Текст книги "Экономика, организация и менеджмент"

Поскольку наше определение конструктивных особенностей включает в себя две характеристики – предсказуемое взаимное соответствие элементов и высокую стоимость даже незначительных нарушений этого взаимного соответствия, – можно заключить, что ценовая система плохо подходит для решения конструктивных задач как по критерию объема передачи информации, так и по критерию уязвимости. Однако практическая ценность этого общего вывода зависит от того, насколько часто реальные проблемы обладают обоими характерными особенностями, указанными в нашем определении конструктивных особенностей.

Если ценовый механизм непригоден для координации конструктивных решений, то как же должна обеспечиваться координация в этом случае? Ответ на данный вопрос таков: следует передавать сами конструктивные переменные. Каждый член команды гребцов должен знать, каков планируемый темп гребли, и эту информацию необходимо доводить до всех участников команды. Каждый член группы подготовки производства новой модели автомобиля должен знать дату начала производства, вес и другие важнейшие конструктивные параметры этой модели. Водителю машины скорой помощи необходимо сообщать, куда, когда и в связи с чем он должен ехать. Такая форма контроля минимизирует количество передаваемой информации по критерию Гурвица и уменьшает издержки, связанные с допущенными ошибками, по сравнению с более утонченными методами управления. В Математическом приложении к данной главе приводится более формализованная трактовка конструктивных решений, которая подтверждает информационную эффективность метода передачи конструктивных переменных при принятии решений данного типа, точно так же как теорема информационной эффективности подтверждает информационную эффективность метода передачи ценовой информации при решении задач распределения ресурсов.

Принятие стратегических решений в мире бизнеса представляет собой сложную задачу. Для выработки качественных стратегических решений практически всегда требуется эффективно использовать имеющиеся у менеджеров знания о фактическом состоянии дел и потенциале данного бизнеса; могут понадобиться и сведения о новых технологиях, новых рынках, новых деловых партнерах и формах организации, причем объем таких сведений, имеющихся у менеджеров, может быть ограниченным. Говоря профессиональным языком, стратегические решения часто обладают инновационными особенностями. Кроме того, важное значение имеет – особенно в обрабатывающей промышленности, но также и в различных отраслях сферы услуг – экономия от масштаба, которая в значительной мере утрачивается при полной децентрализации процесса принятия решений. Наконец, как будет доказано ниже, стратегические решения в мире бизнеса обычно обладают важными конструктивными особенностями. Любой хорошей стратегии свойственно предсказуемое взаимное соответствие элементов, ввиду чего важное значение приобретает тесная координация действий различных составных частей организации. Все эти факторы препятствуют использованию цен или других механизмов координации с высокой степенью децентрализации и благоприятствуют применению непосредственной передачи информации и других более систематизированных, централизованных механизмов контроля и управления.

Масштаб, разнообразие и базовая компетенция фирмы

Как мы уже убедились, при наличии отдачи от масштаба эффективный объем производства в фирме не может определяться одними лишь ценами. Сам масштаб операций представляет собой конструктивную переменную. В зависимости от прогнозируемого фирмой объема продаж она будет корректировать свои производственные мощности; численность ее торгового персонала, ее страховые запасы, оснащенность ее сбытовых служб (например, количество грузовиков и складов) – все это регулируется в соответствии с ожидаемым масштабом операций фирмы. Для того чтобы действия руководителей, отвечающих за маркетинг, производство, кадры, сбыт и закупки, не противоречили бы друг другу, эти люди должны иметь одинаковое представление о планируемом масштабе операций.

