Текст книги "Техники эффективного управления для руководителей разных уровней"

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы

Представьте, что вам поставили задачу внедрить практики коучинга в вашей команде.

– С чего вы начнете?

– Какие элементы коучинга уже применяются вами, а какие стоило бы внедрить?

– Составьте алгоритм внедрения новых практик по шагам.

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Быть компетентным – значит быть способным выполнять свою работу в соответствии с требованиями и в нужные сроки.

☍ Компетентность состоит из:

– знаний,

– навыков,

– практической области применения.

☍ Одним из самых эффективных инструментов развития сотрудников является коучинг. Коучинг – это искусство содействовать обучению и развитию другого человека.

☍ Цикл коучинга:

Рассказывайте ➡ Показывайте ➡ Практикуйте ➡ Наблюдайте и контролируйте ➡ Давайте конструктивную ОС.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

1. При поступлении к вам нового сотрудника проведите его через цикл коучинга, как описано в данном разделе.

2. Ведите дневник. Записывайте туда поэтапно что получается, а что нет. Как развивается новый сотрудник? Какие приемы работают, а какие не очень?

3. Составьте свой список практик и техник коучинга, которые помогают в развитии сотрудника.

С развитием сотрудников, вроде, все понятно, а как обстоят дела с рабочей нагрузкой? Каким образом она должна быть сбалансирована и как ею управлять? Узнаем далее.

∞

Как управлять рабочей нагрузкой сотрудников?

☍ Для того чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований.

Мирабо Оноре, деятель Великой Французской революции Illustration: Portrait of Honoré Mirabeau by Joseph Boze, Public domain

Подумайте, какое ваше самое большое препятствие на пути к отличным результатам?

По многочисленным исследованиям, одно из самых распространенных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном бизнесе, – это нехватка времени. Если быть честными, к этому все и сводится: вам нужно решать сложные задачи в сжатые сроки. Что же делать?

Нужно адаптироваться к ситуации и направлять усилия в те области, которые нуждаются во внимании и доработке. Практики, рассматриваемые в этом разделе, помогут вам эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку – вашу и ваших подчиненных – с помощью расстановки приоритетов и делегирования полномочий.

Модель расстановки приоритетов

Модель расстановки приоритетов имеет два основных параметра: важность и срочность. Прежде чем приступать к задаче, выясните, что делает ее более или менее важной, а что – более или менее срочной.

▨

Факторы важности

Чтобы определить степень важности задачи, необходимо оценить:

– Последствия – какие проблемы могут возникнуть, если задача останется невыполненной?

– Выгоды – какую пользу вы получите в результате выполнении задачи?

– Взаимозависимость – какова степень зависимости людей или проектов от выполнения этой задачи?

– Показатели производительности – можно ли по этой задаче оценить эффективность работы команды или отдельного сотрудника?

Оценивая задание по этим параметрам, вы сможете понять, насколько оно важно по сравнению с другими задачами.

Факторы срочности

Теперь определите срочность:

– Дедлайн – когда задание должно быть выполнено?

– Взаимозависимость – насколько сильно зависят люди или проекты от выполнения этой конкретной задачи?

Вопрос срочности, в основном, конечно, зависит от дедлайна, но и фактор взаимозависимости нельзя игнорировать. Если от единичного задания зависит судьба и сроки сдачи проекта, то оно срочное.

Факторы разрушения

Но мы живем не в идеальном мире, и поэтому наряду с важностью и срочностью стоит упомянуть и «факторы разрушения», – реальные человеческие факторы, которые негативно влияют на нашу производительность и мешают достижению результатов.

Кто? Вышестоящий руководитель. От него поступает срочная и важная задача. Вы вынуждены отложить все свои дела и заниматься этим. Конечно, вы можете ворчать про себя, что это и не важно, и не срочно, и что ему стоит поучиться расстановке приоритетов, но деваться некуда. Просто примите это как факт.

Как долго? Задание может занять много времени, а на результат повлияет несильно. Если задание «разрушает» рабочее время, то работу над ним следует грамотно сочетать с выполнением других задач.

Приятные дела люди привыкли выполнять в первую очередь, а менее приятные – оставлять на потом, такова суть нашей природы. Для того чтобы работа была эффективной, и руководитель, и работник должны постоянно управлять этой человеческой слабостью.

Трудности могут возникнуть из-за излишней сложности задания. В результате работник откладывает сложную задачу, отдавая приоритет более легкой.

Конечно, полностью эти факторы не исключить – все мы люди, но нужно стремиться к минимизации их влияния на вашу работу и уменьшению разрушительного эффекта.

