Текст книги "Капитанский класс. Невидимая сила, создающая известные мировые команды"

Прочие тренеры из первого эшелона делились на три низшие категории. Первая включала в себя семерых: Рэд Ауэрбах из «Бостон Селтикс», Висенте Феола, наставник сборной Бразилии, Эугенио Хорхе Лафита (волейбол, Куба), Чак Нолл из «Питтсбург Стилерс», Виктор Тихонов (советский хоккейный тренер), Алекс «Гризз» Уайли из новозеландских «Олл Блэкс» 1980-х годов и Клод Онеста (гандбол, Франция). Эти тренеры производили хорошее впечатление еще до попадания в первый эшелон, в некоторых случаях они выигрывали один крупный трофей или большинство игр, проведенных в качестве главных тренеров, пусть порой и на более низких уровнях иерархии своего спорта. Другие выигрывали титулы в качестве ассистентов. В общем, такой крепкий средний класс.

Вторая группа состояла из четырех членов: Кейси Стинджел из «Нью-Йорк Янкиз», То Блэйк из «Монреаль Канадиенс», бразилец Айморе Морейра (ставший тренером в 1962 году после того, как заболел Феола) и Стив Хансен из самой свежей ипостаси «Олл Блэкс». Резюме этих людей точно не были предметом зависти. У них за плечами был ноль крупных титулов и либо увольнение с предыдущей должности в большой команде, либо слабые результаты в целом.

Самой поразительной категорией оказалась третья, включившая в себя венгра Густава Шебеша, Рика Чарльзуорта (австралийский тренер по хоккею на траве), Грегга Поповича из «Сан-Антонио Сперс», Тони ДиСикко из американской женской сборной по футболу, а также Пеп Гвардиола из «Барселоны». Эти пять тренеров либо имели очень маленький тренерский опыт, либо не имели его вовсе.

В сравнении с тем, что я ожидал увидеть, распределение по категориям было словно вывернутым наизнанку. В списке было гораздо больше зеленых новичков или списанных в запас ветеранов, чем победителей с большим опытом. Более того, пять из шестнадцати команд первого эшелона продолжили свои победные серии даже после того, как их тренеры увольнялись, завершали карьеру, заболевали или выставлялись из клуба руководством.

Когда речь заходила о тренерах команд первого эшелона с их невероятными победными сериями, внушительный багаж опыта или чемодан выигранных кубков не были обязательным атрибутом успеха. Казалось, что для команды вообще не имеет значения, сохранит она тренера на все время серии или нет.

Если наличие впечатляющего списка достижений не имело значения, быть может, задавался вопросом я, ключевым элементом является то качество, которое Вилли Дэвис описывал в Винсе Ломбарди – способность вдохновлять.

Некоторые из тренеров команд первого эшелона были знамениты интенсивностью своей работы и привычкой прогонять своих игроков через адские муки во имя результата. Попович из «Сан-Антонио» и новозеландец Уайли – два самых заметных примера такого подхода. Но на каждого острослова в компании найдется кто-нибудь вроде Гвардиолы из «Барселоны», который предпочитал дистанцироваться от игроков, общаться с ними в спокойном тоне и только когда это действительно необходимо и редко вторгаться в пределы раздевалки. Бразилец Феола – пухлый господин с тяжелыми веками – был настолько отрешен от происходящего, что временами казалось, что он там засыпает на скамейке. Никто не помнил, чтобы эти люди произносили бравурные речи. Никто никогда не развешивал их цитаты на пробковых досках. Более того, некоторые из тренеров первого эшелона не только не виделись окружающим вдохновителями, они были объектами ненависти. Многие из «Янкиз», работавших под руководством Стинджела, считали своего менеджера раздражающим клоуном и порой полностью игнорировали его инструкции. Виктор Тихонов, тренер советской армейской хоккейной команды, был сторонником настолько жесткой дисциплины, что его игроки открыто его презирали[17]17
  Сильное преувеличение, тем более для описываемого автором периода. Самым крепким словом, более или менее уместным для описания отношения игроков к В. В. Тихонову, было бы «недолюбливали». (Прим. ред.)


[Закрыть].

И хотя умение вдохновлять может быть ценным качеством тренера, это качество не было широко распространено среди них.

Следующим аспектом тренерской работы, который я взялся изучать, была тактика – точнее, гипотеза, что тренеры первого эшелона выстраивали изощренные стратегические планы, которые позволяли их командам быть на шаг впереди.

