Текст книги "Экономика, организация и менеджмент"

Наши руководители оперативного уровня, возможно, сумеют использовать свое знакомство с показателями, характеризующими спрос и издержки, в целях реагирования на локальные изменения гармоничных стратегий; они будут слегка корректировать свои решения, отслеживая изменения в выбранной наилучшей стратегии. Однако для того, чтобы признать желательность радикального изменения стратегии, скорее всего, потребуется такая информация, которой не располагает ни один из менеджеров, а производимые ими локальные корректировки едва ли позволят угнаться за глобальными изменениями в характеристиках оптимальной стратегической конфигурации. Значительное сокращение ассортимента и увеличение размеров партий могли бы позволить фирме использовать высокоспециализированное оборудование, лучше приспособленное для выпуска данных конкретных видов продукции, что привело бы к значительному снижению издержек. Но для того, чтобы оценить выгоды такой перемены, необходимы сведения о соответствующих технологиях и оборудовании, возможно совершенно незнакомых. Аналогичным образом значительное расширение ассортимента и уменьшение размеров партий могут потребовать применения гораздо более универсального оборудования и полного пересмотра отношений с поставщиками, что опять-таки может выходить за рамки опыта руководителя производства. Кроме того, руководитель службы маркетинга не может знать, какое количество потребителей согласится платить за приближение продукции фирмы к их запросам или насколько снизится объем продаж, если потребителям будет предложена более дешевая продукция в менее широком ассортименте.

Этот пример – лишь один из тех многочисленных случаев, когда выбор общей стратегии представляет собой конструктивное, с инновационными особенностями решение. Элементы стратегии должны находиться во взаимном соответствии друг с другом, а информация, необходимая для выявления альтернативных вариантов стратегии и выбора наилучшего из них, едва ли может быть свободно получена внутри данной организации. В такой ситуации необходимо приобрести информацию за пределами организации и оценить ее, выработать скоординированное решение в отношении конструктивных переменных, а затем сообщить об этом решении всем заинтересованным сторонам. Во всем этом определенную роль должны играть централизованная система координации и, в частности, высшее руководство организации, о чем пойдет речь в следующем разделе.

Вновь подчеркнем, что в рассмотренном выше примере выбирались значения лишь двух переменных и тем не менее явления комплементарности все же обусловили возможность нескоординированности решений. В целом проблема выбора среди множества гармоничных стратегий усложняется по мере возрастания числа регулируемых переменных и по мере усиления отношений комплементарности между парами решений. Понимание феноменов комплементарности, существующих в данной системе, облегчает выявление потенциально выгодных изменений стратегии и прогнозирование масштаба перемен, необходимых для осуществления новой стратегии.

Мы уже познакомились с разнообразными примерами, в которых применение ценового механизма – наиболее важного из всех децентрализованных механизмов координации – приносило результаты, далекие от идеальных по причине его чрезмерной уязвимости, не позволяющей ему эффективно функционировать в условиях несовершенства информации или ввиду того, что он требует передачи слишком больших объемов данных. В тех случаях, когда ценовый механизм не обеспечивает нужных результатов, в целях достижения эффективности становится необходимым использование других механизмов. Иногда эти механизмы лишь дополняют то, что делается рынком, однако зачастую они предусматривают создание формальных организаций, которые в значительной мере подменяют собой рынок в ряде сфер деятельности.

Однако создание какой-либо нерыночной формы организации само по себе не решает проблему координации. Данная проблема попросту трансформируется в проблему управления. Приводимые в этой главе соображения будут полезными для тех, кто задумывается о задачах управления и, в частности, о роли высших руководителей и их помощников в иерархических структурах. Но для начала нам необходимо уточнить используемую нами терминологию.

Централизация и децентрализация

В данной главе мы часто употребляли слова «централизованный» и «децентрализованный», и, хотя их употребление было вполне оправданным, необходимо все же более четко сформулировать, какой смысл мы вкладываем в эти слова.