Масштаб и структура. Можно с уверенностью утверждать, что прогнозируемый масштаб операций фирмы влияет не только на масштаб операций отдельных ее составных частей. Как свидетельствуют примеры General Motors и Toyota, приведенные в главе 1, он также определяет избираемую фирмой степень специализации. При более масштабной деятельности фирма сможет позволить себе использовать более специализированное оборудование, иметь большее количество сбытовых представительств, приближенных к потребителю, большее число производств, программы подготовки работников, приспособленные к конкретным обстоятельствам, и т. д. Менее крупная фирма, не использующая специализированное оборудование, скорее всего, будет получать от посторонних поставщиков гораздо большее число компонентов, поскольку эти поставщики могут находиться в лучшем положении – обслуживать многие фирмы и вследствие этого пользоваться отдачей от масштаба. Таким образом, более крупная фирма с более специализированным капитальным оборудованием может счесть выгодным для себя иметь большую степень вертикальной интеграции, чем ее менее крупные конкуренты. По определению, отдача от масштаба производства позволяет фирме снизить свои издержки по сравнению с маломасштабным производством, а эти издержки являются одним из важных элементов при определении цен, по которым будет реализовываться продукция. При прочих равных условиях более низкие предельные издержки побуждают фирму установить более низкие продажные цены, что увеличивает потенциальный спрос на продукцию, а это в свою очередь способствует увеличению объема производства.

Масштаб операций является конструктивной переменной, поскольку он удовлетворяет двум указанным условиям: он оказывает предсказуемое влияние на деятельность различных составных частей организации и многие ошибки, связанные с неправильным учетом масштаба операций подразделениями организации – например, формирование слишком малых запасов сырья и комплектующих, вследствие чего предприятие не может работать на полную мощность, – могут повлечь за собой очень большие издержки. Ввиду этого фирмы, чьи размеры позволяют им распределить различные управленческие функции между различными центрами принятия решений, с особым вниманием относятся к прогнозированию развития рынка, планов своих конкурентов, технических новшеств, ресурсного потенциала и т. д. – все подобные прогнозы используются ими при планировании роста масштабов их собственных операций, а исходя из этих планов, они координируют свою деятельность. Добиваясь общности взглядов своих менеджеров в отношении преследуемых фирмой целей, она (фирма) тем самым делает важный шаг, способствующий координации их планов и действий.

Отдача от разнообразия. Даже если масштаб операций фирмы на любом из отдельных рынков готовой продукции слишком мал для того, чтобы она могла в ощутимой мере пользоваться отдачей от масштаба, последняя все же может использоваться в производстве компонентов, применяемых в каждом из нескольких видов продукции. Например, такая фирма, как General Electric, может воспользоваться отдачей от масштаба в производстве небольших электромоторов, которые находят применение в производстве кухонных комбайнов, фенов, пылесосов и других изделий. Такая фирма, как Casio, может воспользоваться отдачей от масштаба в производстве дисплеев на жидких кристаллах (ДЖК), которые затем употребляются ею в производстве калькуляторов, ручных часов, электронных записных книжек и другой продукции.

При наличии такой ситуации можно сказать, что эти фирмы пользуются отдачей от разнообразия: другими словами, они могут производить несколько видов своей продукции с меньшими издержками производства, чем при выпуске данного ассортимента группой фирм, каждая из которых специализируется на одном виде продукции. Не приходится удивляться тому, что отдача от разнообразия точно так же, как и отдача от масштаба, влечет за собой необходимость обеспечения координации. Однако в данном случае связанные с этим проблемы зачастую имеют более сложный характер, поскольку требуется координировать планы руководителей, отвечающих за выпуск различных видов продукции. В случае с Casio, например, сделанный в свое время прогноз значительного роста объема продаж калькуляторов привел к снижению издержек производства ДЖК, а это сделало более выгодным освоение рынка наручных часов, в которых используются ДЖК.

Базовая компетенция. Когда фирма относительно часто осваивает выпуск новой продукции, один из наиболее значительных эффектов отдачи от масштаба может быть достигнут в сфере разработки продукции. Другими словами, фирма может обобщить свой опыт разработки и выпуска на рынок новых видов продукции, приобретенный на нескольких смежных рынках или при использовании ряда близких друг к другу технологий. Производитель компьютеров, например, может накопить опыт конструирования микропроцессоров, разработки технологий производства дисплеев, чипов, операционных систем, сборки компьютеров, передачи данных, формирования компьютерных сетей и т. д. – и можно ожидать, что этот опыт будет регулярно использоваться при освоении выпуска новой продукции. Отдача от масштаба в данной сфере занимает столь важное место в современной теории менеджмента, что ей был присвоен новый термин базовая компетенция фирмы. В динамичной конкурентной среде способность фирмы эффективно организовывать производство новой продукции может приобретать еще более важное значение, чем отдача от масштаба, которой она достигает в производстве ранее освоенной продукции. В такой ситуации стратегия создания отдачи от масштаба превращается в стратегию формирования базовой компетенции фирмы.