▨

Давайте посмотрим на схему модели (рис. 16).

– «Важность» задачи – оценочное измерение (см. факторы выше).

– «Срочность» задачи – это временная шкала сроков ее выполнения.

ℹ Не рассматривайте нижнюю область схемы как «низшую». Да, эти задачи менее важны и менее срочны, но это не значит, что их вообще можно не делать. Не попадайтесь в эту ловушку и помните, что все рабочие задачи так или иначе важны.

Инвестировать

Работайте с запасом. Инвестируйте время в задачи зоны С, пока они там находятся. Чтобы, когда со временем они перейдут в зону А, вы их уже заканчивали.

Великолепный руководитель тратит большую часть своего времени, работая в зоне С.

Сокращать

Ищите способы сократить временные затраты на выполнение задач из сектора А.

Работа при сильном прессинге и суете приводит к ухудшению качества работы и появлению хаотичности в делах.

Сохранять

Помешать работе в зоне С может недостаток времени. Поэтому ищите возможность сохранить, сэкономить время на задачах зоны B и D (зона малой важности).

Зачастую это наиболее приятные, легкие и быстрые задачи. Некоторые из этих заданий могут быть делегированы.

А какие еще есть стратегии экономии времени?

▨

Эти стратегии можно рассмотреть как список вопросов, которые вы задаете при получении задания:

Можно ли делегировать задачу?

Опираясь на схему расстановки приоритетов, перераспределение работы может быть направлено вверх, вниз и горизонтально. Главное, чтобы задача была поставлена правильному человеку с соответствующим уровнем компетентности.

Задачи также могут быть разделены на составляющие и раскиданы по квадрантам схемы. Тогда разные части большой задачи вы можете поручить разным людям.

Можно ли пересмотреть срок сдачи?

Большинство руководителей устанавливают дедлайн с запасом, когда делегируют обязанности другим сотрудникам, чтобы дать им некоторую гибкость в случае форс-мажора. Это значит, что в случае маловажных проектов часто создается возможность пересмотреть сроки.

Можно ли пересмотреть или сократить содержание?

Всем известно выражение «лучшее – враг хорошего». Перфекционизм по-своему прекрасен, но уместен только в случае сверхважных проектов. Выполняя менее важные задачи, достаточно просто сделать работу хорошо.

Можно ли автоматизировать или стандартизировать задачу?

Чем больше вы и ваша команда сможете автоматизировать процессы и рутинные задания или создать стандартный шаблон, тем лучше. Порой это значительно сокращает временные затраты.

ℹ Распределяйте время правильно – 60 % времени инвестируйте в работу с задачами зоны С.

Важно помнить и о приоритетах своей команды. Например, вам было известно о важности выполнения задания в течение трех недель, но вы игнорировали это, а затем передали его членам команды, предложив сдать работу за день. Как вы думаете, как это скажется на людях и их графике? Из ниоткуда вы создали для них задачу в зоне А, которая могла бы быть в зоне С, если бы вы делегировали ее раньше.

Упражнение на управление делами в зоне С

На какие задачи зоны С стоит тратить свое время? Вот наиболее общие управленческие задачи этой группы:

– обучение и развитие персонала,

– процесс самосовершенствования,

– контроль исполнения и общение с командой,

– распределение рабочей нагрузки и управление ресурсами,

– планирование и отчетность,

– автоматизация и стандартизация,

– управление изменениями,

– поддержание деловых контактов.

Посмотрите на этот список и подумайте:

– Сколько из них вы выполняете полностью?

– Сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С?

– Как много из этих задач повлияют на вашу команду – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены?

Теперь давайте посмотрим, как можно управлять рабочей нагрузкой вашего коллектива.

Эффективное делегирование полномочий

В целом делегирование задач членам команды производится по двум причинам: чтобы работа была выполнена и (или) чтобы сотрудник профессионально развивался.

По какой причине и, соответственно, кому делегировать ту или иную задачу, можно определить, задав вопросы:

Чтобы работа была выполнена

– Сотрудники компетентны?

– В чем срочность?

– В чем важность?

– Ясны ли ожидания?

– Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался

– Каков уровень компетентности?

– Как и когда исполнение задачи будет оценено?

– Будут ли обеспечены поддержка, наставничество и обратная связь?

В зависимости от ответов на эти вопросы вы будете знать, зачем и кому делегировать задачу и принимать во внимание уровень компетенции сотрудников.

Этот порядок можно также отобразить на схеме модели расстановки приоритетов (рис. 17).

Если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вам нужен компетентный сотрудник – 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Срочные задачи лучше не доверять новичкам, так как может пострадать качество.

