Текст книги "Бизнес путь: Amazon.com"

Рассматривайте ситуацию в целом

Национальная федерация розничной торговли предполагает, что успех торговых операций зависит от ряда факторов, в которые входят следующие:

• наличие удобной парковки;

• демографический состав местного населения;

• привлекательность фасада магазина и его местоположение;

• близость к местам скопления народа;

• объемы продаж;

• безопасность и надежная охрана здания;

• обширная товарная линия;

• достаточный объем складских помещений;

• наличие каталога заказываемых товаров и возможность их быстрого возврата.

Интересно, что хотя список из десяти факторов был разработан для традиционного бизнеса розничной торговли, они все также подходят и для Amazon.com.

Сетевой фирме не нужна удобная парковка для покупателей, но она должна быть доступной 24 часа в день для посетителей сайта. С момента основания до сегодняшнего дня у Amazon.com случилось лишь несколько сбоев. С точки зрения демографической ситуации, Amazon хорошо подходит «местному» населению, поскольку люди, которые «ползают» по Сети, в массе являются технологически продвинутыми, образованными и небедными потребителями.

Сетевая компания может и не располагаться на «главной улице» или в каком-то дорогом торговом центре, но многие из ее предложений, кажется, выглядят для посетителей вполне заманчиво. Дизайн веб-страницы и подстройка содержания под постоянных покупателей создают привлекательный «фасад»; добавьте сюда дополнительное содержание в виде обзоров, интервью, выдержек и соответствующих рекомендаций, сделанных для более глубокого изучения сайта (подразумевается «выставка» магазина).

Несмотря на недавний кризис интернет-компаний, мы все еще можем ожидать роста Сети за счет ее близости к местам неубывающего общественного интереса. Цены на компьютеры падают, и, соответственно, поток посетителей сайтов постоянно растет. Надежность использования кредитной карты не является проблемой почти ни для кого, с кем я об этом беседовала, хотя я и слышала жалобы на то, что некоторые кредитные карты не принимают в отдельных магазинах (например, American Express приемлем для Amazon, но неприемлем для многих сетевых магазинов, расположенных за пределами США). Разнообразие и класс торговли постоянно возрастают и продолжают дистанцироваться от традиционных магазинов. И пока Amazom.com сохраняет статью расходов на обслуживающий персонал, она обеспечивает посетителям огромный объем информации о предлагаемых товарах и даже о некачественных продажах в виде заметок негативного содержания.

В итоге, если мы взглянем на результаты деятельности компании в сферах хранения, инвентаризации и обеспечения доступности товаров, мы увидим, что уникальная сеть поставок и распространение от Amazon.com, переделанная из исходной модели, все еще дает возможность Безосу доставлять заказы в обещанные сроки в целости и сохранности. К сожалению, полученные деньги, которые можно было бы сразу записать в статью доходов, компания немедленно инвестирует в строительство центров распространения и перевозки товаров, таким образом откладывая переход фирмы от того, что Безос называет «фазой инвестирования», к «урожайной», или доходной, фазе.

Отношения с поставщиками

По сравнению с обычными магазинами, имеющими свою страницу в Сети, Amazon.com является «виртуальной» благодаря одному основному признаку – отсутствию складских помещений из кирпича и бетона. Когда компания только начинала работать, вопросами хранения товаров занимались другие. Соответственно, размеры пространств для хранения товаров не имели значения. Когда Безос понял, что можно приобрести таких дистрибьютеров, как Ingram, и таким образом исключить большинство поставщиков, он начал выделять «бестселлеры» в каждой категории товаров, сосредотачивать их на складах и одновременно продвигать через свой сайт. Как писалось в статье Wired о ранней истории Amazon, ни одно другое преимущество поставщиков не послужило Amazon так, как их складские помещения – для хранения ее товаров.

Эта модель поведения была для Amazon базовой, но сейчас она начала разрушаться.

Обратите внимание: поскольку компании приходилось самой заказывать книги и другие товары, выбранные ее покупателями, прибыль организации, по слухам, была менее 0,25 % (незначительная по сравнению с величиной в 30 % – нормальной прибылью в индустрии книгоиздательства). Наименования товаров были собраны в цифровой каталог, который, с редакционным содержанием Amazon.com, предоставлял покупателям столько же, а часто даже больше информации, чем компании, работающие с почтовыми заказами по каталогу, такие как Lillian Vernon, Harriet Carter и Hanover Direct. Amazon.com оценила его содержание как эквивалентное 15 телефонным директориям самых больших городов в мире. Amazon тогда была названа «одной из тех идей, которые настолько вдохновенны, что вы удивляетесь, почему никто не додумался до них раньше».

