на пенсию.

Определяя, к какому квадранту в настоящее время относится ваша компания, спросите себя: «Чем наш бизнес привлекает клиентов?» Тем же способом, что и большинство реальных магазинов, часто не знающих, кем являются их клиенты и что они раньше покупали у них или где-то еще? Или ваши взаимодействия больше напоминают модель Amazon: постоянное сотрудничество с клиентами, усиленное знанием об их покупательских и поисковых привычках? В такой отлаженной экосистеме клиент часто не осознает, да ему и не надо знать, какая именно компания поставляет продукт или услугу. Клиент доверяет экосистеме Amazon и обещанию ее бренда обо всем позаботиться.

Как это удается Amazon? Интернет-магазин розничной торговли собирает базовые знания о своих конечных клиентах. Эта способность станет крайне важна для вашей собственной компании по мере ее продвижения вверх и направо в схеме создания цифровой бизнес-модели. Базовые знания включают имена и адреса клиентов, их демографические характеристики, IP-адреса, историю покупок у вашей и других компаний и, что самое важное, крупных событий в личной жизни, таких как покупка дома или рождение ребенка, а в бизнесе – слияние с другим бизнесом или открытие филиала в новом месте. Подобные знания помогут вашей компании сделать более привлекательные предложения и повысить интерес со стороны клиентов, что является основной задачей любого бизнеса.

Например, когда Австралийский банк Содружества (CBA) критически оценил свой ипотечный бизнес, то понял, что личной целью клиента является не ипотека, а покупка дома. Тогда CBA создал приложение для смартфонов, позволявшее направить телефон на интересующий клиента дом и узнать историю изменения его цены, а также изменения цен домов, расположенных поблизости. Потенциальные покупатели получают больше информации о ценах на дома в выбранном ими районе, и если пользователи создают профиль, то становятся потенциальными клиентами CBA. Встроенный в приложение калькулятор позволяет клиентам оценить размер доступного им кредита, условия его погашения и начальные расходы. Пользователи могут сохранить расчеты и заполнить заявление на участие в торгах[38]38
  Commonwealth Bank of Australia, “Want to Know If You Can Afford the Home You Love? We’ve Got the Key”, веб-страница, посвященная приложению по оценке недвижимости, проверена 22 октября 2017 г., www.commbank.com.au/personal/home-loans/commbank-property-app.html


[Закрыть]. Позже в приложение была добавлена функция обращения за ипотекой. К счастью для CBA, получатель ипотеки становится долгосрочным клиентом банка – лучшим типом клиента. Теперь мобильное приложение содержит информацию о текущей цене продажи дома, дате закрытия торгов, оценочной стоимости и ускоренном предложении ипотеки. На сегодняшний день клиенты сделали более 1,2 млн запросов о стоимости недвижимости, в связи с чем CBA ожидает рентабельность инвестиций в приложение в размере 109 %[39]39
  Cream, “Property Guide App”, accessed 22 октября 2017 г., www.creamglobal.com/17798/24522/property-guide-app


[Закрыть].

Как и CBA, вам необходимо задуматься о том, насколько глубоко вы знаете своих клиентов и каким образом можете собрать и использовать больше таких знаний. Эти элементарные сведения позволят вашей компании перейти к более перспективной модели.

Разбираемся в четырех моделях бизнеса

Когда мы впервые занялись исследованиями цифровизации в марте 2012 г., то начали с того, что попросили топ-менеджеров описать свои наиболее важные инициативы по цифровой трансформации с целью достижения прорывных результатов. Мы собрали 144 инициативы, которые включали все – от новой архитектуры бизнеса и платформ до усиления поддержки автоматизации процессов и интеграции каналов, полной интеграции в режиме реального времени с внешними партнерами, омниканального подхода к улучшению клиентского опыта, эффективности и темпам роста[40]40
  Weill and Woerner, “Next-Generation Enterprise (2012–2016)”.