Если вы делегируете задачу для развития сотрудника 1-го или 2-го уровней, задача должна быть несрочная, чтобы было время проверить и скорректировать работу, а также дать обратную связь. Но, конечно, необязательно отдавать несрочные задачи только малопрофессиональным сотрудникам.

Смотрите на это так: люди 3 и 4 уровней могут брать любые задачи (если у них нет более сложных), а 1 и 2 уровней – только несрочные.

Управление вашей рабочей нагрузкой и нагрузкой вашей команды с помощью передачи полномочий должно быть главной стратегией эффективного лидерства, это повышает результативность вашего общего дела.

Ключевые принципы содержатся в рамках модели расстановки приоритетов, которая охватывает разные комбинации заданий различной степени важности и срочности.

Делегируете вы работу с целью ее исполнения или повышения уровня профессионализма исполнителя? Четко определенные цели передачи полномочий будут влиять на то, что именно вы будете делегировать и кому.

Проверьте свои знанияОтветьте на вопросы

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1/5

Распределите задачи по квадрантам матрицы расстановки приоритетов: A, B, C, D:

– закончить этап сдачи проекта вместо заболевшего коллеги;

– прислать отчет по проекту высшему руководству;

– пройти онлайн курс повышения квалификации менеджера;

– дочитать книгу о гражданской войне.

2/5

У вас есть сложная комплексная задача и достаточно времени до сдачи. Как вы будете действовать? Выберите наилучший вариант действий:

– поручу эту задачу нескольким сотрудникам уровня компетентности 3 и 4;

– разделю задачу на составляющие, распределю по матрице расстановки приоритетов и делегирую команде по уровням компетентности;

– постепенно выполню задачу сам, без привлечения своей команды.

3/5

От вышестоящего руководства вам пришла задача со сроком выполнения в 2 недели. Когда вы намерены сообщить о ней своей команде?

– через неделю, у них сейчас и так много дел;

– сразу же после получения, обдумав план ее реализации;

– за два дня до сдачи. Она не настолько сложна, чтобы долго с ней копаться.

4/5

Вы пришли из отпуска. За это время от высшего руководства на вашу почту пришло несколько задач. Какие-то из них вы можете выполнить сами, а некоторые нужно делегировать.

Чем вы будете руководствоваться при делегировании задач?

– чтобы работа была выполнена;

– чтобы у меня было поменьше работы;

– чтобы сотрудники профессионально развивались;

– чтобы сотрудники не сидели без дела.

5/5

У вас есть пул задач, вы заполнили ими все квадранты матрицы приоритетов. Кому какие задачи вы поручите в зависимости от уровня компетентности сотрудников (1–4)?

– А (важные и срочные),

– B (менее важные, но срочные),

– С (важные, но менее срочные),

– D (неважные и несрочные).

Рекомендуемые ответы на вопросы

1/5

Распределите задачи по квадрантам матрицы расстановки приоритетов: A, B, C, D:

А (важные и срочные) – закончить этап сдачи проекта вместо заболевшего коллеги.

B (менее важные, но срочные) – прислать отчет по проекту высшему руководству.

С (важные, но менее срочные) – пройти онлайн курс повышения квалификации менеджера.

D (неважные и несрочные). – дочитать книгу о гражданской войне.

2/5

У вас есть сложная комплексная задача и достаточно времени до сдачи. Как вы будете действовать? Выберите наилучший вариант действий:

¡ Разделю задачу на составляющие, распределю по матрице расстановки приоритетов и делегирую команде по уровням компетентности.

Сложную задачу лучше рассмотреть как составной проект. Так как сроки позволяют, вы можете поручить ответственные и срочные части задачи наиболее компетентным сотрудникам, а остальное – новичкам. Так вы достигните и цели выполнения, и цели развития. Вам же останется роль координатора и контролера, что и является обязанностями менеджера.

3/5

От вышестоящего руководства вам пришла задача со сроком выполнения в 2 недели. Когда вы намерены сообщить о ней своей команде?

Сразу же после получения, обдумав план ее реализации.

Важно помнить и о приоритетах своей команды. Не стоит тянуть даже неделю. Несмотря на то что у сотрудников есть загрузка, сообщить о новой задаче все равно нужно практически сразу – команда должна успеть встроить ее в свой график. Стоит избегать создания для задач в зоне А, которые могли бы быть в зоне С.

4/5

Вы пришли из отпуска. За это время от высшего руководства на вашу почту пришло несколько задач. Какие-то из них вы можете выполнить сами, а некоторые нужно делегировать.