С абстрактной точки зрения базовая компетенция представляет собой один из компонентов, используемых в производстве различных видов продукции, однако на практике существует важное различие, отличающее ее от прочих компонентов: издержки, связанные с формированием этой компетенции, относятся к производству еще не существующих видов продукции. Инвестиции в новые технологии производства, осуществляемые сегодня, на практике могут привести к росту издержек производства выпускаемой в данный момент продукции в том случае, если старая производственная система хорошо освоена и доведена до совершенства. Выгоды от создания новой системы будут получены лишь в перспективе, когда фирма освоит эту систему, отшлифует ее методы и перестроит всю свою деятельность таким образом, чтобы в полной мере использовать потенциал новой технологии. В таких случаях руководителям фирм необходимо прогнозировать спрос на новые поколения продукции, не существующие еще и в воображении их разработчиков. Необходимо и поддерживать достаточно низкий уровень цен на выпускаемую в данный момент продукцию, обеспечивающий значительный объем продаж, пусть даже реализация каждой единицы продукции на первый взгляд означает для фирмы финансовые потери. Ведь здесь следует осознавать, что эти убытки фактически представляют собой инвестиции в создание потенциала, необходимого для выпуска прибыльной продукции в будущем. Это еще один пример, свидетельствующий о том, что отдача от масштаба, производство отдельных видов продукции и ценовая политика не могут оцениваться в отрыве друг от друга.

Более спорными эти же идеи могут оказаться в приложении к планированию развития промышленности в масштабе целой страны – многие экономисты скептически относятся к этой системе, однако она успешно применяется в Японии и Южной Корее. Первой ключевой стадией эффективного планирования является определение отраслей (или групп отраслей), подлежащих ускоренному развитию, – они должны удачно сочетаться друг с другом, а также с той компетенцией и с теми преимуществами, которыми обладает данная страна. В Японии, например, принятая ориентация на разработку в 90-е гг. систем высокочеткого телевидения имеет под собой прочный фундамент в виде больших успехов, достигнутых этой страной в производстве полупроводников, бытовой электроники и дисплеев. Для координации усилий Японии по созданию высокочеткого телевидения национальная телерадиокомпания NHK уже объявила о введении комплекса технологических стандартов, который способствует и концентрации на нужных направлениях НИОКР, ведущихся в отдельных группах фирм, и усилению конкуренции между этими группами.

Комплементарность и конструктивные решения

Комплементарность (взаимодополняемость) отдельных видов деятельности является одной из важных причин появления конструктивных особенностей. Принятое в экономике стандартное определение комплементарности отличается рыночной ориентацией. Два исходных ресурса, участвующих в производственном процессе, называются комплементарными, если снижение цены одного из них вызывает повышение спроса на другой. Для того чтобы иметь возможность использовать понятие комплементарности при исследовании выбора объемов различных видов внутриорганизационной деятельности, а также объемов приобретения исходных ресурсов, мы вводим альтернативное, более широкое определение: несколько видов деятельности являются комплементарными, если увеличение объема любого из них увеличивает (или по крайней мере не уменьшает) предельную прибыльность каждого из всех остальных видов деятельности данной группы[52]52
  Математически комплементарные отношения внутри группы видов деятельности можно охарактеризовать следующим образом. Пусть х = (х₁ …, х_n) – объемы осуществления видов деятельности данной группы, а π(х) – прибыль от соответствующих видов деятельности. Если π – гладкая функция, то данные виды деятельности являются взаимно комплементарными в том случае, когда для всех i ≠ j, ∂²π / ∂x_i∂x_j ≥ 0; любое увеличение объема деятельности j повышает предельный доход (предельную отдачу) от деятельности i.
  Когда в результате какого-либо изменения повышается прибыльность одного из комплементарных видов деятельности или уменьшаются связанные с ним издержки, что побуждает фирму увеличить объем данной деятельности, то возрастание доходности остальных комплементарных видов деятельности приводит к увеличению также и их объемов. Это в свою очередь еще более увеличивает предельные доходы от первого вида деятельности, что может привести к новому циклу роста и этого, и всех комплементарных с ним видов деятельности.


