Текст книги "Цифровая трансформация бизнеса"

Продвижение бизнеса вверх и вправо

После того как вы определили текущее положение своей компании в схеме создания цифровых бизнес-моделей, вы сможете с достаточным основанием решить, к какому квадранту нужно стремиться, чтобы справиться с угрозой цифрового переворота и создать новые возможности для компании. Мы рекомендуем в какой-то момент поэкспериментировать и стать драйвером экосистемы хотя бы для некоторых ваших лучших клиентов. Навыки, которые вы получите в результате этого эксперимента, послужат вашей компании и при внедрении других цифровых бизнес-моделей. (Историю конкретной компании см. во врезке «Schneider Electric переосмысливает бизнес-модель».)

Чтобы оценить потенциал цифровизации, сегодня компании должны двигаться вверх и вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей. Им нужно больше узнавать о своих конечных клиентах и изменять структуру бизнеса, уделяя повышенное внимание развитию партнерских отношений, делая границы более проницаемыми, чтобы стать драйверами экосистемы. Однако многие компании обнаруживают себя на левой стороне нашей схемы. Среди крупных компаний (чей годовой доход превышает $1 млрд), изученных нами, 46 % были поставщиками, 24 % применяли модель омниканальности, 18 % были модульными производителями и 12 % – драйверами экосистемы.

Интересно отметить, что менее крупные компании (с доходами менее $1 млрд) продвинулись дальше, чем крупные, по направлению вверх и вправо на схеме создания цифровых бизнес-моделей: 31 % из них используют модель драйвера экосистемы и 36 % – модель омниканальности, 18 % являются поставщиками и 15 % – модульными производителями. Почему небольшие компании так успешно справляются с цифровым переворотом? Цифровизация подталкивает компании к созданию прочных связей со своими конечными потребителями (движение вверх) и с другими компаниями и поставщиками (движение вправо) в целях удовлетворения потребностей клиентов. Взаимодействие с клиентами может происходить через веб-сайты, социальные сети, мобильные приложения или, для партнеров, через API-ссылки на внутренние системы драйвера экосистемы, например систему требований в страховой компании. Аналитика данных, тестирование и изучение работающих и неработающих методов путем онлайн-экспериментов помогут усовершенствовать способы привлечения клиентов. Обычно переход к модели экосистемы требует взять то, что делает вас классной компанией, – «жемчужины короны» (самые ценные активы), и сделать их доступными посредством цифровых услуг другим компаниям. Небольшие новые компании часто сразу строятся подобным образом с самого начала.

Schneider Electric переосмысливает свою бизнес-модель

Schneider Electric развивалась и возглавила цифровую трансформацию в области управления электроснабжением и автоматизации, руководствуясь девизом «Жизнь идет для всех, везде и в любой момент»^а. В 2009 г. Schneider Electric сменила свое стратегическое назначение с «производителя и дистрибьютора электрических продуктов и продуктов автоматизации» (модель поставщика) на «провайдера интеллектуального управления электроснабжением и решений в области автоматизации» (драйвер экосистемы). С точки зрения клиентов, предложения Schneider Electric эволюционировали из набора сложных, часто разрозненных электрических и механических продуктов в портфель комплексных решений, включающих взаимосвязанные умные устройства, периферийное управление, приложения, аналитику и услуги. Управление электроснабжением и решения в области автоматизации на основе интернета вещей позволяют постоянно отслеживать состояние конъюнктуры и систем, эффективно выявлять сбои или необходимость изменений, операторам – предпринимать действия в режиме реального времени, а лицам, принимающим решения, – разобраться в сути вопроса. Кроме того, эти решения позволяют использовать облачную платформу, чтобы получить доступ к новым типам цифровых услуг – от оптимизации до установления критериев сравнительного анализа и профилактического обслуживания активов.

