Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Глава 2
Успешный руководитель и его роли

Вы изучите разделы:

– Роли менеджера, или 4 функции управления.

– Важность руководящих ролей на разных стадиях развития компании.

После изучения вы сможете:

– применять методологию PAEI в своей работе;

– работать в разных управленческих ролях в зависимости от стадии развития компании.

∞

Роли менеджера, или 4 функции управления

☍ Единственный путь быть по-настоящему удовлетворенным – делать то, что вы считаете отличной работой.

Стив Джобс, основатель Apple Photo Steve Jobs by Matthew Yohe, CC BY-SA 3.0

Постиндустриальная стадия развития экономики и общества в целом диктует и эволюцию управленческой философии. Многие вещи, на которые ориентировались руководители прошлого, отходят на второй план, уступая место новым приоритетам в управлении.

Главная цель управления – результативность и эффективность организации сегодня и в перспективе. Если цель удалось достичь – этого достаточно для успеха любой организации.

В основе PAEI-методологии Ицхака Адизеса лежит идея, согласно которой только единство четырех разных ролей, их совмещение и интеграция могут обеспечить эффективное лидерство и, как следствие, «здоровье» компании.

Для достижения стабильной эффективности нужно выполнять четыре роли-функции:

P – Производитель (Producer)

A – Администратор (Administrator)

E – Предприниматель (Entrepreneur)

I – Интегратор (Integrator)

Давайте подумаем, что это за роли и как они проявляются. Разберем роли на примере профилей разных руководителей и рассмотрим как преимущества, так и возможные проблемы, с ними связанные.

P – Производитель

Ирина – трудолюбивая и продуктивная. Ее девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели». Ее команда всегда сдает проекты в срок и славится своей результативностью.

Преимущества:

– ориентирован на достижение результата,

– трудолюбивый и продуктивный,

– прагматичный,

– предрасположен к действию больше, чем к размышлениям и анализу,

– нетерпеливый,

– его девиз: «Хочешь попасть в цель – сначала выстрели»,

– компетентный.

Возможные проблемы:

– смешение понятий качества и количества;

– трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении;

– сильный дисбаланс между работой и семьей;

– трудности с делегированием своих полномочий;

– конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

Код: Ирина – Производитель. Согласно классификации Ицхака Адизеса, ее код Paei

A – Администратор

Ольга – методичная и организованная. Всегда следует букве закона и уделяет внимание деталям. Подразделение, которым руководит Ольга, всегда имеет четкие инструкции и настроенные процессы.

Преимущества:

– всегда следует букве закона,

– уделяет внимание деталям,

– методичный и организованный,

– способен предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея,

– мыслит линейно и логически,

– любит подсчеты и цифры,

– консервативный,

– стремится к управлению другими людьми.

Возможные проблемы:

– форме придается больше значения, чем смыслу деятельности;

– утрачивается перспектива и общее представление о происходящем;

– происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи;

– доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам;

– пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу;

– исчезает харизма;

– появляются косность, неуживчивость;

– излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

Код: pAei

E – Предприниматель

Игорь – молодой, независимый и харизматичный руководитель, мыслит абстрактными категориями и полон идей. Сейчас он согласовал свой проект с высшим руководством и с энтузиазмом принялся внедрять изменения в своем подразделении.

Преимущества:

– фантазер, способный представить себе новые направления,

– творческая личность, склонен к новаторству,

– проактивный,

– мыслит цельными образами, не терпит мелких деталей,

– стремится к переменам,

– энтузиаст, способный вдохновлять других,

– ищет возможности и шансы,

– харизматичный,

– независимый,

– нуждается в свободе мыслей и действий.

Возможные проблемы:

– непоследовательная, слабая реализация;

– череда подъемов и спадов энтузиазма;

– склонность приниматься за работу в последнюю минуту;

– хаотичность графика, нарушение установленных планов;

– низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

Код: paEi

I – Интегратор

Константин – может примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность. Обладает способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства. На текущий момент Константин выступает как фасилитатор в переговорах между двумя отделами.