Чем вы будете руководствоваться при делегировании задач?

¡ Чтобы работа была выполнена.

¡ Чтобы сотрудники профессионально развивались.

У делегирования всегда две причины: чтобы работа была выполнена и (или) чтобы сотрудники профессионально развивались.

5/5

У вас есть пул задач, вы заполнили ими все квадранты матрицы приоритетов. Кому какие задачи вы поручите в зависимости от уровня компетентности сотрудников (1–4)?

А (важные и срочные) – Сотрудник 4 уровня;

B (менее важные, но срочные) – Сотрудник 3 уровня;

С (важные, но менее срочные) – Сотрудник 2 уровня;

D (неважные и несрочные) – Сотрудник 1 уровня.

Вспомните: люди 3 и 4 уровней могут брать любые задачи (если у них нет более сложных), а 1 и 2 уровней – только несрочные.

Вопросы для размышления

Подумайте и ответьте для себя на вопросы:

– Есть ли у вас сотрудники, которые работают со своими задачами по матрице приоритетов?

– Насколько такие сотрудники продуктивны?

– Какие еще техники тайм-менеджмента вы могли бы применять в своей работе?

Самое время сфокусировать свое внимание и ответить на несколько вопросов:

Какие знания и навыки я получил в пройденной теме / учебнике?

Как я могу использовать изученное в работе и в жизни?

Когда я могу начать применять новые знания и с чего я начну?

Основные идеи раздела

☍ Одно из самых распространенных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном бизнесе, – это нехватка времени.

☍ Эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку вашу и ваших подчиненных с помощью расстановки приоритетов и делегирования полномочий.

☍ Модель расстановки приоритетов:

☍ Делегирование задач членам команды производится по двум причинам: чтобы работа была выполнена и (или) чтобы сотрудник профессионально развивался.

☍ Порядок делегирования зависит от уровня компетентности сотрудника. Это также можно отобразить на схеме модели расстановки приоритетов.

☍ Люди 3 и 4 уровней могут брать любые задачи (если у них нет более сложных), а 1 и 2 уровней – только несрочные.

Ваша очередь действовать!

Посмотрите, с чего можно начать применять знания:

1. Если вы этого еще не делаете, попробуйте расставлять задачи по матрице приоритетов. Можно начать с личных задач.

2. Оцените, как изменилась ваша эффективность. Стали ли вы успевать больше?

3. Теперь переходите к рабочим задачам: расставляйте приоритеты по матрице.

4. Делегируйте задачи в соответствии с уровнем компетенции сотрудников.

Используйте делегирование в своей работе, принимая во внимание уровень компетентности сотрудников.

Что еще почитать по теме

Источники ниже помогут вам расширить представление о теме.

Самостоятельные издания:

1. Брайан Трейси «Делегирование и управление» – 2016 г.

2. Кейт Кинан «Делегирование полномочий» – 2015 г.

3. Франческо Чирилло «Метод Помидора. Управление временем, вдохновением и концентрацией» – 2015 г.

4. Дэвид Аллен «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса»

5. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие»

6. Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон «Rework» – 2010 г.

7. Том Де Марко «Deadline» – 2010 г.

8. Мескон Майкл, Альберт Майкл «Основы менеджмента» – 1992 г.

Мы почти у цели! Осталось проверить свои знание по всему материалу и перейти к заключению.

Проверьте свои знания

Предлагаем вам проверить себя и ответить на 24 вопроса. Рекомендуемые ответы вы найдете в конце блока.

∞

Вопросы

Ответьте на вопросы по всему пройденному материалу.

Попробуйте самостоятельно ответить на вопросы, прежде чем просмотреть рекомендуемые ответы. Используйте подсказки к вопросам.

1. Можно ли передать лидерство вместе с должностью своему преемнику?

○ Да.

○ Нет.

2. Назовите 3 основных современных подхода к управлению:

🟪 процессный подход,

🟪 системный подход,

🟪 ситуационный подход,

🟪 производственный подход,

🟪 качественный подход.

3. При процессном подходе процесс состоит из 3 частей:

🟪 вход,

🟪 выполнение,

🟪 выход,

🟪 старт,

🟪 финиш.

4. Посмотрите на код руководителя по классификации Ицхака Адизеса и выберите, какая функция преобладает у данного управленца. Код pAei:

○ Производитель,

○ Администратор,

○ Предприниматель,

○ Интегратор.

5. Какие возможные проблемы могут подстерегать руководителя с преобладающей характеристикой Предприниматель (E)?