С точки зрения будущего успеха еще большее значение приобретает то, что клиенты получают комплексные решения, а Schneider Electric – преимущества за счет своей компетенции и активов, размещенных в разных частях компании. Как поясняет председатель совета директоров и генеральный директор Жан-Паскаль Трикуар: «За последние десять лет конкурентные предложения Schneider Electric изменились с обеспечения безопасной электроэнергией каждого офиса, дома, машины, инфраструктуры на гораздо более разносторонние».

Schneider Electric разработала решения, сочетающие технологии электроснабжения с информационными технологиями. Компания сделала шаг по направлению к решениям с использованием интернета вещей в 2009 г. с введением EcoStruxure, первого поколения интеллектуального управления электроснабжением. В 2010 г. рост принимаемых решений ускорился до 12 %, а в 2012 г. до 39 % дохода Schneider Electric получила именно за счет решений, а не продуктов^b. Результаты трансформации бизнес-модели оказались впечатляющими: в 2016 г. доход компании составил €24,7 млрд из них 44 % было получено за счет решений на основе интернета вещей^с.

а. Информация об истории и трансформации Schneider Electric взята из интервью и бесед с высшим руководством компании в лице директора по информационным технологиям Эрве Курейя и генерального директора Жана-Паскаля Трикуара; нашей презентации на семинаре, посвященном цифровой стратегии, проходившем в Гонконге в 2011 г.; N. Fonstad and J. Ross, “Building Business Agility: Cloud-Based Services and Digitized Platform Maturity”, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Center for Information Systems Research (MIT CISR) Briefing 15, no. 2 (February 2015); A. Karunakaran, J. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Global Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399 MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015); S. Scantlebury “Redesigning Schneider Electric’s Operating Model”, case vignette, MIT CISR, Cambridge, MA 2015; и Schneider Electric, “Mobile and Tablet Applications”, Life Is On (Schneider Electric blog), проверено 22 октября 2017, www.schneider-electric.co.uk/en/work/support/apps;

b. Ежегодный отчет Schneider Electric за 2010 г.; ежегодный отчет Schneider Electric за 2012 г.;

c. Ежегодный отчет Schneider Electric за 2016 г.

Многие небольшие компании проявляют гибкость, избегая принятия самостоятельных решений. Вместо этого они предлагают решения, созданные с помощью сервисов, развитых другими компаниями (например, опираясь на картографический сервис Google и сервис платежей PayPal в сочетании с одним из собственных сервисов). У небольших компаний меньше унаследованных систем и больше готовности рисковать своей бизнес-моделью. Они лучше собирают, анализируют и действуют в зависимости от данных, необходимых для того, чтобы хорошо узнать конечных потребителей. У крупных компаний больше подобных данных, но часто они не пользуются ими так же успешно. Одна из причин, по которым небольшие компании действуют более расторопно, особенно в отношении данных, заключается в том, что многие из них создавались как цифровые и разрабатывали свои системы, процессы и, что самое важное, культуру использования фактических данных так, чтобы теснее взаимодействовать как с конечными клиентами, так и с партнерами.

Инстинкты небольших компаний подкреплены фактами. Получая за счет экосистем больше дохода, чем за счет других бизнес-моделей, и инвестируя в тщательное изучение клиентов (то есть выше и правее в схеме создания цифровых бизнес-моделей), такие компании обеспечивают себе норму прибыли выше, чем их конкуренты[44]44
  Данные от 194 компаний, участвовавших в опросе MIT CISR2013 и MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (здесь и далее цит. “MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey”). Статистически достоверный регрессивный анализ 93 крупных компаний (с доходностью, превышающей $1 млрд): норма чистой прибыли по сравнению с конкурентами прогнозируется в виде доли дохода от экосистем и исходя из уровня знаний о клиенте (оценка по семи пунктам).


[Закрыть]. Частично это объясняется тем, что небольшие компании гораздо быстрее, чем крупные, реагируют на потребности своих клиентов, в том числе сотрудничая ради этого с другими компаниями.