Представим себе следующую ситуацию: имеется совокупность индивидов, способных принимать различные решения и совершать различные действия; в качестве индивидов в данном случае могут выступать и группы людей при условии, что они способны располагать единой информацией и совершать единые действия. В таком случае любое конкретное решение является децентрализованным, если оно принимается исключительно самими индивидами. В противоположность этому централизованное решение – это решение, принимаемое на более высоком уровне и сообщаемое или навязываемое индивидам. В качестве более высокого уровня может выступать некий индивид, обладающий полномочиями по принятию данного решения, что имеет место в управленческих иерархиях или в системе государственного планирования. В других случаях, например при проведении собраний или референдумов, более высоким уровнем является вся совокупность индивидов, объединившаяся для осуществления коллективных действий. Степень централизации решения может быть различной в зависимости от задействованного уровня иерархии или от числа различных руководителей, которые должны одобрить данное решение.

В этом смысле ценовый механизм координации может считаться полностью децентрализованным. Индивиды самостоятельно определяют объемы своих предложений и необходимых им закупок. Сами цены в значительной мере определяются децентрализованно – решениями отдельных субъектов. На противоположном полюсе находится традиционный сборочный конвейер, функционирующий – в принципе – в режиме полной централизации. Обслуживающие его индивиды не располагают или почти не располагают правом выбора в отношении того, что и как они будут делать.

Однако и децентрализация всех аспектов принятия решений, и их полная централизация едва ли могут быть признаны оптимальными вариантами для выработки сложных организационных решений. Важнейшей информацией всегда владеют отдельные индивиды; поэтому при полной централизации всех аспектов выработки решений необходимо либо передавать эту рассредоточенную информацию наверх, в центр принятия решений, либо игнорировать ее. И то и другое сопряжено с издержками. Если же все решения принимаются их непосредственными исполнителями, существует риск, связанный с тем, что эти решения могут оказаться нескоординированными. Таким образом, проблема сводится к необходимости точного определения следующих вещей: отдельных аспектов общего решения, оставляемых в компетенции различных индивидов и подлежащих централизации; информации, подлежащей передаче в целях содействия индивидам, принимающим решения на низшем уровне; лиц, осуществляющих выработку централизованных решений и используемых ими источников информации. В системе, предусматривающей сочетание централизованных и децентрализованных решений, первые из них определяют основные параметры децентрализованных решений и устанавливают ограничения, в рамках которых могут действовать локальные центры принятия решений.

Роль управления в обеспечении координации

Обеспечение координации является ключевой функцией управления в организациях. Жизнеспособность организации и ее успех в решающей мере зависят от достижения эффективной координации действий многочисленных членов организации и ее подразделений; необходимо обеспечить сосредоточение их усилий на выполнении осуществимого плана действий, направленного на достижение целей организации; необходимо также обеспечить возможность корректировки данного плана при изменении обстоятельств с тем, чтобы он оставался осуществимым и эффективным. Очень важное значение имеет и обеспечение соответствующей мотивации членов организации; в последующих главах будет показано, что проблемы мотивации могут оказывать влияние и на эффективность механизмов координации. Однако проблема стимулирования встает лишь после появления осуществимого плана, подлежащего выполнению, и определения необходимого для этого образа действий отдельных членов организации.

Первым шагом по обеспечению координации является описанное выше организационное конструктивное решение. Оно подразумевает определение решений, принимаемых в централизованном порядке и находящихся в компетенции отдельных членов организации и ее оперативных подразделений; лиц, осуществляющих выработку централизованных решений; информации, передаваемой наверх для обеспечения выработки централизованных решений и вниз – в качестве указаний для исполнителей плана. Здесь полезно применить те концепции, которые были изложены в этой главе.