[Закрыть].

Например, в случае снижения предельных издержек какого-либо компонента – за счет накопления опыта или отдачи от масштаба – все виды деятельности по производству различной продукции с использованием данного компонента являются комплементарными. Если в General Electric предельные издержки производства небольших электромоторов снижаются по мере увеличения объема выпуска, то все виды деятельности по производству вентиляторов и кухонных комбайнов являются комплементарными, поскольку по мере увеличения объема производства вентиляторов они дешевеют и тем самым становится более прибыльным выпуск кухонных комбайнов.

Комплементарность приводит к образованию предсказуемых связей между отдельными видами деятельности. Решение об увеличении объема одного вида деятельности повышает прибыльность любых мыслимых увеличений объемов всех взаимодополняемых видов деятельности. Таким образом, высокие объемы всех видов деятельности в комплементарной группе взаимосвязаны друг с другом. Такая предсказуемость является одним из двух определяющих признаков конструктивных особенностей. Вторым признаком является высокий уровень издержек, связанных с отсутствием взаимного соответствия составных частей. Эта характеристика представляет собой отдельный аспект проблемы; она не может быть логическим следствием одного лишь состояния комплементарности. Однако мы говорим о безусловной комплементарности группы видов деятельности в тех случаях, когда увеличение объемов деятельности в одной из подгрупп данной группы приводит к значительному росту доходности увеличения объемов всех остальных видов деятельности. Когда какая-то группа видов деятельности является безусловно комплементарной, всегда имеют место конструктивные особенности.

Во врезке под названием «Современная стратегия обрабатывающей промышленности» на примере одной конкретной стратегии ведения бизнеса демонстрируется существование комплементарности между различными аспектами ассортиментной и технологической политики, выбора оборудования, кадровой политики и системы оплаты труда, отношений с поставщиками, методики бухгалтерского учета и т. д. Важнейшей особенностью рассматриваемой стратегии является взаимное соответствие ее составных частей. Взаимосвязанные элементы стратегии как бы усиливают друг друга, поскольку они предусматривают осуществление комплементарных операций. Успех данной стратегии в 1980–1990-е гг. частично объясняется и продуктивным использованием современных технологий – дешевых систем скоростной передачи информации, особо гибкого производственного оборудования и компьютеризированного проектирования; это повысило эффективность многих элементов стратегии и снизило соответствующие издержки.

Cовременная стратегия обрабатывающей промышленности

В конце 1980-х и в 1990-е гг. большое внимание уделялось новому типу стратегии – «современной стратегии обрабатывающей промышленности», по существу представляющей собой целую группу схожих стратегий. Описываемый нами один из ее конкретных вариантов предусматривает широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, рассчитанный на удовлетворение специфических запросов потребителей. Фирма стремится остаться качественным лидером на своих рынках, часто обновляя ассортимент выпускаемой продукции и регулярно совершенствуя ее.

Такая стратегия работы на рынке сказывается на многих аспектах деятельности фирмы. На уровне производства небольшие объемы выпуска каждого вида продукции не позволяют компании создавать специализированные линии для изготовления отдельных видов продукции и вынуждают ее поддерживать высокий уровень гибкости. Ввиду небольшого спроса на каждый из видов продукции и наличия значительной отдачи от масштаба в системах управления запасами компания сочтет выгодной такую форму организации, которая исключает постоянное наличие запасов готовой продукции. Она откажется от содержания локальных складов и вместо этого, возможно, организует доставку продукции с предприятия непосредственно потребителям; если скорость доставки имеет важное значение, фирма может использовать авиатранспорт. Для того чтобы обеспечить быстрое обслуживание потребителей, необходимы более тесные связи между службами сбыта и производством, чем те, которые существуют в фирмах, формирующих запасы готовой продукции. Прочность связей является одним из ключевых факторов во всех случаях, когда для удовлетворения потребительского спроса необходимо обеспечить выпуск продукции «точно в срок». Поскольку средний объем запасов того или иного вида продукции прямо пропорционален продолжительности его производства, компания захочет сократить размеры выпускаемых партий и чаще осуществлять переход с выпуска одного вида продукции к выпуску другого. Такая система потребует более частой перенастройки производственного оборудования. В результате становится более выгодным использовать универсальное оборудование, перенастройка которого осуществляется быстро и без особых затруднений.