[Закрыть].

Изучив эти инициативы подробнее, мы пришли к выводу, что большинство компаний стремятся к трансформации в двух направлениях: (1) лучше понять, чего хотят их конечные клиенты, и предоставить им желаемое и (2) работать в более скоординированной сети компаний, устройств и клиентов ради создания ценности для всех участников. Эти два направления стали осями матрицы 2×2 (нашей схемы создания цифровых бизнес-моделей).

Сегодня большинство компаний работает не в экосистеме, как Amazon, а контролирует более нормальные цепочки создания добавленной стоимости, как это традиционно делает Walmart, или участвует в них. Когда переход от цепочек создания добавленной стоимости к экосистемам сочетается с расширением знаний о клиентах, лидеры получают четыре различные бизнес-модели, о которых мы сейчас поговорим подробнее.

Каждая модель в схеме создания цифрового бизнеса, представленной на рис. 1, обладает совершенно разными характеристиками. Горизонтальная ось означает структуру бизнеса, движущуюся вправо от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме. Вертикальная ось представляет базовые знания компании о конечном клиенте.

Важное предостережение: хотя компании, находящиеся ближе к своим конечным клиентам, и получали бóльшую часть дохода от экосистем, превышая среднюю по отрасли доходность более чем на 25 %, но драйвера экосистемы в качестве бизнес-модели трудно воспроизвести правильно. Задача создания успешного драйвера экосистемы вынуждает компанию развивать скоординированный набор навыков и методов – всего того, чем занимаются компании, работающие в рамках модели поставщика, омниканальности и модульного производителя, и даже более того. Драйверы экосистем должны разработать платформу, к которой захотят присоединиться другие; а также обладать обширными данными и поддерживать поток инноваций. И поскольку эта модель содержит многочисленные подвижные части, работающие сообща, компании понадобится надежное цифровое управление, которое будет постоянно усиливать платформу, а не вести к ее фрагментации[41]41
  Возможности модели драйвера экосистемы взяты из исследования, проведенного в партнерстве с Харви Нэшем. См. S. L. Woerner and P. Weill, “Digital Ecosystem Models Are Consolidating – Move Quickly”, special report in Navigating Uncertainty: CIO Survey 2017 (Harvey Nash/KPMG, 2017), 53, https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2017/07/harvey-nash-kpmg-cio-survey-2017.pdf


[Закрыть].

Конечно, не каждая компания сможет сразу перейти к драйверу экосистемы. Для начала можно поставить перед собой промежуточные цели, например сделать организацию более открытой к партнерству или больше узнать о конечных клиентах. Так что все четыре квадранта нашей схемы создания цифровых бизнес-моделей сегодня являются жизнеспособными. Каждая модель открывает свои возможности и предлагает свои задачи; каждая обеспечивает разный уровень удовлетворенности клиентов и достижения финансовых показателей, причем драйверы экосистем в целом демонстрируют наилучшие результаты. Но многие компании работают и будут продолжать работать, получая прибыль с помощью модели, отличной от драйвера экосистемы.

Теперь давайте по очереди рассмотрим каждый квадрант схемы создания цифровых бизнес-моделей.