Преимущества:

– умеет выявить лидера;

– способен поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения;

– умеет выслушать;

– может примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность;

– обладает способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства;

– рассудительный, справедливый, готов оказать поддержку.

Возможные проблемы:

– зацикленность на межличностных отношениях и упущение из виду задач и целей;

– избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий;

– все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения;

– повышенная чувствительность к отказу.

Код: paeI

Мы рассмотрели четыре примера, где качества того или иного типа лидерства выражены достаточно явно, но не стоит забывать, что Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор очень редко встречаются в чистом виде. Каждый человек – это коктейль из этих функций. А идеальный стиль руководства успешно сочетает в себе все четыре роли и доступен только команде. Ни один человек не может быть хорош сразу во всех ролях, но тем не менее надо стремиться их сочетать, а не действовать все время из одной роли.

На основе того, какие роли и насколько успешно способен выполнять менеджер, формируются его управленческий стиль и код по PAEI-методологии Адизеса.

А по тому, какая из ролей у него не отработана, можно определить стиль управленческих ошибок. Поэтому анализ соотношения стилей PAEI позволяет диагностировать эффективность управления и даже прогнозировать дальнейшие события. Это также позволяет использовать соотношение стилей для поиска и назначения людей на руководящие должности так, чтобы их управленческие стили оптимально дополняли друг друга.

Каким должен быть хороший менеджер?

Идеальный менеджер должен справляться со всеми функциями, преуспевать в каждой роли – Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор – на 100 % и иметь код: PAEI.

Но это «книжный» менеджер-единорог. В реальности руководители успешно выполняют одну-две функции и имеют разные коды, например PaEi или paEI. Так складывается стиль их управления. Хороший менеджер владеет четырьмя навыками на элементарном уровне. А у правильного менеджера одна из функций доминирует.

Чтобы понять, как это работает, давайте рассмотрим крайние проявления неправильного менеджмента.

Типы неправильного менеджмента

«Герой-одиночка»

– Производитель – 100 %

– Администратор – 0%

– Предприниматель – 0 %

– Интегратор – 0%

Код: P000

Машина по производству результатов. Настойчив и целеустремлен. Совершенно не творческий, не любит рисковать и предлагать идеи. Не чувствует людей и сложно строит личные контакты. Форменный трудоголик, который концентрируется на краткосрочных задачах. Не умеет делегировать и все делает сам. Обязательно должен быть незаменимым! Подчиненные – «мальчики на побегушках», которые все время ждут нового поручения на сегодня.

«Бюрократ»

– Производитель – 0%

– Администратор – 100%

– Предприниматель – 0 %

– Интегратор – 0%

Код: 0A00

Мастер дотошного исполнения правил. Тратит время на детали, но не видит картину в целом. Никогда не рискует. Его отчеты идеально точны, даже если говорят о крахе организации. Нанимает подчиненных таких же, как и он сам. Они все делают, как сказано в инструкции, и не задают лишних вопросов. Компания при нем очень сложно адаптируется к любым переменам.

«Поджигатель»

– Производитель – 0 %,

– Администратор – 0 %,

– Предприниматель – 100%

– Интегратор – 0%

Код: 00E0

Способен создать крупную компанию и очень быстро ее потерять. Постоянно генерирует новые идеи. Но над реализацией пусть думают другие. Впрочем, завтра будет новая порция идей. Настолько поглощен идеями, что хуже других слышит людей. Результаты его не интересуют. Важнее процесс и новизна. Окружает себя слабыми и безвольными сотрудниками, чтобы всегда выйти победителем из любого спора. Но при этом любит жаловаться, что его никто не понимает. После себя оставляет болото и уставший от хаоса и шума коллектив.