Другие аспекты этой стратегии обусловлены более частым освоением выпуска новых видов продукции. Очевидно, что в результате возрастает потребность в конструкторах и технологах. Кроме того, производственные мощности, приобретающиеся первоначально для производства одного вида продукции, несомненно, придется использовать и для производства других, что еще более повышает необходимость универсального оборудования. Повышается и значение связей между конструкторами и производственными подразделениями, поскольку при разработке продукции необходимо обеспечивать возможность ее производства на имеющемся оборудовании.

«Современная стратегия обрабатывающей промышленности», кроме того, оказывает предсказуемое влияние на кадровую политику и систему оплаты труда, отношения с поставщиками и систему бухгалтерского учета. Выпуск продукции небольшими партиями означает частую смену задач, стоящих перед производственными работниками. Эта тенденция усиливается в связи с частотой внесения конструктивных изменений и освоения выпуска новых видов продукции. Соответственно гибкое производство требует работников широкого профиля, способных решать несколько задач, и фирмы, принявшие эту стратегию, часто будут платить своим работникам исходя из приобретенных ими навыков, а не из конкретной работы, порученной им в настоящее время. В любой системе, предусматривающей производство «точно в срок» и незначительный объем промежуточных запасов, должна быть обеспечена постоянная сбалансированность темпов работы на всех стадиях производственного процесса; если литейное производство хотя бы какое-то время будет работать быстрее, чем сборочный конвейер, образуются незапланированные запасы. Ввиду этого в таких системах, как правило, не применяется сдельная оплата труда, побуждающая рабочих трудиться в меру своих возможностей, что приводит к несбалансированности темпов работы.

Частое внесение конструктивных изменений в выпускаемую продукцию обусловливает важность наличия у фирмы точной информации о величине издержек производства для различных альтернативных конструкторских решений; это необходимо и для обоснованного выбора конструкций, и для установления оптимальных цен на продукцию. Поскольку на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции, важной задачей бухгалтерского учета становится правильное распределение издержек, связанных с данным оборудованием, между отдельными видами продукции. Фактором, ограничивающим использование оборудования, обычно является время, и поэтому фирмы, применяющие «современную стратегию обрабатывающей промышленности», сейчас все чаще распределяют издержки, связанные с оборудованием, между отдельными видами продукции исходя из затрат машинного времени на производство соответствующих видов продукции.

В той степени, в какой стратегия фирмы позволяет ей использовать универсальное оборудование, она имеет гораздо большие возможности в плане сотрудничества с субподрядчиками, способными производить для нее продукцию в периоды повышенного спроса и вкладывать средства в производственные мощности, постоянную загрузку которых фирма не в состоянии обеспечить. Еще один возможный вариант заключается в продаже своих избыточных мощностей другим фирмам – в этом случае данная фирма сама становится субподрядчиком.

Другие фирмы, действующие в обрабатывающей промышленности, в свое время добивались успехов, используя иные стратегии, также удачно соответствовавшие имевшимся технологиям. Например, в первой половине XX в. Ford Motor Company придерживалась совершенно непохожей на описываемую, но не менее гармоничной стратегии, соответствовавшей тому времени; ее основу составляло производство одного вида продукции (автомобиль «форд» модели Т) на крупных предприятиях, использующих специализированное оборудование, сдельную оплату труда рабочих и жесткую трудовую дисциплину. Эта стратегия обеспечила такое снижение издержек и повышение качества продукции, что Ford Motor Company в конце концов сумела захватить более 50 % автомобильного рынка США.

Непрерывные изменения технологий и отпускных цен, характерные для нашего времени, включая снижение стоимости и повышение надежности высокоавтоматизированного оборудования, не требующего непосредственного участия человека в производственном процессе, скорее всего, приведут к дальнейшим изменениям стратегий, используемых промышленными фирмами.