Поставщики

Компании из этого квадранта обладают в лучшем случае лишь частичными знаниями о своих конечных клиентах и обычно работают в рамках цепочки создания добавленной стоимости другой, часто более влиятельной компании. Поставщики включают компании, продающие страховые полисы через независимых агентов (например, Chubb Group), электронные товары вроде телевизоров через розничные сети (например, Sony) или инвестирующие во взаимные фонды через брокеров (например, Vanguard). По мере цифровизации поставщики, вероятно, будут сдавать позиции, и им придется постоянно снижать цены, что, возможно, ускорит консолидацию отрасли. P&G, головной поставщик цепочек создания добавленной стоимости во многих компаниях, чувствует эту потенциальную утрату влияния и уже находится в состоянии застоя. Чтобы заполучить рычаги влияния, P&G начала кампанию, чтобы больше узнать о своих более чем 4 млрд клиентов по всему миру и установить прямое взаимодействие с ними при помощи брендинга, социальных сетей, прямых продаж потребителю (например, Pampers.com) и методов на основе данных, активно продвигаясь вверх в схеме создания цифровых бизнес-моделей. Так, P&G создала по всему миру более 50 «бизнес-сфер» – конференц-залов с эффектом визуального погружения, где руководство компании решает конкретные проблемы бизнеса, например увеличение продаж Pampers в Сингапуре. Собранные данные демонстрируются в помещениях, напоминающих планетарии, где руководители проводят их анализ, обсуждают полученные сведения и решают, что делать дальше. Можно быстро организовать «место для принятия решений» в режиме реального времени, а воздействие этих решений будет отслеживаться в течение следующих нескольких недель и месяцев. P&G применяет тестирование и обучение, принимая решения на основе фактических данных и затем отслеживая их результаты, при необходимости корректируя курс в течение следующих недель. Одновременно компания больше узнает о своих клиентах в режиме реального времени.

Омниканальность

Компании с моделью омниканальности предоставляют клиентам доступ к своим продуктам по множеству каналов, в том числе физическим и цифровым, обеспечивая им более широкий выбор и продуманные впечатления. BT, Carrefour, Nordstrom, Origin Energy, Walmart, Канадский имперский коммерческий банк (CIBC), Citibank и многие другие собираются стать выдающимися многоканальными бизнесами, всерьез вознамерившись «присвоить» отношения с клиентами. Их задача – подняться вверх по вертикальной оси схемы создания цифровых бизнес-моделей, действуя на основании растущих знаний о конечных клиентах, их целях и жизненных событиях, чтобы предотвратить их отток. Многие компании, с которыми мы беседовали, упоминали аналитику больших данных, социальные сети, анализ эмоциональной окраски высказываний, мобильные приложения и единицы измерения клиентского опыта, такие как коэффициент лояльности клиентов (NPS) в качестве инструментов для лучшего понимания своих конечных клиентов. Некоторые компании значительно продвинулись вверх по вертикальной шкале, переосмыслив свои отношения с потребителями и перестроив свою организацию так, чтобы она отражала изменившиеся отношения.

USAA – банк с доходом в размере $27 млрд, основанный в 1922 г. для обслуживания армии США. Его штаб-квартира расположена в Сан-Антонио, штат Техас, и у него никогда не было отделений. Имея 11,9 млн клиентов и сложный набор финансовых продуктов и услуг, компания теперь все больше привлекает потребителей своих услуг через цифровые каналы. USAA считает удовлетворенность своих клиентов залогом успеха и в попытках предоставить превосходное обслуживание пересматривает свои предложения продуктов, таких как страхование, кредитные карты и автомобильные кредиты, чтобы они соответствовали событиям в жизни людей. Взаимодействуя с USAA при помощи мобильной связи, интернета или телефона, вы можете указать на грядущее событие в вашей жизни, например покупку автомобиля, переезд, свадьбу или рождение ребенка. Для каждой из этих жизненных ситуаций вам будет предложен комплексный пакет продуктов, предназначенных для удовлетворения всех связанных с этим финансовых потребностей.

Например, услуги, которые банк может предложить клиентам в связи с покупкой машины, включают саму покупку, ссуду на нее, долгосрочную охрану автомобиля, страховку, руководство по его ежемесячному обслуживанию и продажу старого автомобиля[42]42
  Jeanne W. Ross and Cynthia M. Beath, “USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Service”, working paper 382, MIT CISR, Cambridge, MA, December 2010; Martin Mocker and Jeanne W. Ross, “USAA: Capturing Value from Complexity”, working paper 389, MIT CISR, Cambridge, MA, March 2013.