И несколько тренеров первого эшелона действительно существенным образом продвинули свои команды в тактическом смысле. При Гвардиоле, к примеру, «Барселона» довела до совершенства гипнотический, ориентированный на постоянное владение мячом стиль игры, известный как juego de posición или тики-така. Стратегия требовала от игроков развить шестое чувство, помогающее понимать, куда и кому перемещать мяч, в зависимости от местонахождения на поле. Австралийский тренер по хоккею на траве Рик Чарльзуорт также получил большое признание за свои инновационные методы, включавшие в себя систему смены игроков звеньями, позаимствованную из хоккея на льду, – так ему удавалось поддерживать свежесть своих игроков[18]18
  Общеизвестна и роль Виктора Тихонова во внедрении революционной для начала семидесятых годов игры четырьмя полноценными пятерками. (Прим. ред.)


[Закрыть].

Но вновь четкой тенденции здесь не прослеживалось. Почти такое же количество тренеров первого эшелона были далеко не гениями стратегии. Чак Нолл из «Питтсбурга» и Рэд Ауэрбах из «Бостона» никогда не пользовались ничем таким, что выходило бы за рамки ограниченного репертуара базовых схем нападения, и не оставили после себя никаких значимых инноваций, о которых можно было бы поговорить. Французский гандбольный тренер Клод Онеста делегировал тактическую работу одному из своих ассистентов, а кубинец Эухенио Хорхе Лафита дозволял своим игрокам самостоятельно проводить тренировки и определять стратегию на игру. Бразилец Феола был настолько вальяжным в своем подходе к работе, что зачастую позволял ветеранам команды управлять командой вместо себя.

Я решил немного пристальнее изучить подходы к тактике одного конкретного тренера из списка, а именно Густава Шебеша, чья венгерская национальная сборная по футболу, Могучие мадьяры, столь убедительно обставила английскую команду по ходу того матча на «Уэмбли» в 1953-м (6:3).

В процессе работы с целой вереницей тренеров-новаторов, в числе которых были венгр Бела Гуттманн, впоследствии ставший влиятельным менеджером в Бразилии, Шебеш разработал собственную футбольную философию. Опираясь на эти идеи, Шебеш организовал игру венгров так, что ее текучий стиль футбола стал предтечей расстановки 4–2–4, которую потом уже довела до совершенства бразильская династия из первого эшелона. Его идеи не были чем-то целиком новым, но для команд вроде сборной Англии, работавших по одним и тем же старым принципам десятилетиями, они стали монументальным скачком вперед.

Большинству европейских футбольных болельщиков двумя главными слагаемыми продолжительного периода величия команды видятся тактический подход команды и уровень ее тренера. Другие факторы вроде финансовых ресурсов, общего уровня игроков, присутствия в команде GOAT, капитана команды и уровня клубной культуры идут уже далее по списку. А среди величайших тактических умов в футбольной истории Шебеш занимает весьма заметное место.

Шебеш был знаменит своими тактическими беседами, ради которых порой удерживал игроков команды на четыре часа, разрисовывая на доске варианты розыгрышей и комбинаций. В своей книге 2008 года под названием «Перевернуть пирамиду: история футбольной тактики» журналист Джонатан Уилсон описывал Шебеша-тренера эпитетами «вдохновляющий и скрупулезный» и отмечал, что у того был острый глаз на детали. Впрочем, как говорил сам Уилсон, футбол – не игра стрелочек и кружочков на доске. Неважно, насколько блистательна стратегия команды в теории, для ее успешного воплощения на поле необходимы игроки. А у них порой есть собственные мысли на этот счет.

Ференц Пушкаш, низкорослый, плотный капитан венгерской команды, был человеком неудержимым. На поле он был жестким и неуступчивым, питал инстинктивное неуважение ко всякой власти и авторитету и не прогибался ни перед кем. На заре своей карьеры он часто конфликтовал с тренерами, судьями и футбольными властями. В устной истории 1997 года Роган Тэйлор и Клара Джамрич сообщали, когда Пушкаш дебютировал в профессиональном футболе в 16-летнем возрасте, другие игроки были шокированы его поведением. «Его голос зачастую был самым громким на поле, он выдавал целые критические тирады и инструкции игрокам, которые были на много лет старше него». В национальной команде он был настолько прямолинеен и раскрепощен в своих поступках и высказываниях, что некоторые люди в Венгрии даже полагали, что в сборной у него не меньше полномочий, чем у Шебеша.