Во-первых, значения конструктивных переменных необходимо определять в централизованном порядке: соответствующие решения должны вырабатываться либо высшим руководителем, возможно при помощи подчиненных, либо совещанием локальных руководителей. Как правило, централизация приносит наибольшие выгоды в тех случаях, когда необходимо координировать деятельность многочисленных подразделений. Примерами конструктивных переменных, в отношении которых должно быть достигнуто недвусмысленное согласие, являются масштаб и сроки деятельности. В рассмотренной нами «современной стратегии обрабатывающей промышленности» величина ассортимента продукции, универсальность используемого оборудования и частота изменений конструкций представляют собой конструктивные переменные, оказывающие влияние на процесс планирования в нескольких различных подразделениях и службах фирмы – в отделе маркетинга, производственном отделе, инженерном отделе, бухгалтерии и конструкторском бюро. Необходимо принять решения по данным конструктивным переменным и довести их до тех, чьи планы затрагиваются этими решениями.

Хотя для принятия конструктивных решений оптимальной является централизованная система, осуществление любого плана представляет собой совокупность по большей части неконструктивных решений. Эффективные организации используют знания, имеющиеся у руководителей и работников оперативного уровня, предоставляя им значительную автономию в том, что касается осуществления закрепленных за ними частей плана. «Современная стратегия обрабатывающей промышленности» требует использования универсального оборудования, но не определяет, какое конкретно оборудование должны использовать производственные подразделения, как следует обучать работников, каким должен быть режим работы и т. д. Если руководству фирмы удается придать верную ориентацию инициативам отдельных работников, принимающих решения, и гармонизировать индивидуальные усилия, продуктивность данной формы организации резко возрастает. Разумеется, задача определения самих организационных принципов является конструктивной и должна решаться централизованно.

Во-вторых, при определении передаваемой информации и способов ее передачи важное значение приобретают издержки такой передачи и уязвимость соответствующей системы планирования. Мы уже убедились в том, что иногда эффективным механизмом ориентации при принятии локальных решений является система цен, а в других случаях для этой цели следует применять конструктивные переменные и объемные задания. Решение относительно способа передачи информации опять-таки представляет собой конструктивную задачу и требует централизации.

В-третьих, в тех случаях, когда явления комплементарности приводят к множественности возможных гармоничных сочетаний локальных решений, эффективный выбор среди этих сочетаний может быть сделан только в централизованном порядке. Необходимость централизации становится еще более настоятельной при наличии инновационных особенностей, когда внутри организации отсутствует информация, необходимая для выявления различных гармоничных сочетаний и оценки их прибыльности. В таком случае кто-то должен следить за внешней средой, собирать и оценивать информацию, имеющую отношение к выбору стратегии, а при необходимости внесения изменений в существующую стратегию информировать о них работников оперативных уровней. Решение этой проблемы представляет собой задачу распределения работ, которая должна решаться на центральном уровне. Формирование новой стратегии и доведение ее до исполнителей опять-таки требуют централизации.

Роль высшего руководства. Задачи определения стратегии и доведения ее до исполнителей в фирмах обычно решаются высшими руководителями и их помощниками. Однако решение и этих задач может и должно быть в значительной мере децентрализовано с тем, чтобы существовала возможность использования рассредоточенной информации. Высшее руководство фирмы, например, отнюдь не должно определять все детали осуществления «современной стратегии обрабатывающей промышленности». Вместо этого, приняв общее решение о переходе к данной стратегии, оно может просто объявить руководителям и работникам оперативных уровней о том, что фирма собирается сделать ставку на быстрый оборот, малую величину запасов, гибкость производства и более полное удовлетворение запросов потребителей в части ассортимента продукции и что такая переориентация должна быть завершена к определенной дате. В идеальном случае руководители всех подразделений и служб после подобного объявления смогли бы разработать собственные планы исходя из того, что остальные подразделения завершат перестройку в назначенный срок; бесчисленные детали осуществления этого плана решались бы ими либо индивидуально, либо сообща с другими руководителями.