Теперь давайте подробнее рассмотрим, за счет чего каждая бизнес-модель добивается результативности своей работы. На рис. 2 во Введении представлены средние показатели чистой прибыли и роста, а также два важных фактора для будущих результатов – клиентский опыт и срок внедрения продукта на рынок[45]45
  Данные от 194 компаний, участвовавших в опросах MIT CISR2013 Ecosystem Survey и MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли коррелировали с реальными при вероятности <0,05, а о росте доходов – при вероятности <0,09. Финансовые показатели сравнивались по отраслям. Клиентский опыт и сроки вывода продукта на рынок оценивались по сравнению с конкурентами. Все показатели были переведены в шкалу 0–100 %. Различия между моделями для каждого показателя значимы при вероятности <0,05.


[Закрыть]. По всем четырем параметрам драйверы экосистем проявляют себя лучше всех, за ними идут омниканальные или модульные производители. Последнее место занимают поставщики. Они тоже зарабатывают, но с более низкими нормой прибыли и темпами роста по сравнению с драйверами экосистем, работающими в той же отрасли. Поставщикам приходится покупать опционы – делать инвестиции, которые создадут возможности в будущем, – двигаться вверх и вправо, даже если опционы сразу не увеличат прибыльность и не ускорят рост. Углубленное изучение клиентов и партнерских отношений с платформой другой компании приносит свои преимущества. Поэтому Procter & Gamble создает многоканальный бизнес, взаимодействуя напрямую с конечными клиентами через веб-сайты вроде Pampers.com, социальные сети, анализируя эмоциональную окраску высказываний и сообщества организованных вокруг конкретных тем или вопросов. Например, P&G делится информацией о своих брендах в категории товаров для здоровья в сообществе Health Community (сообщество специалистов здравоохранения) и поощряет участие в нем с помощью, скажем, фотоконкурсов. Нередко многоканальные компании также покупают опционы с целью продвижения вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей (от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме), чтобы стать драйвером экосистемы для подгруппы своих клиентов. Так, страховая компания стремится стать первоочередным местом обращения по вопросам домовладения для группы своих клиентов.

В главе 1 мы описывали три подхода к применению цифровизации, с помощью которых компании могут конкурировать: новое предложение, новая бизнес-модель или новые навыки, облегчающие пересечение границ отрасли. Любой из этих подходов создает сформировавшейся компании возможность для перехода от бизнес-модели поставщика к более выгодным бизнес-моделям: драйверам экосистемы, омниканальности и модульного производителя в любой из отраслей. Однако новые «вредоносные» игроки (стартапы или компании, выходящие за рамки своей отрасли) тоже, скорее всего, нацелятся на эти бизнес-модели. Возросшая конкуренция еще больше затруднит поставщикам (и существующим многоканальным компаниям) продвижение вверх и вправо. Хотя крупные разорения компаний, не выдержавших конкуренции, пока еще широко не распространены (в США кризис поразил только медиа и розничную торговлю), мы уверены, что конкурентная борьба грозит всем отраслям, в частности здравоохранению, управлению финансами и сфере развлечений.

В то время как компании пытаются увеличить свое конкурентное преимущество, всего 12 % крупных компаний в настоящее время являются драйверами экосистем (приблизительно половина крупных компаний работает как поставщики). По мере того как крупные компании пытаются стать драйверами экосистем, наметились две интересные тенденции. Во-первых, мы ожидаем, что попытки стать драйверами экосистем приведут компании к консолидации в нескольких отраслях. Например, сколько успешных драйверов экосистем может быть в каждой отрасли? Клиент, скорее всего, выберет одного привычного драйвера экосистемы, например для шопинга, и одного для каждой дополнительной области жизни, такой как управление финансами, развлечения и здравоохранение. Конечно, мы в качестве клиентов можем делать покупки в разных местах, но точно так же, как Amazon по умолчанию является местом покупок для многих потребителей, так и тенденция к консолидации наблюдается в других отраслях. Она затрагивает компании, работающие по модели не только B2C, но и B2B. Например, мы уже наблюдаем значительную консолидацию в обмене валют. Количество трейдеров в Европе сократилось на 30 % за период с 2013 по 2016 г., отчасти из-за ужесточения регулирования[46]46
  A. Nag and J. McGeever, “Foreign Exchange, the World’s Biggest Market, Is Shrinking”, Reuters, February 11, 2016, www.reuters.com/article/us-global-fx-peaktrading-idUSKCN0VK1UD