И хотя Шебеш признавал, что они с Пушкашем обсуждали командные дела за пределами поля, он утверждал, что его капитан никогда не ставил под сомнение его решения и не указывал ему, что нужно делать. На поле, говорил он, Пушкаш никогда не пытался дирижировать командной игрой, во многом потому, что игроки знали друг друга настолько хорошо, что это попросту не требовалось. «Но я иногда покрикивал, если пасы получались неточными», – говорил он. Пушкаш также выражал глубокие симпатии к Шебешу, называя его одним из самых искренних и честных людей, которых только знал, и считал его «настоящим сердцем и головой той золотой команды».

Однако по части следования инструкциям Шебеша Пушкаш часто давал понять, что у него есть своя голова на плечах и собственное мнение. «Он с раннего детства был уличным футболистом, – говорил Лес Мюррей, футбольный журналист, родившийся в Венгрии. – У него было мало времени на тренеров или тактику. Однажды он сказал мне, что всякий раз, когда Шебеш завершал свой ритуал рисования разного рода квадратов и диаграмм на доске в раздевалке перед матчами, он выводил команду на игру и в подтрибунном туннеле требовал немедленно забыть всю ту чепуху. «Мы будем играть так, как играем обычно», – говорил он. И ведь они всегда побеждали!»

Если Шебеш и был недоволен поведением своего капитана, он никогда не выражал этого публично – более того, он, напротив, всегда рассыпался в похвалах Пушкашу. «У Пушкаша было блестящее чутье по части тактических требований и способность за считаные секунды осознать, что необходимо сделать для решения проблемы… Он никогда не был эгоистичным игроком, несмотря на все свои таланты, и никогда не мешкал, если нужно было отдать мяч коллеге, находившемуся в более выгодном положении. Он был подлинным лидером команды на поле, подстегивал других игроков и двигал их вперед».

В 1956 году, когда Пушкаш бежал из Венгрии, Шебеш и многие его бывшие партнеры по команде продолжили совместную работу – но былые чары растаяли. «Национальная сборная больше никогда не была прежней, – сказал Нандор Хидегкути. – Впоследствии я часто играл на его позиции, но не мог компенсировать его отсутствия. Он был не только великим игроком и капитаном, но и «играющим тренером». Он все видел, поддерживал отменную дисциплину во всей команде и умел мгновенно осмыслять игровую обстановку. Всего несколько коротких указаний от него на поле, и все – все наши проблемы решены».

Ничто из вышесказанного не должно умалять того факта, что именно Густав Шебеш заложил тактический фундамент венгерской династии, – это определенно факт. Однако отсюда не следует, что главным источником исключительной силы этой команды был Шебеш и его доска. Более того, все сказанное лишь добавляет убедительности утверждению, что главным активом Венгрии был ее капитан, которому хватало уверенности следовать предписаниям тренера тогда, когда они подходили команде, и игнорировать их, когда они были ни к чему.

В конечном счете мне не удалось найти какие-либо улики, указывавшие на то, что тактические навыки тренеров были тем общим, что объединяло все команды первого эшелона.

Не сумев найти что-то общее у тренеров первого эшелона или какое-либо убедительное доказательство того, что они были тем катализатором, который я искал, я начал задаваться вопросом, который со стороны казался настоящим спортивным богохульством: а так ли важны тренеры вообще?

Ференц Пушкаш однажды сказал, что в больших матчах «весь груз несет на себе не тренер, а игроки. Тренер может попытаться задать настроение, проговорить игру, вдохновить и объяснить, что к чему, но в конечном счете решать реальные проблемы на поле нужно игрокам».

Такую расплывчатую оценку я уже слышал ранее. Как-то раз во времена своих выступлений за «Бостон Селтикс» в одном из столь редких своих непринужденных интервью Билл Расселл позволил себе отпустить шпильку в адрес своего тренера. «Рэд может говорить, что это он сделал игрока, но он не может забросить мяч в кольцо». В речи по случаю своего введения в Зал славы баскетбола в 2009 году Майкл Джордан аналогичным образом высказался по поводу команд-чемпионов. «Организация действительно имеет некоторое отношение [к успеху], не поймите меня неправильно, – сказал он. – Но не пытайтесь ставить организацию выше игроков».