🟪 непоследовательная, слабая реализация;

🟪 хаотичность графика, нарушение установленных планов;

🟪 трудности с делегированием своих полномочий;

🟪 трудоголизм.

6. Есть компания, имеющая следующие трудности:

Нет системы. Часто все потребности требуют немедленного удовлетворения разом. Нереалистичные обязательства и перегрузка из-за нехватки ресурсов.

Скорее всего, эта компания находится на стадии:

○ Младенца,

○ Юности,

○ Аристократии.

7. Есть компания, имеющая следующие трудности:

Застой. Важно не то, что ты сделал или почему, а то, как ты это сделал. Фокус на несложных задачах с предсказуемым результатом, а лучше и вовсе не высовываться. Можно даже получить повышение независимо от реальных достижений.

Скорее всего, эта компания находится на стадии:

○ Младенца,

○ Юности,

○ Аристократии,

○ Бюрократии.

8. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов. Расположите этапы в правильной последовательности:

– Стратегический анализ.

– Определение миссии и целей организации.

– Оценка и контроль выполнения.

– Выбор стратегии.

– Реализация стратегии.

9. Что такое миссия организации?

○ Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.

○ Миссия – это ряд поставленных целей в результате стратегического планирования.

○ Миссия – это раздел Кодекса этики, где описывается благотворительность организации.

10. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

🟪 внешней среды,

🟪 непосредственного окружения,

🟪 внутренней среды организации,

🟪 природных явлений,

🟪 глобального потепления.

11. С учетом каких факторов выбирается стратегия развития компании?

🟪 конкурентной позиции компании в данной отрасли;

🟪 перспектив развития самой отрасли;

🟪 технологий, которыми располагает компания.

12. На какой вопрос нужно ответить, чтобы оценить выбранную стратегию?

○ Приведет ли выбранная стратегия к достижению целей компании?

○ Приведет ли выбранная стратегия к успеху компании?

○ Отвечает ли выбранная стратегия бюджету компании?

13. Что значит «каскадировать цель»?

○ Каскадирование – это «дробление» общих целей до конкретных задач и действий.

○ Каскадирование – это интеграция всех целей компании в единую цель.

○ Каскадирование – это разновидность стратегического анализа окружающей среды.

14. Увеличить продажи продукта Х на 20 % к середине 2-го квартала. Это цель или задача?

○ Цель.

○ Задача.

15. Расположите этапы процесса подбора персонала в правильной последовательности:

– займитесь поиском,

– создайте инструкции (опишите должностные обязанности искомого сотрудника),

– определите требования к кандидату,

– примите решение,

– отберите заявки и протестируйте кандидатов,

– проведите интервью с соискателями,

– сопоставление.

16. Ваш друг попросил вас устроить его на работу в вашу компанию. Как вы поступите?

○ Порекомендую его резюме на рассмотрение как кандидата на открытую вакансию.

○ Откажу ему. Нельзя работать с друзьями в одной компании.

○ Устрою его на вакансию, сказав остальным, что провел собеседование и он подходит.

17. Перечислите стадии формирования команды по Брюсу Такману:

🟪 Формирование,

🟪 Шторм,

🟪 Нормализация,

🟪 Функционирование,

🟪 Реформа,

🟪 Кристаллизация,

🟪 Буря,

🟪 Распад и смерть.

18. Формируя команду, я буду поощрять:

○ Сотрудничество.

○ Соревнование.

19. Какие ожидания вы проясните с командой прежде всего?

🟪 цели,

🟪 задачи,

🟪 стандарты качества,

🟪 рабочий график,

🟪 систему поощрений и наказаний.

20. Ваш коллектив перевыполнил план. Как лучше выразить свою благодарность?

○ Лично (премия, благодарственное письмо).

○ Всем сразу (на собрании, рассылкой по e-mail).

21. Как часто это нужно проводить оценку деятельности сотрудников? Выберите 2 варианта:

🟪 раз в год,

🟪 раз в полгода,

🟪 поквартально.

22. Что такое Директивный стиль управления?

○ Руководитель постоянно все контролирует и говорит персоналу, что делать и как.

○ Руководитель доверяет управление профессиональному коллективу.

○ Управленческие функции делятся пополам между коллективном и управленцем.

23. Для какого уровня компетентности сотрудника подходит стиль Контролируемая практика:

○ Уровень 1.

○ Уровень 2.

○ Уровень 3.

○ Уровень 4.

24. Сотруднику какого уровня компетентности вы поручите менее важную, но срочную задачу? Выберите несколько правильных вариантов:

🟪 Уровень 1.

🟪 Уровень 2.

🟪 Уровень 3.

🟪 Уровень 4.