[Закрыть]. Поскольку крупные банки сокращают взаимодействие с компаниями, ведущими рискованные операции, на рынке остается меньше игроков.

Вторая тенденция связана с модульными производителями вроде PayPal, предлагающими готовые продукты или услуги, которые можно адаптировать к любому количеству экосистем. Чтобы выжить, компании нужно стать одним из лучших производителей в узкой области, такой как платежи. На наш взгляд, в каждой нише могут доминировать три-четыре игрока, а многим другим придется довольствоваться остатками. Эти несколько ведущих игроков будут высокоприбыльными, однако средняя прибыльность у модульных производителей со временем станет снижаться.

Четыре модели по-разному распределены по отраслям. Розничная торговля и IT-сервисы вбирают в себя самую высокую долю экосистем, в то время как производство и сфера услуг только начали двигаться вверх и вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей. В производстве и сфере услуг создать новые драйверы экосистем будет легче, чем, скажем, в розничной торговле, так как в производстве задействовано меньше игроков.

Анализ угрозы вашей компании, представленный в главе 1, и обсуждение вариантов выбора бизнес-модели в этой главе должны привести топ-менеджмент к принятию важных решений: насколько срочно и агрессивно вашей компании необходимо реализовывать новые варианты развития бизнеса ради будущего успеха? В каком состоянии компания находится сейчас и к чему она стремится?

Одна часть самопроверки из главы 1 посвящена неотложному вопросу: какая доля ваших доходов окажется под угрозой со стороны цифровизации в течение следующих пяти лет? Мы обнаружили, что команды топ-менеджмента, как правило, сначала не могут прийти к единому мнению об уровне угрозы. Значительные расхождения в индивидуальных оценках обычно обсуждаются до тех пор, пока члены команды не придут к коллективному согласию об уровне угрозы – часто только после того, как переберут все отличия употребляемых ими терминов.

Если окончательный ответ команды об уровне угрозы со стороны цифровизации превышает 30 %, вам необходимо покупать опционы на будущее, экспериментируя с новыми предложениями. Если уровень угрозы превышает 50 % и более, следует вносить значительные изменения в свою бизнес-модель и организационную структуру, чтобы перевести компанию на новые методы работы.

Создание вариантов будущего

После того как топ-менеджмент определит текущее положение компании на схеме создания цифровых бизнес-моделей, он должен озаботиться вопросом о том, какие выбрать варианты на будущее, чтобы максимально приблизиться к превращению в драйвера экосистемы. Во время более чем 50 семинаров, проведенных нами для руководителей высшего звена, мы заметили, что чем реальнее воспринимается ими угроза цифрового переворота, тем более радикальные перемены потребуются компании и тем труднее будет команде принять эти решения самостоятельно. Руководители часто застревают на данном этапе, потому что сильнее всего подвергнется воздействию их собственная организация, непосредственные подчиненные и международные команды, не говоря уже о личной поддержке, зарплате и статусе.

На недавно проводившемся семинаре для топ-менеджеров медиакомпании члены команды определили текущее положение своей доминирующей модели как пограничное между поставщиком и омниканальностью. Компания выпускает на нескольких рынках центральные газеты в бумажном и цифровом виде, а также ведет оперативные новостные и специализированные сайты в таких областях, как автомобили, дома и путешествия. Команда согласилась с тем, что в течение следующих пяти лет под угрозой цифрового переворота окажется приблизительно 70 % ее доходов. Цифровизация уже негативно отразилась на всех доходах традиционных медиакомпаний. Тиражи газет сокращаются и, хотя число онлайн-подписчиков растет, сетевой эффект оказывает отрицательное влияние на доходность. Почему? Потому что по мере роста внимания к новостям и их распространению растет и конкуренция за сопутствующую рекламу в них со стороны как специализированных компаний, так и гигантов вроде Apple News и Facebook.