«Горячий сторонник»

– Производитель – 0%

– Администратор – 0%

– Предприниматель – 0%

– Интегратор – 100%

Код: 000I

Скользкий тип, который умеет ловко приспосабливаться. Главное – чтобы все шло гладко. Обходит любое острое решение, даже самое необходимое, только бы не накалять обстановку. Умеет и любит слушать, но только для того, чтобы знать, куда дует ветер. У него нет определенных целей. Это не лидер, а ведомый приспособленец. После него порядок наводят Производитель и Администратор.

«Мертвый пень»

– Производитель – 0%

– Администратор – 0 %

– Предприниматель – 0%

– Интегратор – 0%

Код: 0000

Апатичен. Ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, предпочитает держать их в тайне. Озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, сохранить в целости свой маленький мир. Нанимает не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться. Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

Вывод

Если менеджера, который идеально сочетает в себе все функции, не существует, а однобокий менеджмент – это очень плохо и неэффективно, то каким должен быть правильный менеджмент?

Вот некоторые рекомендации:

– в вашем коде нет нулей;

– вы знаете собственные сильные и слабые стороны;

– в контакте с окружающими;

– имеете сбалансированный взгляд на себя;

– можете оценить отличную работу других;

– можете принимать мнение других;

– разрешаете конфликты;

– создаете среду, способствующую обучению.

Также не стоит упускать из виду совместные усилия команды. Для успеха предприятия очень важна команда, в которой люди дополняют достоинства и компенсируют недостатки друг друга.

В заключение посмотрите чек-лист характеристик хорошего менеджера.

Характеристики хорошего менеджера (чек-лист)

▢ В его коде PAEI нет нулей. Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум с одной он справляется на отлично, с остальными – удовлетворительно.

▢ Знает собственные сильные и слабые стороны.

▢ Находится в контакте с окружающими. Воспринимает критику своей работы с целью лучше понять себя. Осознает, что он – то, что он делает.

▢ Имеет сбалансированный взгляд на себя. Он реализует свои сильные стороны, принимает слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

▢ Может оценить отличную работу других даже в тех ролях, с которыми не очень справляется сам.

▢ Принимает мнение других, если оно глубже, чем его собственное.

▢ Умеет разрешать конфликты между людьми с разными потребностями и стилями, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

▢ Создает среду, способствующую обучению.

А какой тип руководителя преобладает в вас? Типов может быть несколько. Затем подумайте и ответьте сами для себя на вопрос: какие критерии указывают на эту роль?

Кстати, пройти расширенный тест и узнать свой тип можно на официальном сайте автора Adizes.ru.

Проверьте свои знания

Ответьте на вопросы:

1. Вспомните, какому типу руководителя соответствует каждая буква аббревиатуры PAEI. Оперируя буквами, вы станете мыслить быстрее.

2. Какой код по методологии Исхака Адизеса может быть у идеального руководителя?

3. Вспомните проблемные места каждого типа руководителя.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы:

– Как вы могли бы применить модель PAEI Исхака Адизеса в своей работе?

– Честно оцените себя и подумайте, как вы будете развивать недостающие у вас управленческие качества?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Ицхак Адизес в своей методологии PAEI выделяет четыре основных роли руководителя:

P – Производитель (Producer)

A – Администратор (Administrator)

E – Предприниматель (Entrepreneur)

I – Интегратор (Integrator)

☍ В каждом руководителе, как правило, преобладает одна или две роли. Идеальный руководитель, в котором ярко выражены все четыре роли, в природе не встречается.

☍ Руководителя можно обозначить кодом в зависимости от того, какие роли преобладают в его стиле управления. Например: PaeI, pAei, paEI и т. п.

☍ Коды плохих руководителей пестрят нулями, например P000, 00E0 и т. п. Это значит, что у такого руководителя никакие роли, кроме одной не развиты.

☍ В коде хорошего руководителя нет нулей, он прекрасно совмещает все четыре роли в управлении в зависимости от ситуации и требований момента.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания.