Даже некоторые всемирно известные тренеры выражали схожее мнение. Алекс Фергюсон, легендарный тренер «Манчестер Юнайтед», выигравший тринадцать титулов Премьер-лиги, пять Кубков Англии и две Лиги чемпионов за 26 сезонов во главе команды – и человек, имеющий в остальном мире такую же репутацию, какую имеет Ломбарди в Соединенных Штатах, – считал, что возможности тренеров ограничены. «Как бы усердно я ни работал над собственными лидерскими качествами и как бы ни пытался повлиять на каждый возможный аспект успеха «Юнайтед» на поле, – писал Фергюсон, – со стартовым свистком в день матча я теряю контроль над происходящим».

И хотя совокупное число научных исследований на эту тему мало, несколько академиков и опытных статистиков попытались измерить относительную важность тренеров на элитном уровне спорта. Их исследования подкрепили три основных вывода:

1. Тренеры не выигрывают большого количества игр.

В MLB, где каждый бант, стил, сакрифайс, каждая смена питчеров и замена игроков подлежат обязательному одобрению менеджера, бытует мнение, что эти маленькие решения вместе дают команде решающее преимущество. Но исследование, проведенное статистиком Нилом Пейном, показало, что для 95 % менеджеров главной бейсбольной лиги решения, принятые по ходу игры, стоят плюс-минус две игры в сезоне, состоящем из 162 игр. Его исследование также предположило, что игроки оказывают куда большее влияние на исход матчей. Более того, выступления горстки ведущих звезд оказывает гораздо больше влияния на итоговое расположение команд в сезоне, чем все решения всех менеджеров лиги вместе взятые.

2. Тренеры слабо влияют на уровень выступлений игроков.

В 2009 году в International Journal of Sport Finance было опубликовано исследование, проведенное командой исследователей из четырех университетов на базе тридцатилетней статистики НБА. Целью его было изучить, как отдельные игроки выступали до и после того, как вступали в контакт с новым тренером. Несмотря на то что четырнадцать из шестидесяти четырех тренеров, которых охватило исследование, действительно смогли выжать из своих игроков немного больше, влияние остальных 77 % наставников варьировалось в пределах нулевых и отрицательных значений. «Самым удивительным нашим открытием, – писали авторы, – стал тот факт, что большинство тренеров из нашей совокупности данных не оказывали статистически значимого влияния на уровень выступлений игрока в сравнении с типичным среднестатистическим тренером». Даже в случае наиболее результативных тренеров, попавших в исследование, в том числе Фила Джексона и Поповича из «Сан-Антонио», разница была ничтожной.

3. Смена тренеров – не панацея.

В 2011 году голландский экономист Бас тер Вел изучил, что происходило с командами в высшей профессиональной футбольной лиге его страны, Эредивизи, когда они увольняли своих тренеров по причине спадов в результатах. Он обнаружил, что команды, менявшие тренеров на спаде, и команды, оставлявшие их на постах, добивались практически идентичных результатов. Другими словами, увольнение тренера не более эффективно, чем выправление ситуации теми силами, что имеются. Похожее расследование команд Национальной хоккейной лиги, проведенное в 2006 году, также показало, что эффект от смены тренеров практически нулевой – но на короткой дистанции большинство команд, совершивших перестановки, выступали даже хуже команд, сохранивших своих тренеров.

Большинству из нас трудно смириться с мыслями, что тренер не является движущей силой команды или что тренеры тратят большую часть своего времени на бестолковую суету с минимальным эффектом, да и вообще могут быть легко взаимозаменяемы. Большая часть из миллиарда (или около того) человек, игравшего в командные виды спорта в детстве, как это делал я, формировала свои взгляды в те времена, когда вопрос, важны ли тренеры или нет, даже не поднимался. Мы были детьми с глазами по пять рублей. Они – фигурами, наделенными бесспорным авторитетом. Наши спортивные карьеры заканчивались раньше, чем мы получали возможность как-то обновить свои взгляды.

История не дала нам обилия поводов менять собственное мнение. Вновь и вновь прославленные тренеры прыгают из кресла в кресло и всюду добиваются равнозначных успехов – Фил Джексон, Билл Парселлс, Дон Шула, Херберт Чэпмен, Жозе Моуриньо, Фабио Капелло и Пеп Гвардиола в числе прочих. Превалирующее в современном спорте мнение таково, что мобильность талантливых игроков и все возрастающий нарциссизм звездных спортсменов сделали тренеров жизненно необходимыми элементами, какими они никогда не были раньше.