Например, Apple News позволяет читателям кастомизировать свои источники новостей и получать из них постоянный поток главных новостей без прямых затрат. Facebook действует еще хитрее: если вы ставите лайк конкретному новостному агентству, то начинаете получать сводку его последних новостей в своей ленте. Команда топ-менеджмента в медиакомпании, с которой мы работали, увидела явную для себя угрозу. «Мы не можем себе позволить игнорировать Apple News и Facebook, – сделал вывод один из руководителей, – но при этом мы должны зарабатывать деньги, а как это сделать, лично мне неясно». Количественно измерив уровень угрозы и определив свое текущее положение на схеме создания цифровых бизнес-моделей, эта медиакомпания смогла сузить круг вариантов действий. Она располагала парой специализированных сайтов (например, популярным автомобильным сайтом), которые можно было преобразовать в драйвер экосистемы, заключив партнерские соглашения с компаниями по продаже и обслуживанию автомобилей, а также финансовыми организациями. В виде альтернативы или в дополнение компания могла в качестве модульного производителя предлагать элементы автомобильного сайта драйверу более широкой экосистемы, например банку.

Хорошим решением, которое мы наблюдали у многих компаний, являются инвестиции, которые сначала помогут продвижению вверх по вертикальной оси схемы создания цифровых бизнес-моделей (улучшение знаний о конечных потребителях). Компании добиваются этого, совершенствуя сбор, консолидацию и формирование идей о своих клиентах, что ведет к улучшению клиентского опыта и к более индивидуализированным и успешным предложениям. Затем они решаются свернуть направо, переходя от серии взаимодействий, когда они предоставляют услуги клиенту напрямую, к системе взаимоотношений, предлагая более широкий спектр услуг при участии партнеров.

USAA сначала двинулся вверх по вертикальной оси, применив стратегию жизненных событий, а теперь компания движется вправо. С помощью сервиса Auto Circle, разработанного вокруг такого события, как покупка автомобиля, USAA помогает своим клиентам найти идеальную машину, связаться с дилерами, имеющими в наличии выбранный автомобиль, договориться о цене, обеспечить финансирование и иногда облегчить доставку. В среднем экономия клиентов USAA составляет $3385 от рекомендованной розничной цены. Не исключено, что USSA расширит ассортимент услуг третьих сторон, связанных со многими событиями в жизни клиентов, например покупкой дома.

BBVA, международный банк со штаб-квартирой в Испании, надеется больше узнать о своих клиентах, активно инвестируя в консультативные отделения нового типа, банкоматы и новую цифровую банковскую модель, что должно улучшить клиентский опыт, сохраняя затраты на низком уровне благодаря автоматизации. В то же время BBVA надеется начать движение вправо на схеме создания цифровых бизнес-моделей (по направлению к экосистемам) и изучить возможности сотрудничества с другими игроками. BBVA может решить, стоит ли ему брендировать свои основные банковские услуги и становиться драйвером экосистемы, предлагая дополнительные услуги третьих сторон на своей платформе.

В главе 5 мы вернемся к схеме создания цифровых бизнес-моделей и опишем четыре навыка, необходимых компании для движения вверх, и четыре навыка, необходимых для движения вправо.

Aetna становится драйвером экосистемы

С учетом того что драйвер экосистемы является наиболее успешной моделью на сегодняшний день, давайте рассмотрим, как одна из компаний стала драйвером экосистемы и основным источником услуг для своих конечных клиентов.