Комплементарность, инновационные особенности и провалы координации

При наличии явлений комплементарности для оптимизации стратегии фирмы необходимо обеспечить надлежащее взаимное соответствие различных ее аспектов. Однако это взаимное соответствие само по себе не гарантирует оптимальности. Элементы стратегии, использованной Генри Фордом при выпуске модели Т, прекрасно гармонировали друг с другом, и какое-то время эта стратегия была эффективной. Однако, как описывалось в главе 1, стратегия Форда была превзойдена стратегией Альфреда Слоуна из General Motors, а ее в свою очередь превзошел один из вариантов «современной стратегии обрабатывающей промышленности», внедренный в фирме Toyota Эйдзи Тоёдой и Тайити Óно.

Даже при отсутствии явного стратегического планирования руководители различных подразделений и служб фирмы могут иметь возможности для взаимной увязки принимаемых ими решений; таким образом они определяют наилучший способ достижения целей фирмы в сферах своей компетенции. Возможности такой увязки и связанные с нею потенциальные проблемы иллюстрирует рис. 4.3.

Рис. 4.3. Соотношение размера партии и разнообразия продукции. 1 – кривая оптимального разнообразия партии; 2 – кривая оптимального разнообразия продукции; 3 – согласованные комбинации. Может существовать несколько согласованных комбинаций размера партии и разнообразия продукции, но только одна, как правило, будет оптимальной.

На рисунке в графической форме изображены решения двух менеджеров одной и той же фирмы – руководителя производства и руководителя службы маркетинга. Руководитель службы маркетинга определяет число разновидностей продукции, которые будут предложены потребителям, а руководитель производства определяет размеры партий выпускаемой продукции. Предположим, что каждый из них стремится принять такое решение, которое максимизирует совокупную прибыль фирмы.

Более широкий ассортимент позволяет фирме более полно удовлетворять запросы потребителей. В результате она сможет либо продавать свою продукцию по более высоким ценам, либо увеличить объем производства. Данную выгоду от расширения ассортимента необходимо соотнести с определенными издержками. При неизменном размере партии расширение ассортимента приводит к пропорциональному увеличению запасов. Чем больше размер партии, тем выше издержки, связанные с расширением ассортимента, и тем меньше оптимальное число видов выпускаемой продукции. Эту зависимость демонстрирует кривая выбора оптимального числа видов продукции на рис. 4.3.

Аналогичным образом для любого заданного числа различных видов продукции существует некоторый оптимальный размер партии. Уменьшение размера партии означает более частую смену выпускаемой продукции и увеличение издержек, связанных с данной операцией, но при этом уменьшаются средняя величина запасов и связанные с ними издержки. При увеличении числа видов выпускаемой продукции (при неизменном общем физическом объеме продаж) предельные издержки хранения запасов возрастают по мере увеличения размера партии. По этой причине увеличение числа видов выпускаемой продукции приводит к уменьшению оптимального размера партии. Данная зависимость на рис. 4.3 представлена кривой оптимального размера партии.

Децентрализованные решения и провалы координации. Предположим, что каждый из менеджеров устанавливает значение контролируемой им переменной, стремясь к максимизации прибыли фирмы и исходя из ожидаемых им действий другого менеджера. В этом случае выбор руководителя службы маркетинга остановится на такой точке кривой выбора оптимального числа видов продукции на рис. 4.3, которая соответствует той величине размера партии, которую, по его мнению, должен выбрать его коллега. Аналогичным образом руководитель производства выберет точку кривой оптимального размера партии, соответствующую ожидаемому им числу видов продукции. Точки пересечения двух этих кривых соответствуют «правильным» выборам каждого менеджера, т. е. тем, которые максимизируют прибыль фирмы при данном значении выбора другого менеджера.