Эти идеи не раз высказывались в различных формулировках высшими руководителями самых разных фирм. Возможно, наиболее точно выразил их суть один из основателей фирмы Hewlett-Packard Дэвид Паккард:

«Когда компания лишь начинала свою деятельность, я, размышляя о том, как следует управлять такой фирмой, постоянно возвращался к одной и той же концепции: если только удастся добиться всеобщего согласия относительно наших целей и того, что мы пытаемся сделать, то затем можно предоставить полную свободу действий для всех – и все будут двигаться в одном и том же верном направлении»[54]54
  Цит. по: Beer M., Spector В. Human Resources at Hewlett-Packard. Harvard Business School, 1982. Case № 9-482-125.


[Закрыть].

Планирование в Hewlett-Packard подразумевало взаимный обмен информацией, направленный на достижение согласия «относительно наших целей и того, что мы пытаемся сделать». Как только такое согласие достигалось и становилось известным и понятным всем работникам фирмы, высшее руководство в значительной мере считало свою задачу исчерпанной. Наступало время «полной свободы действий для всех» – каждый мог использовать имеющуюся у него информацию и собственные возможности для осуществления выработанного плана. Задача плана состояла в обеспечении гармонизации индивидуальных усилий с тем, чтобы все могли «двигаться в одном и том же верном направлении».

Рост производительности в современную эпоху до сих пор во многом был обусловлен специализацией. Люди получают специфическую подготовку для выполнения специализированных работ с использованием оборудования и инструментов, наиболее подходящих для данных работ. С ростом специализации появляется необходимость координации, обеспечивающей производство нужной продукции в достаточных количествах, оптимальными методами и с использованием наилучших ресурсов.

Система цен представляет собой один из главных методов координации различных видов специализированной деятельности, используемых в рыночной экономике. Согласно фундаментальной теореме экономики благосостояния, если можно определить равновесные рыночные цены и выполнить некоторые другие условия, то рыночное распределение ресурсов обязательно является эффективным. Однако система цен – не единственная система, обладающая такими свойствами, в силу чего возникает вопрос: какие системы координации и при каких обстоятельствах являются наиболее эффективными? Для оценки эффективности мы приняли три критерия. 1. Способна ли данная система выявить оптимальное, или эффективное, решение проблемы, если координатор располагает совершенной информацией? 2. Какой объем передачи информации требуется для выявления оптимального решения? 3. Насколько ухудшается функционирование системы при использовании несовершенной информации? Другими словами, насколько уязвима данная система?

Оценивая рыночную систему, мы обнаружили, что при существовании в производстве отдачи от масштаба формирование равновесных цен, как правило, невозможно, в силу чего фундаментальная теорема экономики всеобщего благосостояния в данном случае неприменима. В целом в подобной ситуации простой ценовый механизм не может обеспечить оптимального распределения ресурсов, хотя другие могут обеспечить такое распределение.

Во-вторых, уязвимость ценовой системы бывает различной в зависимости от обстоятельств. При наличии даже незначительного убывания отдачи от масштаба (по сравнению с темпом снижения предельных выгод от прироста объема выпуска) ценовая система, как правило, оказывается довольно уязвимой. Это означает, что даже небольшие ошибки при расчетах издержек могут привести к тому, что фактические производственные решения окажутся весьма неэффективными по сравнению с теми, которые были бы приняты в системе, где центральный планирующий орган устанавливает объемные задания для отдельных производителей. При возрастающей же отдаче от масштаба ценовая система, как правило, функционирует лучше, чем система централизованного планирования объемов производства.

В целом при решении проблем распределения ресурсов, когда отсутствует какая-либо априорная информация относительно оптимального распределения, ни одна система не способна выявить оптимальное распределение ресурсов с использованием меньшего количества информации, чем то, которое используется в ценовой системе; для измерения количества информации в данном случае применяется критерий Гурвица. Соответственно, если при данных обстоятельствах ценовая система способна приносить необходимые результаты, она обеспечивает при этом экономию за счет сокращения расходов, связанных с передачей информации.