[Закрыть]. Результаты переосмысления бизнеса с учетом событий в жизни клиентов и в сочетании с другими инициативами банка впечатляют: в 2016 г. USAA получил 73 балла (из 100) NPS в банковской сфере при среднем по отрасли 35[43]43
  Satmetrix, “U.S. Consumer 2016: Net Promoter Benchmarks at a Glance”, Satmetrix, 2016, http://info.satmetrix.com/hubfs/2016-nps-b2c-benchmark-infographic.pdf?t=1467330932188). NPS (индекс потребительской лояльности) – это доля клиентов-сторонников минус доля клиентов-критиков. Оценка варьируется от –100 до +100.


[Закрыть]. Чтобы обеспечить клиентам такое потрясающее обслуживание и добиться столь высокого показателя лояльности, USAA пришлось опираться не только на единый массив информации о клиентах и общедоступную инфраструктуру, данные и сервисные приложения, но и провести значительную реорганизацию. В 2010 г. USAA интегрировал управление каналами и колл-центром из четырех отдельных направлений бизнеса в одну организацию – Member Experience. Эта группа после обучения сосредоточилась на работе с событиями в жизни клиентов. Многие другие банки стали копировать подход USAA в маркетинге, но им еще предстоит реорганизоваться, чтобы достичь такого же уровня удовлетворенности клиентов.

Модульные производители

Компании, поставляющие готовые к употреблению продукты или услуги, которые можно адаптировать к любому количеству экосистем, являются модульными производителями. Для выживания им необходимо преуспевать в своем основном виде деятельности (например, в платежах). Для процветания они должны постоянно внедрять инновации в свои продукты и услуги, обеспечивая такое качество, чтобы эти предложения входили в число лучших вариантов, доступных по адекватной цене. Модульные производители, как правило, действуют на гиперконкурентном рынке, поскольку там клиентам или роботу обычно легче искать альтернативу и переключаться, а смысл деятельности модульного производителя состоит в готовности его продуктов к использованию.

Компания PayPal, чьи доходы в 2016 г. составили $10,8 млрд, технологически обработала транзакции на $354 млрд. PayPal, чей экспоненциальный рост на протяжении пяти лет составил 15,9 %, а чистая прибыль – 12,9 %, является сильным и быстро растущим бизнесом, отделившимся от eBay в 2015 г. Как и любой хороший модульный производитель, PayPal способна работать практически в любой экосистеме, поскольку не зависит от технических средств, мобильно активирована и базируется на платформах. Не менее важно то, что модульные производители вроде PayPal могут работать во многих странах и адаптироваться к их правовому полю, а также к технологической среде. Например, в 2016 г. почти половина дохода PayPal была получена за пределами США, на более чем 200 других рынках, включая Австралию, Бермудские острова, Францию, Индонезию, Кению, Перу, Катар, Великобританию и Украину, и в 25 валютах.

Управление платежами – разогретый и высококонкурентный рынок, на котором появляется множество новых предложений, таких как Apple Pay и Square, а также многие банки предлагают платежные сервисы, такие как PayLah от банка DBS в Сингапуре. Модульных производителей может быть много, но только трое или четверо лучших из них получают значительную прибыль на каждом из рынков, в то время как остальным приходится бороться за место под солнцем – в конце концов, это бизнес. Кроме того, большинство модульных производителей, в отличие от драйверов экосистем, видят только часть данных о клиентах, так как обычно ограничены обработкой только одной транзакции в конкретный момент времени. Например, если вы покупаете фонд Vanguard через портфель инструментов анализа Fidelity.com, то Vanguard не увидит все позиции вашего портфеля, а только отдельную закупочную операцию своего фонда.