Представьте команду своей мечты и сделайте следующее:

– Подумайте, какие люди из вашего рабочего окружения наиболее удачно дополняли бы друг друга в разрезе четырех типов лидерства.

– Оцените, каким образом можно выстроить процесс работы по проекту, чтобы он стал максимально эффективным.

– Какую роль вы отведете себе в данном проекте?

В любом бизнесе существуют свои взлеты и падения, успехи и кризисы. На разных этапах жизненного цикла компании важно применять разные стили управления, чтобы компания осталась на плаву. Какие стили? Давайте о них узнаем далее.

∞

Важность руководящих ролей на разных стадиях развития компании

☍ Вы должны меняться и расти вместе со своей компанией, иначе вы рискуете оказаться бесполезным.

Ицхак Адизес, предприниматель, писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента

Жизненный цикл организации

Организации, так же как люди, продукты, рынки и даже целые общества, проходят определенный жизненный цикл. Они рождаются, растут, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ определенный шаблон поведения. И его также можно описать с помощью кода PAEI (рис. 4).

Узнаем об этих стадиях немного подробнее.

Ухаживание

На стадии ухаживания (paEi) компании еще нет. Есть только мечты основателей о том, что они могли бы сделать (E). Но для создания компании этого мало: нужны страсть и идея. Если этого нет, нет решимости для такой сложной задачи, организация рождается мертвой.

Младенчество

На стадии младенчества (Paei) заканчиваются обсуждения и прожекты, компания начинает работать: набирается штат, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят, и приходит реальность – трудовые будни.

Давай-давай

На этапе стремительного развития (PaEi), практически каждая новая возможность кажется единственной и самой важной. Этот период называют еще стадией «давай-давай».

Сотрудники работают день и ночь, а маркетинг приравнивается к продажам.

Юность

С наступлением стадии юности (pAEi) возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Расцвет

Зрелая организация (PAEi) на стадии расцвета снова ориентируется на результат и четко знает свои цели. В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Стабильность

Вступая в стадию стабильности (PAeI), организация все так же работает на результат, но становится менее жесткой.

Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности.

Аристократия

На стадии аристократии (pAeI) начинает угасать роль P и ощущаются признаки застоя. В это время компанию покидают наиболее творческие сотрудники.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва различимой, компания превращается в аристократа-банкрота (pA0I). На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Охота на ведьм

Если предпринимательская и производительная роли долго не проявляются, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» (0A0i) – управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

Бюрократия

В условиях зрелой бюрократии (0A00) в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Работа практически стоит или делается, но очень медленно. Такие компании продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы или госфинансирование.

Гибель

Самый яркий признак смерти, или банкротства (0000), организации – агония поражения. Все более-менее профессиональные люди уже ушли. Остались только новички и те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

В любой период развития компании могут возникать трудности, но недостаточно просто увеличить количество хороших менеджеров, отлично работающих в команде.

Нужна организационная терапия, которая поможет компании справиться с тем или иным непростым этапом. Методы такой терапии подбираются в зависимости от стадии жизненного цикла компании.

Терапия для компании на разных стадиях развития

▨

Терапия для компании-«младенца» (Paei)

Трудности

Нет системы. Часто все потребности требуют немедленного удовлетворения разом. Нереалистичные обязательства и перегрузка из-за нехватки ресурсов. Отсутствие стратегического видения и ограниченные планы на будущее.

Задачи руководителя-«терапевта» – помочь компании:

– осознать возможности роста;

– выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели;

– научиться предсказывать, анализировать и планировать;

– избегать преждевременных трат и стандартов, которые могут сковывать молодую компанию и лишать гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем ему платили бы в другом месте как наемному работнику. Единственные бонусы – независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если он испытывает сложности с развитием функции Е, то вся организация рискует попасть в ловушку стиля Героя-одиночки (P000). Поэтому, если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, он должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

▨

Терапия на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Трудности

Пытается поспеть везде и всюду, делая все сразу, действует хаотично и растрачивает ресурсы. Поощряются те, кто демонстрирует результат, а усиление административных тенденций вызывает сопротивление.