В тех случаях, когда имеется априорная информация относительно необходимого взаимного соответствия отдельных составных частей решения и когда небольшие нарушения этого соответствия чреваты крупными издержками, принято говорить, что соответствующие проблемы координации обладают конструктивными особенностями. Централизованное определение конструктивных переменных, как правило, снижает издержки, связанные с ошибками, и уменьшает объем поиска и передачи информации, необходимой для выявления оптимального решения.

Масштаб операций фирмы представляет собой конструктивную переменную. Она способствует координации решений, определяющих масштаб различных частных операций фирмы, степень специализации оборудования и персонала, расположение производственных объектов и т. д. Поэтому прогнозирование будущего роста представляет собой немаловажную часть работы по обеспечению координации в любой организационной форме бизнеса.

Отдача от масштаба, достигаемая в производстве компонентов, используемых для выпуска нескольких видов продукции, усиливает необходимость координации, поскольку оптимальный масштаб производства каждого вида продукции представляет собой возрастающую функцию прогнозируемого масштаба производства остальных видов продукции, в которых используются те же компоненты. В таких случаях принято говорить, что данные виды продукции являются комплементарными в производстве и что имеет место экономия от разнообразия. В тех случаях, когда исходным ресурсом, используемым в производстве различных видов продукции, являются конструкторский и производственный потенциалы фирмы, такой ресурс именуется базовой компетенцией фирмы. Руководитель производства любого отдельного вида продукции, сосредоточивающий свое внимание исключительно на издержках и выгодах от разработки данного продукта, может упустить из виду тот важный вклад, который вносится этим продуктом в формирование базовой компетенции фирмы. Инвестиции и производственные решения, представляющиеся нерентабельными по обычным критериям, фактически могут быть выгодными, если они сохраняют и расширяют компетенцию фирмы, что позволяет ей в будущем осваивать производство более прибыльной продукции.

Комплементарные виды деятельности – это такие виды деятельности, для которых увеличение объема одного вида означает повышение предельной прибыльности всех остальных. При осуществлении комплементарных видов деятельности максимальный эффект достигается в случае полной координации всех этих видов. Безусловная («сильная») комплементарность видов деятельности является одной из основных причин возникновения конструктивных особенностей. Во врезке, приведенной в данной главе, мы охарактеризовали широкий диапазон комплементарных видов деятельности, составляющих в совокупности «современную стратегию обрабатывающей промышленности».

Явления комплементарности обычно приводят к множественности возможных гармоничных стратегий. Отдельные руководители, действуя в интересах фирмы, тем не менее могут остановить свой выбор на такой гармоничной стратегии, которая не является наилучшей для фирмы. В подобных случаях для того, чтобы определить оптимальную стратегию и сфокусировать на ней внимание, требуются целенаправленные усилия и централизованное принятие решений.

В тех ситуациях, когда ценовый механизм заменяется какой-то формальной организацией, решение проблемы координации становится одной из ключевых задач управления. Первым шагом здесь является решение конструктивной задачи организации, т. е. определение решений, подлежащих централизации и оставляемых в компетенции локальных руководителей, определение круга лиц, вырабатывающих централизованные решения, и информации, передаваемой в центр и получаемой за рамками организации в целях выработки таких решений. Кроме того, необходимо определить, каким образом будут доводиться до локальных руководителей решения центра, устанавливающие рамки компетенции этих руководителей и определяющие общую направленность децентрализованных решений. Данная ситуация сама по себе является конструктивной задачей, которая должна быть решена в централизованном порядке. Обычно в фирмах решение этой проблемы является задачей высшего руководства, как и решение конструктивной задачи определения стратегии и ее доведения до исполнителей.