Как видно из рис. 4.3, в тех случаях, когда выбор оптимального числа видов продукции представляет собой убывающую функцию размера партии, а оптимальный размер партии является убывающей функцией числа видов продукции, может существовать несколько различных сочетаний числа видов продукции и размера партии, при которых решения обоих менеджеров максимизируют общую прибыль фирмы. Каждое из этих сочетаний представляет собой гармоничную стратегию. Сочетание, представленное точкой пересечения кривых в нижней правой части рисунка, можно уподобить стратегии Генри Форда в случае с моделью Т – узкий ассортимент и крупномасштабное производство. Сочетание, представленное точкой пересечения кривых в верхней левой части рисунка, можно уподобить стратегии рыночных ниш, одной из версий «современной стратегии обрабатывающей промышленности», – большое число различных видов продукции, выпускаемых небольшими партиями. Разумеется, на практике при выборе стратегии существует гораздо большее количество возможных вариантов, чем показано на данном рисунке, что делает проблему выбора куда более сложной.

Тем не менее эти менеджеры могли бы самостоятельно выработать некоторую гармоничную стратегию даже при отсутствии каких-либо сознательных попыток координации их решений. Каждый из них, например, может наблюдать за действиями другого и оптимальным образом подстраиваться под выбор своего коллеги. Такой децентрализованный процесс может привести к согласованности решений даже при отсутствии какого-либо явного взаимодействия менеджеров (хотя такой исход отнюдь не гарантирован). Во всяком случае, достижение согласованности без сознательной координации, несомненно, потребует определенных затрат времени, и в течение этого времени фирма будет действовать неэффективно. С другой стороны, встреча двух менеджеров и обмен информацией между ними, скорее всего, позволили бы им достигнуть координации в форме гармоничной стратегии.

Однако нет оснований полагать, что та гармоничная комбинация, которую согласуют между собой менеджеры, обязательно будет наилучшей. Как правило, лишь одна комбинация действительно обеспечивает максимизацию прибыли; приводимый здесь график ввиду недостаточности содержащейся в нем информации не позволяет определить эту оптимальную комбинацию[53]53
  Для определения наилучшей стратегии необходимо рассмотреть третий фактор – общую прибыль, обеспечиваемую каждой парой выбранных значений. Две кривые на рис. 4.3 напоминают горные кряжи – проекции наиболее высоких уровней прибыли в направлениях соответственно с востока на запад и с севера на юг. Для того чтобы графически изобразить высоту (общую прибыль), необходимо некое третье измерение. Если бы на графике было показано это третье измерение, мы бы увидели, что график прибыли напоминает гору с тремя вершинами, каждая из которых соответствует одной из точек пересечения кривых. Любая из них могла бы оказаться наивысшей – это означало бы, что соответствующая ей стратегия действительно максимизирует прибыль.


[Закрыть]. Стратегия Форда была наилучшей для автомобильной промышленности начала этого века; сегодня во многих отраслях оптимальной оказывается «современная стратегия обрабатывающей промышленности», предусматривающая широкий ассортимент продукции в сочетании с небольшими размерами партий. Смогут ли менеджеры оперативного уровня выбрать такую наилучшую стратегию, пользуясь лишь той информацией, которую они приобрели – при нормальных условиях – из своего опыта? Вполне вероятно, что на этот вопрос придется дать отрицательный ответ. Даже в том случае, если менеджеры попытаются сообща, объединив имеющуюся у них информацию, выработать скоординированное решение, эта информация все же может оказаться недостаточной для определения наилучшей из возможных комбинаций гармоничных стратегий.

Инновационные особенности и стратегическая координация. Основная трудность заключается в том, что вследствие изменений общеэкономической ситуации – спроса, уровней издержек и производительности различных технологий – могут изменяться, более или менее плавно, и обе данные кривые, а вместе с ними и конкретные характеристики гармоничных стратегий. Незначительное изменение кривых может не позволить обнаружить изменение относительной прибыльности различных гармоничных стратегий, вследствие которого может радикально измениться и ответ на вопрос, какая стратегия реально обеспечивает максимизацию прибыли. Например, изменения производственных технологий и запросов потребителей, происходившие постепенно, в течение ряда лет, радикально не переменили общий вид гармоничной стратегии, соответствующей массовому производству. Тем не менее во многих отраслях эти кумулятивные изменения уже привели к тому, что «современная стратегия обрабатывающей промышленности» оказалась гораздо более прибыльной, чем стратегия массового производства. А это означает, что для обеспечения максимизации прибыли необходимо радикально изменить существующую стратегию.