Драйверы экосистемы

Компании, работающие по этой цифровой бизнес-модели, создают цифровую экосистему (скоординированную сеть компаний, устройств и клиентов для увеличения капитализации всех участников), способствуя развитию отношений с другими поставщиками, которые предлагают дополнительные (и иногда конкурирующие) услуги, чтобы полнее удовлетворять потребности клиентов. Поскольку эта модель позволяет добиваться наилучших показателей чистой прибыли, роста выручки, управления клиентским опытом и инноваций, стать драйвером экосистемы стремятся многие компании.

Драйверы экосистем вроде компаний Aetna, Amazon, Apple, Fidelity, Microsoft и WeChat предоставляют участникам более или менее открытую, в зависимости от компании, платформу для ведения бизнеса. Например, у Apple более закрытая экосистема, напоминающая огороженный сад, а у Google – более открытая. В сфере финансовых услуг Fidelity выдвигает на первый план собственные взаимные фонды, но также предлагает фонды сотен конкурентов и комплементоров вроде Vanguard, USAA и BlackRock. Драйверы экосистем используют силу своего бренда для привлечения участников, обеспечивают первоклассное обслуживание клиентов и позволяют совершать все покупки за один заход. Как и многоканальные компании, они стремятся «присвоить» отношения с клиентами, расширяя знания о конечных потребителях. Но важнее то, что драйверы экосистем хотят стать основным местом обращения для подгруппы своих клиентов, то есть когда те задумаются о здоровье и самочувствии, то должны вспомнить Aetna; когда подумают о шопинге (и прочих повседневных делах), то должны вспомнить Amazon, а задумавшись об управлении своим состоянием, – вспомнить Fidelity.

Чтобы оценить, насколько ожесточенно ведется борьба за то, чтобы стать доминирующим драйвером экосистемы в одной крайне оцифрованной сфере, взгляните, к примеру, на информационные компании. Bloomberg, Apple News, Facebook, the Guardian, New York Times, Australian Financial Review, the Straits Times и BBC сражаются за то, чтобы утвердить себя в качестве основного источника новостей для людей по всему миру, а не только на рынках своих стран. И на многих рынках Facebook, не будучи новостной компанией, набирает обороты в качестве поставщика новостей, так как имеет очень много регулярных пользователей. Желание стать основным местом притяжения в равной мере распространяется и на клиентов B2B. Schneider Electric хочет, чтобы клиенты, думая об управлении электроснабжением и автоматизации, в первую очередь вспоминали о ней. LexisNexis стремится стать основным источником, к которому будут обращаться за информацией и ее поиском юристы.

Драйвер экосистемы предлагает полный ассортимент услуг подгруппе своих клиентов за счет собственных возможностей и возможностей партнеров. Драйвер экосистемы собирает рентные платежи с ее участников, как клиентов, так и поставщиков услуг, опираясь на силу бренда, обширные данные и рейтинги клиентов для укрепления своей репутации и деловой практики. Например, Aetna, работающая в области здравоохранения с рыночной капитализацией в размере $60 млрд обслуживая как частных, так и корпоративных клиентов, стремится стать основным поставщиком услуг в области здравоохранения. Это стремление помогло компании за пять лет, к 2015 г., достичь 12 % годового роста. Кроме участия во многих проектах в области общественного здравоохранения, Aetna желает стать местом, в которое клиенты снова и снова будут обращаться по вопросам, связанным со здоровьем, и в целях профилактики. Чтобы достичь этой цели, Aetna понадобится перейти от основной модели B2B (управление планами медицинского обслуживания компаний) к B2B2C (управление планами медицинского обслуживания компаний и прямое взаимодействие с конечными потребителями) и B2C (прямые решения для конечных потребителей), попутно больше узнавая о здоровье и самочувствии клиентов. Aetna уделяет все больше внимания мультипродуктовому и мультисервисному обслуживанию клиентов, интегрируя собственные продукты с третьими лицами, такими как консультанты по здоровому образу жизни и питанию, и предоставляя сопутствующие услуги, такие как кредитные карты.