Когда речь заходит о легендах прошлого вроде Винса Ломбарди, который был мастером мотивации, эрудированным оратором, толковым психологом и одаренным тактиком, мы инстинктивно начинаем считать, что именно они были важнейшими фигурами в своих командах. И действительно, почему мы должны считать иначе? Если у исторически элитной команды были исторически элитный тренер, то сколько еще этапов анализа нам надо здесь проводить?

Я решил вернуться к единственному тренеру из первого эшелона, обладавшему схожими с Ломбарди качествами, – Джоку Макхэйлу из «Коллингвуда». Известный в мире австралийского футбола под прозвищем Принц тренеров, Макхэйл начал свою карьеру в 1912 году и по завершении золотой эры своей команды-Машины оставался таким же успешным наставником, каким был и до ее начала. Впоследствии он выводил «Коллингвуд» в гранд-финалы еще пять раз, добавив в свою копилку трофеев еще пару титулов. Свою карьеру он завершил после 37 сезонов с процентом побед в 66 %.

Макхэйла, как и Ломбарди, считали мастером мотивации и человеком, проповедовавшим необычные, даже радикальные идеи, как превратить команду в единое целое. Первой такой идеей было презрение к героям-индивидуалистам. «У меня нет времени заниматься командой, выстроенной вокруг 3–4 звездных игроков, – сказал он однажды. – Лучше дайте мне группу игроков в форме, с хорошим, ровным уровнем способностей». Макхэйл насаждал эту идеологию так же, как это делал Ломбарди, посредством такого контроля над командой, какой был бы немыслим в наше время. Он настаивал, чтобы каждый член команды, независимо от своего таланта, получал одинаковую с партнерами зарплату. Также он требовал, чтобы его собственный оклад был низким – настолько низким, что параллельно ему приходилось трудиться на мельбурнской пивоварне, чтобы свести концы с концами. Дважды в период Великой депрессии, когда «Коллингвуд» урезал зарплаты игрокам, Макхэйл требовал от клуба пропорционального снижения своей зарплаты. Другие команды в лиге были готовы щедро заплатить ему за смену места работы, но его преданность «Коллингвуду» была слишком глубокой.

Также Майхэйл был новатором, многие именно его называли изобретателем позиции, известной как ruck rover, а также отмечали, что он учил своих игроков играть в более высоком темпе и импровизировать. «Я не брался за работу с конкретным намерением выстроить футбольную машину, – сказал он однажды. – Мне никогда не нравился этот термин, потому что он намекал, что команда является лишь комбинацией механизмов, следующей четкому плану и неспособной думать. И если можно выделить какое-то одно качество, которое мы требуем от игроков в «Коллингвуде», то этим качеством будет скорость мышления с примесью воображения».

Сочетание блестящих результатов, мастерства и непоколебимой преданности команде породило колоссальное уважение к тренеру со стороны игроков и сделало его легендой в Австралии. Так же как трофей Супербоула НФЛ назван в честь Ломбарди, медаль, вручаемая тренеру-победителю Гранд-финала названа именем Макхэйла.

Макхэйл определенно был особенным тренером, наставником уровня Ломбарди. В данном случае весьма велико искушение перескочить от взаимосвязи к причинной связи и заключить, что все успехи команды – исключительно его заслуга. Но есть одна оговорка. Самый выдающийся отрезок его карьеры – четыре сезона в период между 1927-м и 1930 годами – начался, когда Макхэйл решил заменить действующего капитана команды парнем по имени Сид Ковентри.

За свою 12-летнюю игровую карьеру в «Коллингвуде» Ковентри стал олицетворением морального идеала Макхэйла. Будучи ракмэном, он редко забивал, вместо этого концентрируясь на выполнении черновой работы, например, выбивал мяч дальними ударами с половины поля своей команды, жестко встречал оппонентов и на лету совершал тактические перестановки. При росте в пять футов десять дюймов и весе в 190 фунтов он был мелковат по стандартам австралийского футбола. Его слабая улыбка и редеющие волосы не делали его сколько-нибудь похожим на главного защитника и покровителя команды. Только мускулистые руки и длинный поломанный нос выдавали его, намекая, какую работу он проделывал на поле.