Ключевые моменты дистрибьютерской системы Безоса

Опираясь на свою модель системы снабжения и интервью в прессе, Джеф Безос заявляет, что логистика Amazon основывается на следующих принципах:

• Начинать с покупателя. Бизнес-план, который он первым предложил капиталистам, делающим на него ставку, демонстрировал глубокое понимание того, что нужно покупателям от сетевого магазина. Безос и сейчас продолжает собирать информацию об их желаниях и потребностях, без сомнения, собранную на веб-сайтах, форумах, сетевых конференциях и т. д. Поскольку первоначальный план предполагал, что торговля будет вестись без собственных складских помещений, Безос хотел быть полностью уверенным, что покупатели будут получать заказанные товары в сохранности и вовремя. Отсюда – недавнее появление еще трех складов для дальнейшего ускорения поставок.

• Быть бдительным в отношении разнообразных «моментов истины». Каждый контакт с покупателем является поворотной точкой во взаимоотношениях с ним. Это утверждение распространяется на всех работников Amazon.com.

• Привязывать логистику к рыночной стратегии компании. Например, решение устроить склады в Делавере и в Неваде (недалеко от границы с Калифорнией) было спланировано для того, чтобы уменьшить налоги с продаж. Внутренним перевозкам и распределению товаров также придается очень большое значение – наверно, по аналогии с обслуживанием покупателей, важность которого стала почти мантрой для компании. Впрочем, расходы на складирование, заложенные в цену товара, тоже ложатся на плечи покупателя.

• Создать имидж – специально для покупателей. Да, существует огромное количество разных оптовых торговцев и независимых поставщиков, но мы обращаемся именно в Amazon.com для того, чтобы заказать книги или другие покупки через Сеть. И именно от Amazon.com мы ожидаем, что нам буду присылать e-mail, сообщая, в каком состоянии находится наш заказ и скоро ли он прибудет. А если возникнут проблемы, то мы уже знаем, куда обратиться за помощью.

К несчастью, у этой идеи был недочет: она зависела от регулярности поставок книг и других товаров.

В течение первых нескольких лет специализации на книжной торговле 50 % наименований книг Amazon.com приходило от Ingram, которая в 1999 году была приобретена Bertlesmann AG и Barnes & Noble.com. Хотя покупателям обещали, что эти приобретения не повлияют на взаимоотношения Amazon и Ingram, всем ясно, что Безос должен искать альтернативные источники книг для продажи.

И еще Безос понял, что вдобавок к складским помещениям, в которых хранятся товары, ему пригодятся и традиционные здания для обеспечения безопасных и быстрых перевозок товаров.

Отправить вовремя, доставить в целости

На сегодняшний день у Amazon есть сеть центров обслуживания покупателей, пять из которых были открыты в 1999 году. Общая площадь этих центров почти вдвое больше площади, которую занимает Empire State Building. Существует четыре заокеанских центра (в Великобритании, Германии, Франции и Японии). С помощью базы данных компании мгновенно доставляются не только заказы на книги от многочисленных издателей, но вдобавок к книгам также могут прилагаться CD и/или видеокассеты, если они тоже включены в заказ. В процессе работы над заказом служащие Amazon.com проверяют товары на дефекты (например, сломанная упаковка CD и т. д.).

Первоначально центры распространения были расположены в каком-то определенном месте только по одной причине. Например, в Делавере, где фирма, едва появившись, сразу расположила второй склад, не существует налога на продажи. Невада была выбрана для ускорения доставок на западное побережье. Но есть и другая причина. Невада – это также свободное от налогов на продажи место, а Фернли находится рядом с Рено – достаточно близко к густонаселенной Калифорнии, но как раз за пределами границы действия налогов. Но по мере того, как компания росла, на местоположение центров распространения начала влиять главным образом ее рыночная активность. Сейчас имеются центры в Кентукки, Джорджии, Канзасе, Северной Дакоте, и это только малая часть.

Полученные заказы направляются в ближайшее складское помещение. Ряды красных лампочек показывают, что товар заказан. Рабочие передвигаются от лампочки к лампочке, как пишет Time, забирая товар с верхней полки и нажимая кнопку, которая снова включает свет. Компьютеры определяют, какие рабочие куда идут.