Задачи руководителя-«терапевта» – помочь усилить функцию Администрирования (А):

– принять тот факт, что ресурсы ограничены;

– научиться ставить приоритеты;

– детально проработать цели и задачи;

– придерживаться принятого плана.

Сделать это можно в два шага:

Шаг 1. Перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, те, которые близки к завершению, а также те, что только обсуждаются.

Шаг 2. Оценить время и ресурсы, необходимые для каждого проекта. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

На более поздних этапах в бурно растущую организацию проще пригласить и интегрировать менеджера типа pAeI, несмотря на то, что на ранних стадиях он тормозил рост. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем: pAeI обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности, PaEi – результат и инновации.

▨

Терапия для юных компаний (pAЕi)

Трудности

Разрывается между желаниями стабильности и свободы. С одной стороны, стремится избавиться от поверхностных проектов, установив внутренние нормы, стандарты, системы. С другой – пробовать новые методы и устанавливать новые рекорды.

Задачи руководителя-«терапевта»:

– балансировать между гибкостью и систематизацией. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива. Если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам;

– помочь компании сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом на процессе их достижения.

Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он поможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

▨

Терапия на стадии расцвета (PAЕi)

Трудности

Значение имеют лишь бизнес-результаты и рыночные показатели. Личным отношениям уделяется минимум внимания. Поэтому темп роста опережает способность готовить грамотных руководителей. Нуждается в системе управленческой подготовки и оценки менеджеров.

Задача руководителя-«терапевта» – содействовать процессу децентрализации, которая нужна, чтобы поддерживать темпы роста.

Если сохранение Е при децентрализации сопровождается развитием команд (I), в долгосрочной перспективе это может создать организацию типа PAEI.

Мероприятия терапии включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды.

В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. Когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и встречают новичков радушно. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

▨

Терапия для стабильной организации (PAeI)

Трудности

Затишье. Сотрудники находятся в полном единодушии и глухи к тому, что происходит. Роль Е уменьшается, растет роль I.

Задача руководителя-«терапевта» помочь:

– «проснуться» и снова увидеть будущее: планировать его, анализировать конкурентную среду, предвидеть угрозы и возможности, ставить сложные цели;

– стимулировать и стабилизировать Е, содействуя реорганизации и децентрализации.

Если на данной стадии получается развить Е не в ущерб I и A, появляется шанс создать компанию типа PAEI.

Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен понимать, что адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом.

Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться изменениям и новым стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

▨

Терапия для аристократии (pAeI)

Трудности

Застой. Важно не то, что ты сделал или почему, а то, как ты это сделал. Фокус на несложных задачах с предсказуемым результатом, а лучше и вовсе не высовываться. Можно даже получить повышение независимо от реальных достижений.

Задача руководителя-«терапевта» помочь:

– осознать серьезность проблем и необходимость перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания;

– нарастить Е. Заново проанализировать миссию организации. Осознание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная оргструктура. Далее проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

Такие меры способствуют тому, что в течение года компания становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии.

Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий. В аристократическую компанию вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание новой команды – достаточно сложная задача. В этом случае поможет только «хирургическое вмешательство» – замена всех управленцев.

▨

Терапия для бюрократии (0A0i или 0A00)

Трудности

Не происходит почти ничего значимого. Никто не заинтересован в результате, нет ни малейшего намерения меняться, нет командной работы. Только системы, процедуры, инструкции и правила. При этом никто не знает, что нужно делать.

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А.

Если это все-таки произошло, задача руководителя-«терапевта»:

– усилить функцию Е. Чаще всего для этого компании требуется «хирургическое вмешательство», и понадобится большая настойчивость, чтобы справиться с сопротивлением изменениям;

– снова активизировать функцию Р.

К шоковой терапии (угроза увольнений, слишком жесткие требования) лучше не прибегать – это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.