Одной из отличительных черт его игры, согласно историческим свидетельствам о команде, «была способность поднимать дух «Мэгпайс» тогда, когда команда была в беде». Во время одного из матчей против «Карлтона», к примеру, Ковентри на полной скорости влетел в группу игроков соперника и «без нужды» повалил их на землю, заработав предупреждение от арбитра. Позже, когда партнер по команде спросил у Ковентри, зачем он сделал то, за что можно получить предупреждение, капитан ответил ему, что поступил так для того, чтобы «взбодрить команду».

Макхэйл создал в клубе атмосферу «один за всех и все за одного», но именно Ковентри внедрял этот принцип в жизнь. В двух случаях, когда «Коллингвуд» урезал зарплаты игроков и его партнеры были на грани ухода из клуба, именно Ковентри отговаривал их от этой затеи. Без него команда никогда бы не пробилась в первый эшелон.

Правда про тренеров такова – они важны. Было бы глупо утверждать обратное. Как показывают исследования, некоторые из них действительно двигают прогресс, даже если их влияние в конечном счете оказывается далеко не таким существенным, как вы можете думать. Безусловно, они обладают такими неосязаемыми качествами по части организации команды, которые невозможно измерить статистикой.

Но эта книга не о командах, которые выигрывают больше матчей, чем проигрывают. Она о том, как команды достигают долговременного, аномального величия. Тренерами самых титулованных и успешных команд в истории спорта были не боги. Часто они не были даже громкими именами в своем деле. Большинство из них не знало выдающихся успехов до прихода в эти команды и не добивалось их после. Их характеры и философии были разбросаны по всем частям спектра.

В реальности профессиональные спортсмены отличаются от нас с вами в подростковые годы. К тому времени как они пробиваются на элитный уровень, они уже развивают собственные источники мотивации и имеют за плечами тысячи часов практики. Они знают, когда нужно подтянуть работу ног, чувствуют, когда их форма идет на спад, а также отменно разбираются в тактике. Для того чтобы вывести команду на вершину, одной работы тренера мало. Судьба команды зависит от того, что делают игроки.

Поскольку фигура Винса Ломбарди выглядит в нашем сознании столь монументальной, мы привыкли не замечать другого. Мы не смогли приметить, что «Пэкерс» не стали теми самыми «Пэкерс», пока не появился Вилли Дэвис. Мы забыли, что Дэвис разделял отчаянное стремление своего тренера к победе и что именно Дэвис во второй половине Супербоула 1967 года сумел конвертировать это взаимное стремление в активные действия на поле. Тот же принцип применим и в отношении Венгрии, «Коллингвуда» и многих других команд первого эшелона, тренеры которых – в том числе Ауэрбах, Блэйк, Гвардиола, Онеста, Попович и Стинджел – имели близкие, а порой и состязательные отношения со своими капитанами.

Сквозь эту призму многие из сильнейших команд второго эшелона тоже начинают казаться продуктами волшебных партнерских отношений. Длинная победная серия «Нью-Инглэнд Пэтриотс» четко коррелирует с плодотворным партнерством тренера Билла Беличика с его квотербеком и капитаном нападения Томом Брэйди. То же самое можно сказать о Филе Джексоне и Майкле Джордане времен «Чикаго Буллз», Джо Монтане и Билле Уолше из «Сан-Франциско 49с» и Алексе Фергюсона и хавбеке Рое Кине из английского «Манчестер Юнайтед».

Также мы упустили другой красноречивый факт. Многие из тренеров и менеджеров команд первого эшелона, такие как Блэйк, Гвардиола, Макхэйл и Уайли, а также из команд второго эшелона – в частности, футболисты Франц Беккенбауэр и Йохан Кройфф – ранее были титулованными капитанами своих команд, прежде чем стать их менеджерами. Это указывает на то, что уроки о силе и значимости капитанов, которые они выучили на поле, могли оказать влияние на то, как они выстраивали свои команды уже в качестве тренеров.

У публики есть склонность рассматривать тренеров как самобытную силу в единственном числе. В реальности же даже самые почитаемые из них были частью единого целого. Единственный способ стать тренером команды первого эшелона – найти идеально подходящего человека, который поведет за собой игроков.

Таким образом, я устранил последнее из пяти своих альтернативных объяснений. И одновременно лишь подкрепил теорию, с которой начал, – что человеком, на котором лежит наибольшая ответственность за рождение элитной команды, является ее капитан.