Каждый продукт попадает затем в большую зеленую корзину, содержащую множество заказов покупателей. Затем полные корзины направляются к серии конвейеров, которые тянутся на расстояние более мили через все склады, двигаясь со скоростью около 3 футов в секунду. Штрих-код на каждом товаре сканируется 15 раз, иногда на машинах, иногда – вручную. Наконец все заказы собираются в некой центральной точке. Штрих-коды сопоставляются с номерами заказов. В соответствии со штрих-кодами, товары упаковываются в картонные коробки, которым даются новые коды для обозначения заказов. Подарки заворачиваются вручную. Amazon обучает элитную группу рабочих упаковывать так, «чтобы все выглядело как конфетка». Считается, что служащие упаковывают около 30 продуктов в час. Если они не могут выполнить эту норму, они переводятся в другую часть центра. Во время праздников склады Amazon будут использовать около 4,4 млн ярдов лент и 7,8 млн квадратных футов упаковочной бумаги (которая, по мнению Time, могла бы накрыть ковром весь Диснейленд).

В итоге коробки упакованы, связаны, взвешены и маркированы и могут отправляться на почту США для доставки.

Почтовые расходы Amazon все в большей степени перекладываются на покупателей, и, соответственно, их стоимость постоянно возрастает. Конечно, такие покупатели, как, например, я, которые предпочитают получать покупки как можно быстрее, а не ждать, пока сформируется весь заказ, будут платить за каждую доставку. Во время прошлогодних праздников Amazon стоимость перевозок была свыше $100 за доставку, что побудило одного из пессимистов предположить, что Безос с таким же успехом может посылать $10 в подарок с каждым заказом, поскольку с таким подходом на прибыли надеяться нечего.

Первоначально существовавшие скидки до 40 % также исчезли. Более того, скидки на одни и те же продукты могли быть разными. В некоторых статьях утверждалось что это был своеобразный ценовой тест, основанный на демографической информации о покупателях, но это Amazon упорно отрицал. Согласно уверениям представителей компании, уровень скидок менялся на совершенно произвольной основе. Целью теста было определить, какое количество покупателей предпочитает выбирать товары по принципу низкой цены. «Оглядываясь назад, – говорится в Amazon, – мы видим, что это произвольное тестирование было ошибкой, о которой мы сожалеем, потому что разница в ценах сбила с толку наших покупателей и затруднила им выбор, а наша работа заключается как раз в упрощении процесса совершения покупок». В будущем, продолжает Amazon, в случае нового тестирования, покупатели автоматически получат результаты теста, определяющего наименьшую цену на данное наименование товара, в конце периода тестирования. Таким образом, будут обеспечены условия для того, чтобы все покупатели уплатили наименьшую цену. Тест, который включил в себя около 68 наименований DVD и проводился в течение пяти дней, привел к возмещению 6896 покупателям около $3,10; по его результатам были предоставлены скидки от 20 до 40 %. В настоящее время Amazon предлагает 20 % скидок на товары.

Начальная модель распространения товаров, можно сказать, не оправдала себя, но нужно оценить умение Безоса адаптировать эту модель к новым экономическим условиям. Розабет Мосс Кантер, признанный эксперт по стратегиям бизнеса, выделяет среди тех свойств бизнесмена, которые способствуют достижению успеха в сегодняшней Новой экономике, свойство, которое она называет «способность к импровизации» – умение творчески изменять стратегию, приноравливаясь к изменению условий среды, а также видеть и использовать новые благоприятные возможности.

Распространение товара как часть стратегического плана

Мечта о виртуальном книжном магазине осталась несбыточной. Безос был вынужден приспосабливаться к обстоятельствам. И все же сеть, которую он создал, достигла следующего:

• Она отражает понимание требований покупателей к доставке.

• Предлагает как распространенные товары, так и труднодоступные издания и копии, пользуясь услугами поставщиков оптовой торговли и независимых производителей.

• Обеспечивает двухдневную доставку большинства заказов при помощи своей системы складирования.

• Предоставляет покупателям возможность быть в курсе, на какой стадии обработки находится их заказ и когда он прибудет.

• Ставит снабжение и доставку товаров в один ряд с другими функциями, такими как маркетинг, продажи и обслуживание покупателей.

Постоянно обновлять систему, чтобы обеспечить наличие того, что хотят покупатели

При старой системе распространения у компании Campbell товары иногда прибывали на склад в плачевном состоянии. Контейнеры, в которых перевозились диски, не были стандартизированы, и, соответственно, компания теряла деньги на поврежденных товарах. Чтобы решить эту проблему, Campbell заключила контракт на обеспечение стандартизированных упаковок для всех товаров. Фирма не только снизила процент повреждения товаров; также увеличилось количество контейнеров, которые можно было разместить в одном грузовике.