Несколько лет назад Aetna признала, что текущая экосистема здравоохранения обречена: компании, обеспечивавшие медицинское страхование своим сотрудникам, столкнулись с ростом затрат, расходы клиентов за свой счет увеличивались, и поставщики получали компенсацию скорее за объем, чем за справедливое возмещение своих затрат. Хуже того, Aetna отмечала, что рейтинг удовлетворенности клиентов организаций, занимающихся медицинским страхованием, оказался ниже, чем у отелей, авиакомпаний и поставщиков кабельного телевидения, и компании оказались плохо подготовлены к общению с клиентами напрямую.

Подъем медицинских страховых бирж в США как следствие Закона о доступном медицинском обслуживании от 2010 г. (в настоящее время законодательство меняется) позволил людям, многие из которых ранее не имели доступа к медицинскому страхованию, использовать принципиально новые и разнообразные способы участия в планах медицинского обслуживания. Aetna начала сотрудничать с рядом бирж. Осознание того, что здравоохранение дезорганизуется и создаются альтернативные способы получения доступа к медицинскому страхованию, заставило Aetna поставить перед собой новую цель: создать более здоровый мир. Эта трансформирующая цифровая концепция позволяет прибрать к рукам потребителя и сказать ему: «Мы предлагаем вам нечто новое и классное». В рамках концепции Aetna стремится стать наиболее привлекательным источником удовлетворения потребностей клиентов и предложить им интегрированный сервис, обеспечивающий отличный клиентский опыт.

В течение 15 лет с помощью цифровой стратегии Aetna продвигалась от поставщика медицинского страхования (в 2000 г.) к омниканальному бизнесу, позволяющему клиентам легко взаимодействовать с ней по множеству каналов (2010 г.), и затем к драйверу экосистемы (2015 г.). Для того чтобы успешно выполнять функции драйвера экосистемы, необходимо приобрести цифровые навыки посредничества между компанией, ее клиентами и партнерами. Мы рассмотрим ключевые навыки, приобретенные Aetna, для того чтобы стать драйвером экосистемы, в главе 5.

Для эффективного выполнения своей функции Aetna должна была стать привлекательным местом, где клиенты могли бы удовлетворить потребности, связанные со здоровьем и самочувствием, то есть гораздо более широкой системой взаимоотношений, партнерств и сервисов, а не просто местом покупки медицинской страховки. Для проведения трансформации Aetna пришлось разработать четкое видение того, как «создать более здоровый мир» и выйти за пределы продажи страховых полисов. Принятая ею концепция давала Aetna больше возможностей для взаимодействия с конечными клиентами, интеграции ряда приобретенных компаний и партнеров и открытия деловых возможностей для присоединения новых членов к экосистеме. Однако будущее Aetna в качестве драйвера экосистемы ожидает новый поворот в связи с ее предстоящей покупкой компанией CVS.

В этой главе мы рассмотрели четыре бизнес-модели, существующие в сегодняшнем мире, становящемся все более цифровым. Мы отметили, что цифровизация сделает компании более открытыми и объединенными в сети. С ростом конкуренции и консолидации компании начнут двигаться вверх и направо по схеме создания цифровых бизнес-моделей, приближаясь к драйверам экосистем.

В каком месте схемы в данный момент находится ваша компания? В каком направлении вы хотите продвигаться? Мы рекомендуем каждой компании создавать возможности для будущего, в качестве эксперимента становясь драйвером экосистемы хотя бы для своих лучших клиентов. Иначе единственное, что останется вам в цифровом мире, это стать модульным производителем, то есть работать по бизнес-модели с очень высокой конкуренцией, где продукты и услуги легко заменяются другими. Кем вы станете – Amazon или продавцом на Amazon? Как очень образно выразился один из участников нашего семинара: «Вопрос в том, кто станет головой змеи».

Далее мы рассмотрим способы выявления источников конкурентных преимуществ вашей компании и их капитализации. Когда в цифровой экономике возникает такое множество новых конкурентов, понимание своих преимуществ и использование их в качестве основы деятельности вашей компании позволит ей опередить всех.