В Amazon.com высокая стоимость перевозки и доставки товара подтолкнула Безоса увеличить объемы и число складских помещений, оборудовать их по новейшей технологии и продумать места их расположения. Это повлекло за собой дополнительные расходы и заставило Безоса предпринять жесткие меры.

С официальным началом нового миллениума (январь 2001) Джеф Безос вынужден был уволить 1300 работников в Сиэтле и в центре распространения в Джорджии. Это вызвало большое озлобление и в прессе, и среди работников, так как компания действовала вопреки основному принципу экономики Интернета: главная ценность для сетевого бизнеса – умные сотрудники с гениальными идеями. Что было дальше? Сначала тех, кого уволили, попросили подписать соглашение об отсутствии претензий. Впоследствии компания отступила от этого требования, но предложила только 12 оплачиваемых при увольнении недель, а также долю акций инвестированных средств, которые будут подлежать оплате в 2003 году, и бонус в $500 тем, кто останется работать до середины года. Представитель Amazon сказал, что фирма была щедра настолько, насколько это возможно, предлагая уволенным рабочим не только выходное пособие, но и возможности дальнейшей карьеры, а также шанс работать в другом сервис-центре компании.

Продолжая «туже затягивать ремень», Amazon объявила о своем намерении прекратить продажу недоходных наименований товаров. Безос еще не решил, какие категории товаров будут урезаны, но аналитики давно критикуют компанию за непомерное расширение книжного, музыкального и видеобизнеса – товаров компании Amazon первых лет, про которые Безос сказал, что они будут «стимулировать, вдохновлять и развлекать людей». То же касается и крупных товаров, снабжение и транспортировка которых обходится слишком дорого. «В сокращении объемов продаж этих товаров есть определенный смысл», – сказал аналитик Адам Гамильтон из McAdams Wright Ragen, маклерской фирмы из Сиэтла.

С другой стороны, чтобы увеличить доходы независимо от расходов на перевозки, Amazon объявила о своих планах подключить книгоиздателей к составлению e-mail-рассылок, содержащих рекомендации их книг для лучшего продвижения в розничной торговле. По существу, Amazon создает эти рассылки на основе кооперации с книгоиздателями; причем плата за рекомендации по e-mail такая же, какую платят издатели владельцам книжных магазинов за то, что они размещают их книги на витринах.

Словом, времена переменятся к лучшему, если Amazon будет и дальше поддерживать высокий уровень обслуживания покупателей и в то же время наконец выполнит свое обещание выбраться из финансовой пропасти за короткий срок.

Глава 7
Быть экономным

Вкладывай деньги только туда, куда действительно нужно.

Меделайн Е. Коэн, American Greeting Corporation Training & Developmen Journal

Журнальные истории о начале бизнеса Amazon.com представляют собой трогательное повествование об основателе и исполнительном директоре, чей стол был сделан из старой двери, с отверстиями для вставных ножек (столы его работников были сделаны аналогично); о высокотехнологичной компании, где новейшие компьютеры стояли на пачках старых телефонных справочников, а в офисах было так мало стульев, что для проведения собраний их приходилось «заимствовать» там, где они были случайно оставлены без присмотра.

Организация, возглавляемая этим экономным председателем, провозгласила себя «магазином будущего», размещаясь при этом в сером типовом четырехэтажном здании в Сиэтле. Более того, пока председатель этой высоко метящей фирмы постоянно говорил репортерам о важности создания и раскрутки брэнда, офисы компании, расположенные над химчистками или на задних дворах, не имели даже вывесок, указывающих, кто занимает это здание. С тех пор компания меняла свои штаб-квартиры три раза, в настоящее время они располагаются в центре Сиэтла.

Все эти детали как будто специально подобраны для статьи или передачи о старой доброй и вполне традиционной истории о начале бизнеса, даже если это история интернет-компании. Причем статьи из тех, которые не считают убогую обстановку офиса и скромное жилище проявлением нехватки денег (типичная ситуация для начинающей фирмы) или тем более жадности начальства, а относят все это на счет особенностей виртуального бизнеса и эксцентричности председателя.

Бережливость как стратегическая необходимость

Где же правда? Экономия, которая практиковалась Amazon.com с момента ее основания, является стратегической необходимостью. Сокращение накладных расходов позволяет организации тратить больше средств на создание брэнда и расширение бизнеса, чтобы дать ей возможность быстрее расти.

Основные дискуссии на темы вроде экономичных перевозок происходят во внутреннем окружении Безоса, но принцип бережливости простирается далеко за пределы офисов. У штатных сотрудников Amazon.com размеры основных зарплат немного меньше, чем в среднем у конкурентов. То же касается премий, дополнительных выплат и т. п., на которых компания тоже пытается экономить. С другой стороны, у штатных сотрудников имеются акции компании, так что, когда Amazon.com получит прибыль, это может сделать их значительно богаче, чем их коллег в других организациях.

Когда работа становится слишком тяжелой…

Нет сомнений, что потенциальным сотрудникам Amazon ставятся такие цели, которые являются для них настоящим вызовом. Менеджеры компании предлагают работникам помочь сетевому магазину достичь успеха и тем самым вписать новую главу в историю сетевого бизнеса; им предоставляется возможность поменять мировоззрение массового покупателя. Да, менеджеры обещают, что работа будет увлекательной, но предупреждают, что она будет трудной. В брошюре по найму персонала Amazon.com сказано: «Мы требовательны к нашим работникам, поэтому мы ищем людей, требовательных к себе». «Крестовый поход с девяти до пяти?» – спрашивается в исследовательской анкете для ищущих работу, опубликованной в Web Feet. «Нет, это не для Amazon.com». Ясно, что пока Amazon.com продолжает находиться в фазе инвестирования, для которой характерны быстрый рост и постоянный недостаток сотрудников, работники, не желающие работать сверхурочно, скорее всего, не подойдут компании.

К сожалению, вы можете перестараться, спрашивая с ваших работников слишком много. За прошлый год, когда компания начала сокращать штаты в секторах по обслуживанию покупателей и по распространению продукции, в последнюю минуту совершать перестановки, вводить 50– и 70-часовую рабочую неделю, работники стали задаваться вопросом: «Так ли уж увлекательна эта работа?»

Экономный менеджмент как фактор успеха

Как показали прошедшие экономические спады, в содержании компании на голодном пайке есть свои плюсы. Если компания разрастается очень быстро, как в случае с Amazon.com, расширение может подорвать финансовое обеспечение и создать угрозу долгосрочному успеху; поэтому в условиях стремительного роста требуется строгий учет расходов. В подобной ситуации оказалась компания Comp USA, одно из самых быстрорастущих предприятий розничной торговли начала 1990-х, чье выживание оказалось под угрозой из-за возникших финансовых проблем.

Джеф Безос экономит на перевозках не только потому, что нуждается в деньгах для поддержки сайта и обеспечения сетевого магазина, но и потому, что он хорошо осведомлен о том, что «экономным» компаниям проще реагировать на перемены и проводить преобразования, делая это настолько быстро, насколько требуют изменения рынка. Экономный менеджмент не должен приравниваться к скупости; работа на предприятии, практикующем бережливость во всем, даже по-своему увлекательна, – как говорили сотрудники Amazon.com на раннем этапе истории компании.

Измученные сотрудники компании стали идеальным объектом для профсоюзной деятельности. Фактически в Amazon начали создаваться целых три рабочих объединения (см. главу 2). Работники были не только рассержены из-за увольнений, но им очень не нравилось, как эти увольнения проводились. Во время одного из переездов работников уведомили об этом за час, затем попросили собрать свои личные вещи и освободить помещение. Когда они ушли, их коллеги остались в ожидании, что их постигнет та же участь. Конечно, акции акциями, но работники Amazon явно не были гарантированы от увольнений. В стремлении к прибыльности Amazon сокращает трудовые затраты до бесконечности. Вакансии заполняются временными работниками или работниками извне, из таких фирм, как Daksh.com – небольшой фирмы с центрами в Гургаоне, Индия, и Саннивейл, Калифорния, которая предлагает обслуживание покупателей он-лайн и форум, посвященный электронному бизнесу, для американских сетевых компаний. По мере того как инвесторы все больше теряют терпение с неудачными попытками Amazon добиться прибыльности, компания снижает цены на свои товары, стараясь сохранить своих потребителей. Несомненно, поскольку мегамагазин не может сокращать количество приобретаемых товаров, самый простой способ кардинально уменьшить их стоимость – это уменьшить зарплату рабочим. В Индии зарплата обычного менеджера по продажам составляет около $109–175 в месяц (сравните с зарплатой торгового представителя в США – $1900).